Pymes y autónomos en el blog de la red comercial Weblogssl dedicado a tratar los temas cotidianos a los que se enfrentan ese colectivo de más de 4 millones de empresas en nuestro país. 

No soy lector habitual del blog, pero el artículo Errores en la gestión de personal, me ha llamado mucho la atención, como un manual de lo que no se debe de hacer en recursos humanos. Ni en grandes ni en pequeñas empresas.

Empezando por el título, su autor, Remo, ya nos da algunas pistas de su visión de los recursos humanos en las empresas, utilizando el término personal. Puede parecer un poco detallista distinguir entre dos términos, pero tiene su interés, ya que en la propia definición, va nuestra visión sobre como tratar estos temas en la empresa. 

• El Personal se trata como un recurso estático. No se le forma, no evoluciona, no se interactua con él para mejorar su motivación, productividad o capacidad de trabajo, no se le integra dentro de la visión y la filosofía de la empresa, no se le forma. Se le paga a fin de mes por el trabajo que realiza y se acabó.
• El recurso humano es un recurso dinámico a lo largo del tiempo, que cambia, mejora o empeora, y se gestiona siempre orientado a la mejora. Se le forma, para mejora profesional o personal, se le integra dentro de la empresa y se busca mejorar sus capacidades, habilidades, para que crezca a lo largo del tiempo. 

Es lógico que las personas no somos invariables a lo largo del tiempo, y también que la segunda opción es en muchas ocasiones mucho más costosa que la primera. Eso nos lleva a formularnos la siguiente pregunta:

¿Que tipo de profesional busco para mi empresa?

El primer error se comete cuando se contrata al personal. Siempre buscamos los mejores, y la cuestión primordial es ¿necesitamos realmente a los mejores? No, indudablemente no siempre necesitamos al mejor candidato de un puñado de curriculums.

Este es un error de manual. Y no por la afirmación, que bajo determinadas condiciones puede ser correcta, sino porque habitualmente no sabemos que tipo de persona buscamos para un determinado puesto, porque ni siquiera sabemos las labores que ha de realizar en ese puesto. 

A la hora de realizar un proceso de selección, lo primero que debemos hacer es un perfil del puesto, donde se indiquen todas las tareas y responsabilidades a desempeñar dentro de ese puesto, y definirlas en un documento que utilizaremos posteriormente para la selección de ese puesto. La persona más indicada es la que ocupa el puesto actualmente, porque sabrá mejor que nadie cuales son las tareas a desarrollar. Luego podemos consensuarlo con la persona responsable de supervisar ese puesto, para verificar que es correcto. 

Este proceso es básico en cualquier empresa, tenga 10 o 10.000 empleados, porque nos permitirá ajustar los procesos de selección de forma que no perdamos tiempo ni dinero, que son los dos recursos más valiosos de una empresa. Se debe de realizar lo antes posible, incluso antes de tener que realizar un proceso de selección. 

Posteriormente, se entregará este documento al trabajador cuando se firme el contrato y se firmará por las dos partes para indicar que se está de acuerdo.

Perfil competencial de los candidatos

Imaginemos que en el departamento de administración de la empresa de Paco, que tiene 15 empleados, queda libre un puesto de administrativo para realizar apuntes contables y seguimiento de cobros y pagos, en dependencia del contable de la empresa, así como diversas gestiones administrativas. Nuestra banda salarial es de 18.000 a 22.000€.

Lo más habitual en las ofertas de trabajo es poner cosas como:

Empresa sector tal y cual selecciona:

Licenciado ADE
Mínimo 3 años de experiencia
2 años de experiencia con Contaplus
Conocimientos de: Contabilidad, gestión documental, creación de balances, consolidación de cuentas, fiscal y tributario
Buena presencia, Carnet de Conducir
Se valorará máster en finanzas
Salario a negociar según valía

Cuando en realidad el perfil que realmente necesitamos es:

Administrativo con conocimientos de contabilidad para el departamento de administración
FPII Contabilidad o Similar
Se valoraran prácticas en empresas en el departamento de administración 
18.000 – 22.000€

¿Cual es la diferencia? Probablemente la primera oferta la descarten muchos candidatos que si se hubieran interesado en la segunda, con lo que sólo obtendremos candidatos de los que “disparan a todo lo que se mueve”. 

El segundo efecto es que muchos candidatos con un perfil de dirección financiera se presentaran a la primera oferta y la empresa quedará muy mal en el momento en el que descubran la realidad del puesto de trabajo ofertado.

Lo peor que puede pasar es que contratemos un candidato del perfil de la primera oferta que, con seguridad, a los pocos meses se desmotivará al ver la realidad de la empresa, y se marchará, con lo que habremos tirado el tiempo y el dinero con él.

¿Cuanto debo de pagarle a un empleado?

El segundo gran error lo tenemos cuando no limitamos la retribución a pagar. Siempre hay que intentar pagar lo mínimo posible, y eso significa ceñirse escrupulosamente al convenio colectivo, sin excepción. Si pactamos por encima de ocnvenio, los problemas nos van a provenir en hipotéticas situaciones de incapacidad laboral, pagos excesivos en horas extras, y por si fuera poco, además del gasto que supone el trabajador, incrementamos los gastos de seguridad social.

En primer lugar, tenemos que partir de una base de confianza hacia el candidato. Aquí, el autor parte de la base de que el candidato va a empezar a darse de baja, hacer horas extras y otras cosas. La predisposición a la desconfianza o a que el candidato nos va a engañar es uno de los peores síntomas en la gestión de la empresa. 

Con respecto a las horas extras y a los gastos de seguridad social, son causa de una mala planificación y desconocimiento empresarial. Si el trabajo está bien planificado, nunca habrá que hacer horas extra y si conocemos bien cuales son las subvenciones/reducciones a las que podemos acogernos, reduciremos mucho los gastos de seguridad social.

La formación

El tercer gran error lo tenemos por invertir en formación. Cada euro que gastamos en formación, euro que le regalamos a la siguiente empresa donde termine el trabajador, porque ¿no os ha ocurrido nunca que después de preparar un trabajador se ha marchado a la competencia? 

Después de lo expuesto anteriormente, no me extraña absolutamente nada que se marchara a la competencia. La formación es un aspecto básico de los Recursos Humanos. Pero no lo es sin control ni planificación. Si un trabajador me pide hacer un curso, debemos de evaluar -con él- la necesidad real de hacerlo, si eso hará que mejore un área de la empresa, si retenemos el talento de ese trabajador, y un sinfín de cosas más, y por último, si a raíz de la formación el trabajador adquiere más responsabilidades o competencias, cambia el perfil del puesto, del que hablábamos más arriba.

Si un trabajador está recibiendo formación, no está en su puesto de trabajo, coste adicional que tengo que sumarle a todo el invento.

Otro gran error. ¿Y si resulta que después de recibir la formación el trabajador puede cubrir un área que antes no cubría, incluso reduciendo las tareas de sus superiores, y por lo tanto el coste de tener a otra persona? La formación es una inversión de futuro.

En general las personas son una inversión de futuro siempre, por muchas razones. Deben ser tratados como recursos que mejoran con el tiempo, como un árbol que crece, o un niño que va evolucionando, profesional y personalmente.

Pero claro, para eso, primero hay que tener visión de futuro.

Por último, una pregunta: ¿En vuestras empresas hay personal o hay Recursos Humanos?