Las organizaciones que comenzaron a invertir en agilidad en 2016 o 2017 se encuentran en una situación en la que o dan a Agile, en su sabor preferido, por muerto, o por el contrario, lo dan por totalmente asimilado en su cultura.
¿Es suficiente con formarse y obtener una certificación en metodologías ágiles como Scrum y Kanban?¿Con repartir títulos y roles como si rompiéramos una piñata? ¿Qué más se necesita para mantener la agilidad en la empresa?
Hace algunos años los gimnasios de cuota anual se volvieron muy populares: el usuario pagaba una cuota, en muchos casos desorbitada, a principios de año con la esperanza de que ese dispendio les animaría a mantenerse suficientemente culpables para seguir asistiendo durante el resto del año.
Nada más alejado de la realidad.
Formarse no es suficiente
Si continuamos con la analogía deportiva, formarse -y obtener una certificación en su caso- no es más que el equivalente que saber como funciona la maquinaria de nuestro gimnasio o cual es la dinámica de nuestra actividad deportiva.
La certificación es tener el material adecuado para poder realizar el trabajo. Por supuesto que para practicar la mayoría de los deportes no necesitamos de un material extremadamente caro. Podemos salir a correr con unas zapatillas viejas, un bañador y una camiseta de la Caja Rural de nuestro pueblo.
Sin embargo, en cuanto avancemos seremos conscientes de las limitaciones de nuestro material.
Por otro lado el hábito no hace al monje, o dicho de otro modo, tener una certificación solo garantiza que en un determinado momento teníamos los conocimientos que nos habilitaban para pasar un examen objetivo.
En muchos casos, como ocurre en los cursos de la Kanban University, ni siquiera es necesario realizar un examen que valide nuestros conocimientos. La asistencia a uno de los cursos es la única condición necesaria para obtener las credenciales TKP o KMP.
Precisamente se evidencia que la formación y la certificación no es más que material para poder mejorar la agilidad de nuestra organización pero que en ningún caso van a realizar el trabajo por nosotros.
El hábito vence a la motivación
Algo que repito de manera incansable a lo largo de los años es que la mejor manera de entender Scrum es haciendo Scrum. Esto es válido para cualquier cosa que deseemos hacer en nuestra vida.
En Thinking Fast and Slow, Daniel Kahneman habla de los dos cerebros que cohabitan en nosotros: Uno rápido, heredado de una época en la que éramos más animales que personas y nos permite, mediante identificación de patrones, elicitar respuestas rápidas a los estímulos; uno lento, evolucionado como característica de la condición humana, que nos permite inferir y aprender sin experimentar directamente un evento.
Cuanto aprendemos algo nuevo, lo hacemos a través del cerebro lento. Inferimos y construimos en nuestra mente hipótesis que validamos sobre la práctica pero que nos requieren dos cosas: tiempo para decidir nuestra respuesta y energía para procesar esa respuesta.
De la misma manera que si nos encontramos física y mentalmente cansados cualquier trabajo cognitivo va a resultarnos tedioso, difícil e inabarcable -recordemos, necesitamos tiempo y energía para realizar tareas cognitivas complejas-, si nuestra organización se encuentra agotada es imposible que demos respuesta coherente a una nueva forma de trabajar.
El resultado será invariablemente que aprenderemos los nombres, los títulos y los procesos y los adaptaremos a lo que ya hacíamos, los procesos que teníamos aprendidos, los del cerebro rápido.
Iremos al gimnasio, sí, pero no haremos ejercicio.
Es por ello que mantener un hábito o usar una metodología ágil va a requerir necesariamente de crear un espacio para que pueda calar y mostrar resultados.
Orientación a resultados
Por último no hay que perder de vista que cualquier hábito sin un objetivo claro fracasará una vez superado el impulso inicial.
En el caso de Agile, si nos remontamos al origen del manifiesto, el objetivo era hacer una declaración de intenciones de cara a mejorar la forma de desarrollar Software, esto es, generar más valor y mejores productos a través de una serie de principios y valores guía.
Si no tenemos maneras de medir esa mejora es imposible que veamos ninguna evolución más allá de las sensaciones subjetivas que tengamos al respecto. Es por ello que cuando se aborda una iniciativa de agilidad organizacional es fundamental tener claro las métricas que queremos mejorar dentro de la organización.
Hace unos meses participé como keynote speaker en el Tech Management Day y ofrecí una visión sobre como medir en productos digitales que puedes ver en el siguiente video.
Mantener las iniciativas ágiles vivas no es una cuestión de voluntad, sino de disciplina.
Formarse y obtener una certificación en metodologías ágiles puede ser importante, pero no es suficiente para mantener la agilidad a largo plazo.
Asignar responsabilidades y nombrar personas que lleven a cabo las iniciativas tampoco.
Es necesario crear un espacio seguro en el que se fomente la colaboración y la mejora continua y tener claros los objetivos y las métricas de mejora para evaluar si estamos obteniendo los resultados deseados. Con estas prácticas, podremos mantener la agilidad en nuestra empresa y seguir generando valor para nuestros clientes.
