Creando espacios físicos de trabajo para equipos ágiles

A pesar de todo lo que escuchamos sobre agilidad y auto-organización de equipos de trabajo ágiles, estamos todavía muy lejos de construir entornos que realmente reflejen esa realidad. Scrum está basado en el empirismo: Transparencia, Inspección, Adaptación y vuelta a empezar. Incluso en grandes empresas que invierten en crear buenos espacios de trabajo, parece que la idea no ha calado lo suficiente. Hay que dar a los equipos la oportunidad de ser autónomos y tomar decisiones -a pesar de que haya voces que digan que la auto-organización es un mito- sobre como crear sus propios espacios de trabajo.

El secreto está en manejar restricciones, no en hacer planes

Muchas organizaciones, cuando se trata de remodelar espacios de trabajo, contratan a una empresa externa que les diga como hacerlos. Esta empresa elabora un plan y hace lo que cree que es mejor. En la mayoría de los casos, lo que es mejor es buscar lo que hacen las grandes del sector tecnológico y copiarlo sin el más mínimo atisbo de vergüenza.

Cuando los equipos empiezan a trabajar en los nuevos espacios, es cuando se descubre que hay pocas -o muchas- salas de reuniones. Que no hay espacios que permitan la comunicación abierta y el trabajo de 20 o 30 personas en un LiftingOff o que algún lumbreras pensó que lo mejor era optimizar el espacio y sentar a los distintos miembros de un equipo a 300 metros unos de otros.

Para realizar una reestructuración del espacio en organizaciones ágiles, se atiende a varias restricciones: Número de equipos (no de personas), Número de espacios de los que los equipos son dueños y número de espacios adicionales que necesitamos, prevención de riesgos, etc. En muchas ocasiones me encuentro con que la respuesta es: Es que así organizamos la empresa alrededor de la Informática. Bien, precisamente esa es la idea. Si tu empresa depende de la tecnología para funcionar, entonces asegúrate de que la tecnología está bien cuidada.

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Los equipos son dueños de su espacio

Cuando se plantea una reorganización física, lo mejor es darles a los equipos un espacio y dejarles que ellos decidan como organizarlo, contando con el apoyo necesario. La primera imagen que puede venir a la cabeza es la de un equipo que decide poner sofás en lugar de mesas o llenarlo todo de neveras de Red Bull. Ahí va un secreto: Los equipos no están formados por retrasados mentales y, además de tener las mismas ideas sobre un espacio que tu tienes, conocen mucho mejor su trabajo para entender que: Puede que necesiten espacios para colocar radiadores de información adicionales, un espacio físico para trabajar con hardware o un espacio abierto para poder reunirse sin tener que depender de un planner en Outlook.

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Los equipos son responsables de su espacio

La mejor manera de reorganizar espacios es dar la posibilidad de tener un set de elementos para poder utilizar: Mobiliario, Pizarras, Televisores, Suelo, Pintura, etc.. y que el equipo haga un trabajo de adaptación a sus necesidades. Porque DevOps no va a tener las mismas necesidades que tu producto A o tu producto B.

Ser responsable del espacio significa tener la oportunidad de readaptarlo cada vez que sea necesario, de nuevo, atendiendo a las restricciones, por ejemplo, de presupuesto. Un espacio organizado así puede responder a los pilares de Transparencia, Inspección y Adaptación mucho mejor que un equipo que cada vez que tiene que cambiar una silla, tiene que rellenar un formulario pidiéndolo a mantenimiento.

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Los espacios sirven propósitos, no estética

Los escandinavos lo tienen claro. El diseño sirve un propósito, no a sí mismo. Los equipos de un cliente con el que trabajé en 2012 tenían a sus miembros distribuidos por toda la empresa con arreglo a áreas funcionales. No podían hacer los Daily Scrum en el mismo sitio todos los días, ni siquiera a la misma hora, porque había tal problema con las salas de reuniones que, en un momento dado, todo estaba reservado y había una especia de mercado “negro” interno para negociar con las horas de las mismas.

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El resultado era un equipo que no podía hacer lo más básico de Scrum: Tener un Daily Scrum en el que todos los miembros pudieran inspeccionar y adaptar el Sprint Backlog. La solución fue trasladar el Daily a la cafetería más cercana, hasta que el manager funcional empezó a quejarse porque estaban mucho tiempo fuera. Cuando empecé a trabajar con este cliente, le pedí a dos Senior Managers que me acompañaran durante dos días a observar Daily Scrums. Fue un caos.

El Verano siguiente, esta multinacional reformó sus oficinas para crear espacios abiertos donde cada departamento tuviera al menos 5 o 6 espacios donde poder trabajar sin necesidad de pasar por el planning. Esto supuso una reducción de salas de reuniones y ocasionó quejas de los expertos en reunirse. Durante el proceso se descubrió que había una persona que reservaba distintas salas de reuniones a lo largo del día para trabajar en ellas. Se había creado una especia de despacho móvil. Lo había hecho porque sentado en su mesa, las interrupciones no dejaban de llegar.

Una pequeña conclusión

La reorganización de espacios refleja la cultura real de una empresa. Si ésta es impuesta, sin consultar y sin tener en cuenta las necesidades reales, no se puede esperar mucho de los productos que crean. En el anterior ejemplo, el cliente me contrató bajo la premisa de que “Scrum no funcionaba”. No hizo falta más de una semana para demostrar que el problema no era Scrum, sino que Scrum hacía visibles problemas que antes estaban enquistados. Y este es precisamente su poder.

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Posted by Jerónimo Palacios Vela

Mi misión es ayudar a mejorar la profesión del desarrollo de software. Soy Professional Scrum Trainer de Scrum.org, Accredited Kanban Trainer de Lean Kanban y facilitador de LEGO® Serious Play. Vivo entre Berlín y Granada. Me encantan la vela y el Rugby

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