Métricas ágiles fundamentales (I)

Conocer métricas ágiles más allá de los Story Points es necesario y fundamental. En este primer artículo de una serie de 3, hablamos de métricas a alto nivel

La principal medida de progreso en marcos de trabajo ágiles no son los puntos de historia, sino el software terminado. Muchos equipos siguen utilizando una medida de estimación subjetiva como una métrica absoluta para predecir. Malas noticias. Los puntos de historia (story points) no sirven para nada. Las buenas. Existen varias métricas ágiles que son fundamentales y pueden empezar a usarse inmediatamente. Veámoslas.

Métricas Macro

Las métricas macro son aquellas que permiten obtener información a alto nivel de una pila de tareas por hacer, lo cual permite tomar decisiones o plantear teorías para el conjunto de equipos que desarrollan un producto.

diagrama de flujo acumulado

El Cumulative Flow Diagram (CFD)

Este diagrama indica cuantos Product Backlog Items hay en cada uno de los estados del backlog. Para obtenerlo, se puede usar software -en el caso de la imagen, JIRA- o de forma manual de forma muy sencilla. Esto es, dibujando un diagrama, y al final de cada día, actualizando el valor acumulado de cada uno de los elementos que tenemos en el Product Backlog.

WIP Limit

WIP

La primera de nuestras métricas ágiles es el WIP. El WIP nos indica en cualquier momento el trabajo que está en curso. Si miramos el diagrama detenidamente, podemos obtener el trabajo en curso en cualquier momento midiendo la distancia entre el trabajo pendiente del backlog y el trabajo que todavía no ha sido entregado. Esta medida nos indica, de un vistazo, si los equipos están trabajando en demasiadas cosas a la vez.

Reducir el trabajo en curso contribuye a reducir la frecuencia de entrega. En entornos ágiles, las entregas frecuentes son muy importantes y permiten obtener un feedback rápido del cliente para poder adaptar la estrategia.

Algunas organizaciones tienen 6 o más meses de trabajo en curso. ¿Que significa eso en métricas de negocio? Que existe una inversión que no está produciendo ningún resultado y que conforme pasa el tiempo, reduce su posible retorno (ROI) y por tanto aumenta el riesgo. Reducir el trabajo en curso se hace más fácil relacionando las métricas de producto con las métricas de negocio de esta manera.

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De esta manera, se justifica la necesidad de introducir técnicas de Continuous Delivery o DevOps en los equipos de desarrollo, o incluso de refactorizar la base de código para facilitar entregas más frecuentes.

customer lead time metric

Average Customer Lead Time

Si trazamos una línea horizontal en el diagrama de flujo acumulado, obtenemos el tiempo medio de entrega al cliente para el conjunto de nuestro Product Backlog. A pesar de ser un concepto de Scrum, también se puede utilizar en Kanban u otros métodos.

El tiempo medio de entrega al cliente nos dice cuanto pasa, de media, desde que ponemos algo en el backlog hasta que esto está entregado. Es un concepto macro. Puede que haya elementos del backlog que normalmente tarden mucho menos o mucho más.

Si un equipo no se siente identificado con un customer lead time muy alto ya que normalmente tardan poco en completar los ítems, hay que observar varios factores.

El primero es si la definition of done de ese equipo permite realmente poner el software en producción. Que una tarea esté hecha por el equipo y tenga que esperar un proceso de puesta en producción hace que su ROI descienda con el tiempo.

El segundo puede ser que el Product Backlog se haya convertido en la “carta a los reyes magos”. Eso hace que las posibles ideas junto con el análisis de su beneficio vayan perdiendo sentido con el tiempo y que el Product Owner no esté trabajando lo suficiente para mantener un backlog que aporte valor al negocio.

cycle time metric

Cycle time

Si trazamos la diagonal entre el WIP y el Customer Lead Team, obtenemos el tiempo de ciclo. Esto es, el tiempo que el equipo pasa trabajando en la tarea hasta que esta está entregada. Esto no es el tiempo real que un desarrollador tarda en realizar la tarea, sino el total desde que se empezó hasta que se dio por terminada.

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Se puede ver la relación obvia entre estas tres métricas. Reducir el WIP afecta al customer lead time y al cycle time. Para reducir el Cycle Time no nos queda más remedio que reducir el Customer Lead Time.

La ley de little

En realidad, todo esto tiene un nombre: la ley de Little. Este señor demostró la relación entre el número medio de clientes en una tienda, su frecuencia de llegada y el tiempo medio que pasaban en la tienda. A pesar de sonar bastante inofensivo, es la base de Kanban.

Por otro lado, aunque usemos Scrum, podemos tratarlo como un sistema Kanban, dado que tenemos acceso a el diagrama de flujo acumulado del cual podemos extraer las métricas. En otro artículo hablaré de cómo hacerlo con números.

Así, si una organización quiere aumentar la agilidad ofreciendo software en ciclos más cortos, no tiene más remedio que invertir en mejorar las herramientas que favorecen que el software se ponga en producción, esto es, operaciones y desarrollo. Aquí entra en juego el factor humano. No se puede simplemente añadir más miembros a un equipos, sino que requiere tener en cuenta otro triángulo de hierro: El de infraestructura/arquitectura, producto y personas. En el próximo de la serie, hablaremos de métricas micro.

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Publicado por Jerónimo Palacios Vela

Mi misión es ayudar a mejorar la profesión del desarrollo de software. Soy Professional Scrum Trainer de Scrum.org, Accredited Kanban Trainer de Lean Kanban y facilitador de LEGO® Serious Play. Vivo entre Berlín y Granada. Me encantan la vela y el Rugby

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