Mi compañera Mariola me envía un excelente artículo sobre la forma de comunicar ideas y valores. Habitualmente recibo correos preguntándome por mis charlas, preguntas que en la mayoría de las ocasiones van buscando una receta para mejorar la forma de comunicar. Rubén propone un modelo de comunicación centrado principalmente en mensaje, persona y modo de transmisión, que se resume de la siguiente manera:

• Mensaje: Ha de ser positivo, relevante y claro
• Persona: Ha de ser, creíble, empática y cortés
• Modo: Profesional, transversal y gradual

Me quedo con la última parte, requisito fundamental: ser breve. El resto del artículo está en el blog de Rubén Brenes. La foto es de estudiogokiburi

Hay varias corrientes (Maslow, csikszentmihalyi, Berne) que están de acuerdo en que la validación o la pertenencia son dos necesidades básicas del será humano.

Que los demás nos digan cosas que nos hacen sentir bien y engorden nuestro ego es algo que mueve a muchas personas, un motor social en el que se basa gran parte de la publicidad y el marketing -neuromarketing lo llaman ahora-. Mi amigo Jose Maria Garrido me manda este bonito video donde se puede ver como algunas personas nos acercamos a aquel que nos valida.

Mi experiencia en inteligencia emocional me dice que muchos de los problemas que arrastramos hoy en día vienen desde la infancia debido a que no nos hemos sentido validados por nuestros padres, nuestros amigos, nuestra familia o incluso nuestras parejas.

Es por ello que buscamos la validación en personas de nuestro entorno. En jefes y compañeros cuando pedimos que nos valoren un trabajo. En la pareja cuando le preguntamos si vamos guapos. En la familia cuando queremos que aprueben nuestras decisiones.

¿Te sientes validado?

Een las organizaciones, entes sociales -hoy en día lo que no es social no existe- la media se hace en función de los resultados conjuntos, del pensamiento de colmena.

¿Que ocurre si un zángano -que nombre más genial- en una colmena no realiza su cometido? que devalúa el resultado del trabajo del resto de la colmena. Tira la media.

Y además, sienta un precedente. Es curioso el funcionamiento del cerebro humano. Cada uno de nosotros consideramos que hacemos lo mejor siempre, dentro de nuestras circunstancias. Y ahí está el truco, adaptamos nuestras circunstancias según nos interesa. Así siempre hacemos lo mejor.

El problema es que generalmente no tenemos métricas para medir la realidad, y nos basamos en percepciones, tan fácilmente alterables que debería de darnos miedo que las organizaciones se gestionen así.

Esto me ha venido a la mente leyendo este artículo de Seth Godin

¿Alguna vez has conocido a ese CEO de una empresa de una sola persona? ¿Cuantas empresas conoces que tienen un CEO, un CTO, un CIO y un CFO y el número de trabajadores son tres? ¿Eres capaz de ver entre tanto humo la realidad de las fachadas y los falsos emprendedores de mentira?

Para tí, joven emprendedor, existe un nuevo estrato empresarial, el de los FEO’s (Fearless Entrepreneurship Officers), con estas reglas, que al igual que el nombre, me acabo de inventar ahora mismo.

• Un FEO reconoce que trabaja sólo, o como mucho con ayuda de sus amigos para sacar su emprendimiento adelante.
• Un FEO no tiene empleados, subordinados o colaboradores, un FEO tiene compañeros de aventura.
• Un FEO ni dirige, ni acompaña; coordina, y en la mayoría de los casos es coordinado, acompañado y dirigido por sus compañeros de fealdad.
• Un FEO trabaja con personas, dando más valor a estas que a cualquier proceso, metodología o método.
• Un FEO trabaja muchas horas, sin vacaciones ni fiestas. Nunca llegará a una reunión diciendo: “Yo, como ayer estuve de vacaciones…”
• Un FEO nunca quedará en ridículo diciendo “Yo soy el director general de esta empresa [de cuatro personas]“.
• Un FEO tiene, conforme más tiempo pasa, a más personas dispuestas a unirse a su aventura, que confiaran ciegamente en él. (Gracias chicos).
• Un FEO tiene amigos, que estarán dispuestos a ayudar en tiempos difíciles, aportando su granito de arena a cualquiera de sus causas. Gente en la que confiar, que confía en él.
• Un FEO no discute con sus compañeros, les dice: “Adelante, confío en vosotros”.

En definitiva, un FEO no es un minglanillas reprimido con ansias de tener un poco de poder para meterse una escoba por el culo mientras profetiza sobre su grandeza como Director General de una empresa que no le importa a nadie donde trabaja él solo.

• Y la regla de oro del FEO: Es honesto. El resto de los principios, como las lentejas, si te gustan las coges y si no, los dejas.

Nota: Por si alguien todavía se lo pregunta, la traducción oficial de FEO al español es Emprendedor, ¡con dos huevos!.

Estoy emprendiendo un nuevo proyecto empresarial, con dos socios en los que he depositado mi confianza y me llevan de la mano, con una buena perspectiva a corto y medio plazo.

Este mundo está montado en base a la confianza. Si no confías en las personas, en las empresas o colectivos o en el sistema, nada tiene sentido. Ser desconfiado es una práctica que a largo plazo te lleva a estar sólo. Y os aseguro que estar sólo es algo que ningún emprendedor debería hacer. Por varias razones, algunas evidentes y otras menos evidentes que no vienen al caso porque cada cual tiene las suyas propias.

Estos días he aprovechado para ver a algunos amigos. Es sorprendente escuchar la percepción que las personas tienen de ti, y de la cual no eres consciente hasta que surge la ocasión. Gente que está dispuesta a confiar en tí aunque proyectos anteriores no hayan salido bien, o aunque si lo hayan hecho. Sois muchos de vosotros los que me habeis animado a emprender una nueva etapa, con vuestros comentarios y apoyos. Nada mejor que confiar en el crowdsourcing cuando no se tiene muy claro hacia que dirección avanzar.

Sólo queda decir, citando a Beatrix Kiddo: “The hard work is done”.

Que te despidan sin duda es un trago amargo.

Que te encuentres en una ciudad que no es la tuya no es agradable.

Que más de cincuenta personas te den ánimos, 7 ofertas profesionales, y que además se preocupen por tí, no tiene precio.

A todos, Gracias.

Ahora mismo estoy leyendo The Purple Cow y The Big Moo, de Seth Godin, y al final descubres que el subtítulo reza la realidad: “Stop trying to be perfect and start being remarkable”, que en una traducción libre sería “Para de intentar ser perfecto y empieza a ser recordado”.

Y para ello no hace falta planear grandes estrategias, ya que son las pequeñas cosas las que funcionan para llegar a conseguir este objetivo: como vestimos, como actuamos e incluso como damos la mano.

Como aperitivo, podemos empezar con unas tarjetas de visita. Encontrado en menéame.

Emilio Márquez y Luis Rull, por Antonio Rull (Cogida sin permiso del flickr de Luis Rull, )

Ayer contaba que una de las anécdotas más divertidas que recuerdo desde que me muevo en el entorno de blogs y emprendedores, es cuando conocí en persona a Emilio Márquez.

Fue durante la I Jornada de Negocio de Networking Activo. Lo cierto es que alguna vez había tenido oportunidad oportunidad de contactar con él  por correo electrónico y ya me encontraba en la Red Profesional de Contactos de su empresa, pero nunca lo había visto en persona.

Por aquel entonces yo andaba todavía con Fernando y con Dani en thecircus. Desde Networking Activo nos habían invitado a la comida de negocios, pero dió la casualidad de que coincidió con el Google Developer Day, y nosotros, que como buenos emprendedores del mismo perfil, íbamos a todos sitios juntos, decidimos irnos al evento de google, y luego pasarnos por la fiesta que organizaban en un local en Azca con un nombre indio… ¿El tomahawk?

Llegamos sobre las 11 en un taxi desde embajadores, nos alojábamos en casa de Rafa Osuna, y mientras yo me quedaba pagando el Taxi, Fernando se acercó a la puerta del local con toda la intención de entrar, y un vigilante que medía dos metros le paró. Dió la casualidad de que Emilio estaba en la puerta. La conversación pudo ser tal que así:

- ¿Donde váis?

- Venimos a la fiesta

- ¿A qué fiesta?

- Pues… a la fiesta. A la de marqueze. A lo de marqueze.

En ese momento el vigilante mira a Emilio, que hace una imperceptible negación de la cabeza, como diciendo: ¿Y estos colgaos de donde salen? Y justo cuando ya nos iban a mandar a tomar una copa dos calles más abajo, llegué yo y, después de decirle quien era y que hacíamos allí, nos dejó pasar. Recuerdo que le dije quien era y me preguntó. ¿Y por qué no lo habeis dicho antes?

En fín, contado así probablemente no tenga mucho interés, pero es una de las anecdotas más divertidas que me han ocurrido.

Para otro día queda cuando José A. gelado y yo sólo encontrabamos restaurantes chinos para chinos (con un cartel bien grande en puerta que decía Casa Pepe – Paella valenciana) en Valencia, cuando nos fuímos de botellón en Málaga con Andy Ramos, Leonardo Cervera, de la comisión europea y David Ochoa disfrazado de luchador mejicano o cuando nos echaron los empleados de un Japonés cenando con Benjamí, Ícaro, Antonio, José A. Gelado y Rosalía Lloret, en la que probablemente ha sido una de las noches más divertidas que he pasado ultimamente.

Habitualmente, el pensamiento es tendente a dictarnos que si una persona no paga por algo, entonces no es un cliente, y por lo tanto no hay que tratarlo como tal. En Internet, lamentablemente, ocurre lo mismo. Un tema que no se menciona en las conversaciones de los eventos a los que asisto es la de los usuarios. No es que sea importante, es que es el único tema a tratar. Aunque no paguen por un servicio o producto, los usuarios son clientes, y hay que darles lo que piden.

Probablemente venga precedido por una cultura avocada al egocentrismo, al yo como centro del universo, pero nos damos cuenta de que son nuestros clientes los que provocan que seamos el centro o los extremos, y la interacción que podemos tener en ese proceso es mínima. 

La diferencia del éxito y el fracaso

Hace unas semanas tuve la oportunidad de cenar con dos amigos, americanos, y salió este tema. El mercado anglosajón es un mercado mucho más saturado que el nuestro, al que si además le unimos una iniciativa emprendedora inculcada a los niños desde que son pequeños, hace que su visión de los negocios sea totalmente distinta a la nuestra.

¿Quien no ha escuchado a una persona que ha fracasado buscar unas excusas tan finamente hiladas que parece que son únicas y absolutistas?

Cuando fracasamos, la explicación real en la mayoría de los casos es simple: No entendimos el mercado al que nos dirigíamos. Pensamos mucho en el nosotros y poco en el ellos, lo que al final provocó que el ellos, que es la base de nuestro negocio, decidieran emigrar a otros parajes. 

Siempre que me llega una crítica de usuarios en un proyecto en el que estoy involucrado, procuro analizarla adecuadamente, buscar algún patrón con quejas anteriores que me indique si hay algo que estamos haciendo mal. Por supuesto aplicando siempre el principio de pareto. Si hicieramos caso a todas las sugerencias que llegan, entonces nos encontrariamos con que tenemos que dedicar más recursos de los que tenemos disponibles exclusivamente a los usuarios. 

Según el principio de pareto aplicada a las sugerencias de los clientes, el 20% de las sugerencias que recibamos de nuestros clientes supondrán el 80% de nuestras mejoras. Nuestro trabajo como gestores es identificar correctamente ese 20%, separando la paja del trigo.

Empieza a pensar como tus clientes

Un recurso recurrente en la metodología GTD de David Allen es el de la Mente como un niño. Cuando pedimos que nos hagan sugerencias de mejora, o las recibimos sin haberlas pedido, la primera reacción es la de excusarnos. “Es que esto está así porque….”, “Es que a la gente le gusta así…”, o quizás la mejor de todas: “Es que la competencia lo hace así…”

La última merece de un análisis detallado, porque indica un nivel de ineptitud ciertamente interesante, dado que, si haces las cosas en base a lo que hace la competencia, no sólo serás una burda copia de esta, sino además arrastraras todos sus errores, y te verás obligado a ir siempre detrás de tus competidores. Tu capacidad de innovar y cambiar las cosas habrá quedado reducida a cero, antes de empezar.

Es correr una maratón donde sabes que lo máximo que esperas es terminar segundo. Probablemente termines décimo, y si la competencia usa recursos escondidos -siempre los tiene- abandonarás. Es el momento de la autocomplacencia y de ir ideando esa fina hilada de excusas que hagan que tu historia suene creible.

Mejoras o Factores higiénicos 

Un error común, provocado generalmente por no tener ni idea, es confundir mejoras o innovación con el desarrollo de factores higienicos.

Los factores higienicos son los que se le presuponen a algo y son inherentes a esto. Dos ejemplos:

• En un portal dedicado al mundo del motor, se presupone que trataré los temas referentes al motor. Incluir un apartado dedicado a la Formula 1 no es una mejora o una innovación, es un factor higiénico. 
• En un portal de e-commerce que vende cactus, incluir un sistema de pago por tarjeta de crédito no es una mejora de cara a los usuarios, es un factor higiénico.

De esto extraemos una conclusión clara, tal y como la postuló Frederick Herzberg: Los factores higiénicos solo causan insatisfacción. Cuando se satisfacen no producen ninguna mejora, sino que son lo que se espera, por ser inherentes al entorno en el que nos movemos. Si en un portal de motor no hablamos de Fórmula 1, o en un e-commerce no permitimos el pago por tarjeta, entonces produce insatisfacción. Si se cumple, entonces son lo que se espera de ellos.

Una mejora del primer ejemplo sería desarrollar un sistema que les permita enviar sus propias crónicas de los campeonatos. Integrarlos dentro del proceso. Nos damos cuenta de que lo que es una innovación en un portal de motor, es un factor higiénico en un sitio colaborativo como menéame.

Identifica las expectativas, cúmplelas, y hazlo ya

Lo más difícil de todo es avanzar un paso más allá que nuestros usuarios e identificar las expectativas, presentes o futuras que tengan. Hay múltiples herramientas que nos permitiran hacer mejoras que, aunque imperceptibles, situarán a nuestros clientes siempre en un plano positivo hacia nuestro negocio.

Si lo conseguimos, el retorno será varias veces superior a la inversión que realicemos. Tus usuarios son tus clientes, ábreles la puerta, sonríeles y trátales de forma que la próxima vez, sólo puedan pensar en ti.

Son muchos años ya hablando de la neutralidad de la red. Un concepto que va asociado a la propia definición de la red, y que ha sido tratado desde muchos puntos de vista, pero siempre llegando a una conclusión: La red debe ser libre, exceptuando casos flagrantes como son los delitos y temas como la pornografía infantil.

Son los propios usuarios de la red los que ayudan a combatir este tipo de contenidos, haciendo de la red un lugar más seguro en esos aspectos, convirtiendose en un sistema autorregulado y protegido por sus propios integrantes.

El ataque de los neo-luditas

Enrique Dans comentaba hace unos días el problema que suponían los neoluditas en la neutralidad de la red. Personas que nunca han entendido en la red, pero que utilizan el poder que les ha otorgado la sociedad para, asesorándose por personas que tienen sus propios intereses, legislar de una forma que deja de lado a los verdaderos artífices de que un sistema como Internet funcione.

El problema es que poco a poco nos vamos acostumbrando a este tipo de noticias, que supuestamente se esgrimen como a favor de una parte de la sociedad, y vamos perdiendo totalmente la sensibilidad ante problemas que nos afectan directamente, en este caso el que un sistema en el que confiamos sea neutral, poniendo cada vez más fácil convertir Internet en un lugar restringido, en un campo con barrotes de oro, pero al fin y al cabo, barrotes.

¿Donde están los límites?

Vivimos en una sociedad evolucionada de la auto-regulación o el ajuste mutuo, que toma como norma fundamental una norma: Las personas son libre mientras su libertad no interfiera en la de otras personas.

Es el ejemplo habitual de la libertad de expresión. La expresión es libre mientras no ponga en no suponga una afrenta a la libertad de otros. Casos como los recientes juicios a la libertad de expresión contra Federico Jimenez Losantos ponen las cartas sobre la mesa. En el momento que abandonamos la libertad de expresión para realizar acusaciones e infringir las normas fundamentales del respeto social, dejamos de tener derecho a la libertad de expresión, y nuestro acusado tiene derecho a defenderse por los medios legales establecidos.

El problema fundamental es cuando los mismos que defienden esos derechos de libertad son los mismos que legislan a favor de que se limiten y se restringan a favor de unos cuantos jueces que decidiran que importa y que no. Debemos preguntarnos cuanto hay desde el momento en que un estado legisla en contra de lo que considera maligno y contraproducente hasta que cede el derecho a decidir a personas con intereses propios.

¿Quien vigila al vigilante?

En primer lugar, como premisa inicial, asumimos que la red es un espacio localizado, es decir, que las normas que rigen en cada país deben de ser de aplicación a Internet. Si Italia legisla un tema como el del acceso a los contenidos P2P, España puede hacer otra cosa, La Unión Europea puede fomentar una directiva de aplicación a la red y EE.UU. no tiene que hacer lo mismo. Esto provoca dos problemas.

El primero es que un sistema localizado no se puede aplicar a un sistema global. La legislación de aplicación en materia de Internet se mueve en una dimensión distinta de la de aplicación localizada por regiones, estados o confederaciones de estados.

El segundo es que provoca vacíos imposibles de resolver. Al igual que The Pirate Bay quería comprar su propio País (cosa harto dificil, considero), las empresas de dudosa legalidad pueden hacer lo mismo -de hecho lo hacen.

Esto simplemente es una llamada a un cambio de paradigma que es necesario que se produzca. Un cambio de paradigma que los políticos, legisladores y personas de poder no pueden entender, principalmente porque entender algo que consideras una amenaza es harto dificil, por definición.

¿Hasta donde puede llegar el cambio?

Ortega y Gasset indicaba que para que un cambio -social- se produzca hacen falta al menos dos generaciones, 50 años. El problema es que la velocidad de desarrollo de Internet crece de forma exponencial, haciendo dificil aplicar cualquier directiva que se proponga, ya que durante el tiempo de preparación de esta, nos enfrentaremos a un escenario totalmente distinto al inicial.

La única solución es dejar que los propios usuarios sean los que provoquen un cambio necesario para que continue la evolución social. Si hay una lección que nos ha enseñado la historia, es que las revoluciones siempre han nacido del pueblo, nunca de la clase dirigente, normalmente después de una rebelión.

Falta poco para que se inicie la rebelión de la neutralidad. ¿Vendrá después una nueva revolución que cambie la forma de entender las cosas, no sólo en la red, sino en el mundo real, y los mas importante, se iniciara esta en la red?

No soy lector habitual del blog, pero el artículo Errores en la gestión de personal, me ha llamado mucho la atención, como un manual de lo que no se debe de hacer en recursos humanos. Ni en grandes ni en pequeñas empresas.

Empezando por el título, su autor, Remo, ya nos da algunas pistas de su visión de los recursos humanos en las empresas, utilizando el término personal. Puede parecer un poco detallista distinguir entre dos términos, pero tiene su interés, ya que en la propia definición, va nuestra visión sobre como tratar estos temas en la empresa. 

• El Personal se trata como un recurso estático. No se le forma, no evoluciona, no se interactua con él para mejorar su motivación, productividad o capacidad de trabajo, no se le integra dentro de la visión y la filosofía de la empresa, no se le forma. Se le paga a fin de mes por el trabajo que realiza y se acabó.
• El recurso humano es un recurso dinámico a lo largo del tiempo, que cambia, mejora o empeora, y se gestiona siempre orientado a la mejora. Se le forma, para mejora profesional o personal, se le integra dentro de la empresa y se busca mejorar sus capacidades, habilidades, para que crezca a lo largo del tiempo. 

Es lógico que las personas no somos invariables a lo largo del tiempo, y también que la segunda opción es en muchas ocasiones mucho más costosa que la primera. Eso nos lleva a formularnos la siguiente pregunta:

¿Que tipo de profesional busco para mi empresa?

El primer error se comete cuando se contrata al personal. Siempre buscamos los mejores, y la cuestión primordial es ¿necesitamos realmente a los mejores? No, indudablemente no siempre necesitamos al mejor candidato de un puñado de curriculums.

Este es un error de manual. Y no por la afirmación, que bajo determinadas condiciones puede ser correcta, sino porque habitualmente no sabemos que tipo de persona buscamos para un determinado puesto, porque ni siquiera sabemos las labores que ha de realizar en ese puesto. 

A la hora de realizar un proceso de selección, lo primero que debemos hacer es un perfil del puesto, donde se indiquen todas las tareas y responsabilidades a desempeñar dentro de ese puesto, y definirlas en un documento que utilizaremos posteriormente para la selección de ese puesto. La persona más indicada es la que ocupa el puesto actualmente, porque sabrá mejor que nadie cuales son las tareas a desarrollar. Luego podemos consensuarlo con la persona responsable de supervisar ese puesto, para verificar que es correcto. 

Este proceso es básico en cualquier empresa, tenga 10 o 10.000 empleados, porque nos permitirá ajustar los procesos de selección de forma que no perdamos tiempo ni dinero, que son los dos recursos más valiosos de una empresa. Se debe de realizar lo antes posible, incluso antes de tener que realizar un proceso de selección. 

Posteriormente, se entregará este documento al trabajador cuando se firme el contrato y se firmará por las dos partes para indicar que se está de acuerdo.

Perfil competencial de los candidatos

Imaginemos que en el departamento de administración de la empresa de Paco, que tiene 15 empleados, queda libre un puesto de administrativo para realizar apuntes contables y seguimiento de cobros y pagos, en dependencia del contable de la empresa, así como diversas gestiones administrativas. Nuestra banda salarial es de 18.000 a 22.000€.

Lo más habitual en las ofertas de trabajo es poner cosas como:

Empresa sector tal y cual selecciona:

Licenciado ADE
Mínimo 3 años de experiencia
2 años de experiencia con Contaplus
Conocimientos de: Contabilidad, gestión documental, creación de balances, consolidación de cuentas, fiscal y tributario
Buena presencia, Carnet de Conducir
Se valorará máster en finanzas
Salario a negociar según valía

Cuando en realidad el perfil que realmente necesitamos es:

Administrativo con conocimientos de contabilidad para el departamento de administración
FPII Contabilidad o Similar
Se valoraran prácticas en empresas en el departamento de administración 
18.000 – 22.000€

¿Cual es la diferencia? Probablemente la primera oferta la descarten muchos candidatos que si se hubieran interesado en la segunda, con lo que sólo obtendremos candidatos de los que “disparan a todo lo que se mueve”. 

El segundo efecto es que muchos candidatos con un perfil de dirección financiera se presentaran a la primera oferta y la empresa quedará muy mal en el momento en el que descubran la realidad del puesto de trabajo ofertado.

Lo peor que puede pasar es que contratemos un candidato del perfil de la primera oferta que, con seguridad, a los pocos meses se desmotivará al ver la realidad de la empresa, y se marchará, con lo que habremos tirado el tiempo y el dinero con él.

¿Cuanto debo de pagarle a un empleado?

El segundo gran error lo tenemos cuando no limitamos la retribución a pagar. Siempre hay que intentar pagar lo mínimo posible, y eso significa ceñirse escrupulosamente al convenio colectivo, sin excepción. Si pactamos por encima de ocnvenio, los problemas nos van a provenir en hipotéticas situaciones de incapacidad laboral, pagos excesivos en horas extras, y por si fuera poco, además del gasto que supone el trabajador, incrementamos los gastos de seguridad social.

En primer lugar, tenemos que partir de una base de confianza hacia el candidato. Aquí, el autor parte de la base de que el candidato va a empezar a darse de baja, hacer horas extras y otras cosas. La predisposición a la desconfianza o a que el candidato nos va a engañar es uno de los peores síntomas en la gestión de la empresa. 

Con respecto a las horas extras y a los gastos de seguridad social, son causa de una mala planificación y desconocimiento empresarial. Si el trabajo está bien planificado, nunca habrá que hacer horas extra y si conocemos bien cuales son las subvenciones/reducciones a las que podemos acogernos, reduciremos mucho los gastos de seguridad social.

La formación

El tercer gran error lo tenemos por invertir en formación. Cada euro que gastamos en formación, euro que le regalamos a la siguiente empresa donde termine el trabajador, porque ¿no os ha ocurrido nunca que después de preparar un trabajador se ha marchado a la competencia? 

Después de lo expuesto anteriormente, no me extraña absolutamente nada que se marchara a la competencia. La formación es un aspecto básico de los Recursos Humanos. Pero no lo es sin control ni planificación. Si un trabajador me pide hacer un curso, debemos de evaluar -con él- la necesidad real de hacerlo, si eso hará que mejore un área de la empresa, si retenemos el talento de ese trabajador, y un sinfín de cosas más, y por último, si a raíz de la formación el trabajador adquiere más responsabilidades o competencias, cambia el perfil del puesto, del que hablábamos más arriba.

Si un trabajador está recibiendo formación, no está en su puesto de trabajo, coste adicional que tengo que sumarle a todo el invento.

Otro gran error. ¿Y si resulta que después de recibir la formación el trabajador puede cubrir un área que antes no cubría, incluso reduciendo las tareas de sus superiores, y por lo tanto el coste de tener a otra persona? La formación es una inversión de futuro.

En general las personas son una inversión de futuro siempre, por muchas razones. Deben ser tratados como recursos que mejoran con el tiempo, como un árbol que crece, o un niño que va evolucionando, profesional y personalmente.

Pero claro, para eso, primero hay que tener visión de futuro.

Por último, una pregunta: ¿En vuestras empresas hay personal o hay Recursos Humanos?

Posteriormente, este término se traslada a la empresa. Con las mismas connotaciones. Un senior con experiencia hace coaching a una persona con menos experiencia, con el objetivo de ayudarle a identificar sus fortalezas/debilidades, y ayudarle a clarificar sus objetivos.

La esencia del coaching

No es otra que ayudar al interlocutor a que busque sus propias metas, a que piense, y a que sepa donde se encuentra. No es dar consejos sobre lo que se debería hacer o no hacer. Este es el error más grave. Eso es ser un consultor. Consiste en ayudar a clarificar los pensamientos e inquietudes, ayudar a clarificarlos, y, por supuesto, realizar un seguimiento continuado de los resultados y la evolución.

Normalmente, el coaching va acompañado de una serie de modelos conceptuales para ser llevado a cabo. Casi es como animar a un niño a que empiece a andar, lo animamos cuando cae, le ayudamos cuando lo necesita, pero no lo hacemos por él, ya que es un proceso que debe de aprender sólo. 

Enpowerment

El enpowerment es la forma, en gestión, de dar responsabilidades a los subordinados o compañeros. Hay quien podría pensar que se trata de otra forma de delegar, pero esconde algunas diferencias sutiles:

1. Delegar es trasladar una tarea a otra persona, pero la responsabilidad sobre ésta sigue recayendo en nosotros. En el enpowerment, vamos a traspasar responsabilidad sobre las tareas y la toma de decisiones.
2. Enpowerment es, por definición, confianza. Vamos a confiar en las decisiones tomadas, alentar en las malas decisiones y felicitar por las buenas.
3. Delegar es un proceso único, el enpowerment es un proceso continuo.

A primera vista, puede que el enpowerment parezca muy complicado, y de hecho lo es, a corto plazo. Pero a medio y largo plazo, hace que las personas se sientan más implicadas, motivadas y capaces para tomar decisiones, liberándonos de la toma de decisiones a corto plazo de poco valor estratégico, decisiones que, si bien cuando salen mal son molestas, no tienen un excesivo valor real. 

La asociación de los dos conceptos

Hace unos días estuve visitando a un amigo en su empresa, una distribuidora de 50 empleados, y me comentaba los problemas continuos que tenía por la falta de preocupación de los empleados sobre lo que hacían. Le pregunté si los empleados tenían responsabilidades y capacidad real de decidir sobre los aspectos que afectaban a estas. 

No me costó mucho comprobar que no era así. Los empleados recibían órdenes, y se limitaban a hacerlas conforme se las habían ordenado, sin intervenir en el proceso de mejora, o de cambio si había algún problema. Eso generaba una gran preocupación entre los directivos, que tenían que estar pendientes continuamente sobre los problemas de menor magnitud, como por ejemplo elegir un presupuesto.

Desde mi punto de vista, los dos conceptos van muy asociados entre sí, ya que el primero consiste en ayudar a la persona a desarrollarse, y la segunda en dotarla de capacidades y responsabilidades para mejorar ese desarrollo, con lo que tendremos una persona única, en la que confiar y que confiará en nosotros, proactiva y comprometida con la empresa. 

Obviamente, si cualquier persona, después de realizar el proceso, no avanza, no debe de malgastarse tiempo con ella, y proseguir realizando una buena gestión del talento.

Personalmente, he de agradecer a mi coacher, Carlos González Luca de Tena, todas las lecciones que me ha dado y el apoyo continuo que me ha prestado para crecer como persona y como profesional.