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Jerónimo Palacios Vela

La increíble teoría de la latencia de las decisiones

Ahora que la parte dura de la pandemia del COVID-19 ha pasado y se han producido desconfinamientos, es probable que en algún momento desees volver a cenar a un restaurante con tu pareja, tu familia o un amigo.

Durante este tiempo en casa has tenido la oportunidad de revisar los mejores restaurantes de la ciudad y has hecho una lista ordenada por puntuación, reseñas y tipo de comida.

En el centro de la ciudad, Ángela está disponiendo todo para poder recibir a nuevos comensales cumpliendo con todas las medidas de seguridad.

Su equipo está muy contento de volver al trabajo y han preparado todo para hacer que todo esté perfecto.

Están muy emocionados. Las neveras están llenas. Todo está listo.

El día señalado nos dirigimos al restaurante. Tomamos asiento y revisamos la carta, que es un poco reducida. Elegimos nuestro plato y pedimos una botella de vino mientras esperamos.

En cocina, el equipo es uno de los mejores de la ciudad. Son capaces de preparar los 14 platos de la carta en tiempo record y han practicado durante la última semana para asegurar que todo está perfecto.

Sin embargo, para asegurar que el servicio cumple con todos los requerimientos sanitarios, cada comanda debe de ir primero a la mesa de Ángela, que se encarga de revisar las peticiones de los clientes una a una y decidir que platos se prepararan y quien se encargará de hacerlos.

Durante la primera hora las cosas funcionan. Un poco lentas, pero funcionan.

Sin embargo, cuando los clientes ya completan un tercio del aforo del local, las notas empiezan a acumularse en la mesa de Ángela mientras ésta tiene que acudir a cocina constantemente a revisar quien está disponible y cual es el siguiente plato que puede entrar en función de los requerimientos que hay que cumplir.

La primera noche es un desastre.

La segunda también.

Durante la tercera el equipo consigue mantener el servicio a duras penas. Los clientes dejan malas reseñas en Internet y empieza a correrse la voz.

Ángela toma una decisión.

A partir de la seiguiente semana contrata un equipos de compliance que se encargará de proporcionar capacidad a la toma de decisiones. Sin embargo, el resultado es incluso peor.

El nuevo equipo de compliance decide que el problema es la necesidad de tiempo para la toma de decisiones.

Así que a partir de ahora los clientes tendrán que avisar con al menos 24 horas de antelación de lo que desean comer para que el equipo tenga la oportunidad de organizar la comida.

Problema resuelto.

¿Problema resuelto?

Este problema es un problema clásico donde la toma de decisiones afecta a la agilidad de negocio, a pesar de tener una capacidad tecnológica y un equipo altamente preparado.

En el informe CHAOS de 2018, un referente en la estadística de gestión de proyectos, Standish Group introdujo la teoría de latencia de las decisiones para explicar por qué aparentemente organizaciones preparadas para enfrentar problemas de negocio de forma ágil tenían altos niveles de fracaso y de rotación de personal.

La latencia de las decisiones es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización”

La teoría propone que esos niveles de fracaso están más relacionados con la latencia -espera- que se produce entre las decisiones que con la capacidad de la organización de hacer frente a los problemas.

En una simulación avanzada, Patrick Steyart, creador de Okaloa FlowLab, explica como lidiar con este tipo de latencias usando Upstream Kanban y también en el libro Essential Upstream Kanban (Descarga gratuita tras introducir datos).

En 2017 también publiqué un artículo sobre el uso de Upstream Kanban para tratar este problema.

La latencia de las decisiones -también ironizada como parálisis por análisis- es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización.

En el caso de Scrum, se resuelve teniendo vectores de responsabilidad única, tales como el Product Owner para las decisiones de negocio, que sólamente por existir pueden agilizar un dominio de negocio o un producto, produciendo un retorno de inversión mucho mayor que su coste.

También el tener un equipo de desarollo que pueda tener una cierta independencia en la toma de decisiones técnicas o una librería de diseño para la creación de la experiencia de usuario son inversiones fundamentales para permitir que se pueda crear valor hacia el cliente.

Es precisamente cuando se trata de tomar acciones que cambian la latencia de las decisiones cuando las organizaciones presentan más resistencia a estos cambios. En general, reducir el número de decisiones puede llevar a que determinados roles y funciones queden totalmente obsoletos.

Por ejemplo, abordar decisiones en entornos de complejidad usando Cynefin puede destripar de autoridad a un manager cuya función es precisamente el controlar las decisiones que se toman.

Cuando un Scrum Master es empoderado para acceder a la organización y provocar cambios que afectan -y por tanto suboptimizan- al resto de la organización, pueden ser vistos como una amenaza. Sin embargo, reducir o incluso eliminar totalmente determinados estratos de decisión ayuda a reducir costes y mejorar la entrega.

Y esto no sólamente aplica a la creación y gestión de productos. Una organización que permite a sus empleados comprar cosas necesarias para su trabajo de un coste no superior a 150€ puede reducir eliminar la mayor parte de los sistemas de control y aprobación de gasto. Esto es lo que en Lean se conoce como waste.

Los estados por los que debe pasar una decisión pueden visualizarse y gestionarse utilizando Kanban.

Aquellos que somos fans de chefs Alberto Chicote o Gordon Ramsey podemos visualizar el impacto sistémico que tiene en un restaurante que el propietario decida meterse hasta la cocina a tomar decisiones que no le corresponden.

Esta analogía sería válida para comparar al equipo de compliance de Ángela con los gerentes intermedios de cualquier organización.

¿Significa eso que las personas deben operar con absoluta libertad y desprecio hacia las normas de la organización en un entorno de anarquía?
​
En absoluto.
​
Precisamente es en estos entornos donde tener una serie de reglas en torno a metas concretas de negocio las que nos permiten alcanzar nuevas cotas de competitividad y agilidad.
​
*Standish group ha creado un Free Membership donde se puede tener acceso gratuito a los reportes hasta 2015, aquí el link.

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Professional Scrum Product Owner Advanced

Professional Agile Leadership

El estado de Agile en 2020

Hace más de 10 años estuve trabajando en un proyecto financiado con fondos europeos llamado Tratamiento 2.0. El objetivo era definir un marco para la obtención de información para la toma de decisiones médicas y la verificación automatizada de estas decisiones.

Me llevó unas cinco semanas definir ese marco teórico utilizando una metodología desarrollada por la Universidad de Amsterdam y hacerla cumplir con lo que se buscaba, que era una especie de UML para las decisiones médicas.

Ese proyecto se enmarcaba dentro de lo que posteriormente sería Horizonte 2020, un programa de la Unión Europea para el desarrollo de actividades de investigación científico-técnicas. Lamentablemente, mi trabajo nunca llegó a usarse.

Por aquel entonces 2020 era una quimera. Un puerto gris. Algo que quedaba lejano en el tiempo. Y sin embargo, hemos llegado.

La transformación del sector

Durante estos últimos años, el sector de la tecnología en España ha cambiado radicalmente.

Aunque quizás parezca lejano, hasta bien entrado el 2016 seguía existiendo un techo de cristal para las carreras técnicas (Programadores, Arquitectos de Software) que requería pasar a un puesto de gestión para poder ver incrementado tu salario.

En 2013 me mudé a Londres y apliqué a 20 ofertas para desarrollador un Lunes por la noche. Al día siguiente tenía 15 llamadas perdidas y mensajes en el buzón de voz. Contrastaba con la sequía de interés por parte de las empresas en España. En las consultoras andaluzas, el sueldo era de 850€ netos.

Fue una de las primeras cosas que me sorprendió cuando me fui de España en los peores años de la crisis.

Por otro lado, encontrar compañeros de 50 años que arrastraban una carrera técnica sin intención de cambiar, porque sus expectativas estaban más que satisfechas. 

Al principio se me hizo extraño. Nunca había trabajado en equipos técnicos con gente que estaba más cerca de la jubilación que del comienzo de su carrera profesional. Fue interesante descubrir como la madurez personal puede aportar mucho más que los conocimientos técnicos a los proyectos de Software.

Durante ese tiempo tuve la oportunidad de conocer en profundidad proyectos como el del Government Digital Services del gobierno británico, en el que introdujimos principios DevOps para garantizar la calidad de la arquitectura, la testeabilidad y reducir los ciclos de vida del desarrollo y la producción. Hablé de ello en la Conferencia Agile Spain de 2014.

El concepto de transformación digital también llegó tarde a España. Trabajando en la transformación digital de CapOne UK en 2014, vine unos días a España y descubrí a través de una búsqueda rápida en Google que nadie hablaba del tema. Fue BBVA en 2015 la que se embarcó en un proyecto de transformación que todavía dura.

En 2017, los recruiters invadieron el mercado después de haber pasado por Centroeuropa. Se destapó el pastel. A pesar del esfuerzo de muchas empresas para mantener unos salarios contenidos, se hizo patente que no había tanto talento técnico como demanda.

Durante esta década han surgido multitud de pequeñas compañías que se han especializado en el apoyo a determinados aspecto del proceso de transformación. También las grandes se han lanzado con los dos pies a intentar llevarse un trozo del pastel.

Los casos de éxito y de fracaso

Hay pocos casos de éxito a gran escala pero multitud de ellos a pequeña escala. De hecho, hay muchas startups y pequeñas compañías que no existirían de no llevar la Agilidad de Negocio en su ADN.

El motivo para que las grandes todavía no puedan presumir de casos de éxito rotundo es sencillo. La cultura de una compañía de décadas y decenas de miles de empleados no se puede cambiar en uno, dos o cinco años. Probablemente requiere jubilar a una generación de personas para dejar paso a las nuevas ideas.

Muchas personas siguen viendo Agile como algo perteneciente a tecnología. Y a tecnología como algo separado del negocio. Incluso peor: Abrazan Agile como un fin en si mismo cuando en realidad es un medio para conseguir un fin. Organizaciones más competitivas, innovadoras y aptas para sobrevivir.

Por supuesto, el crecimiento de la demanda de Scrum Masters, Product Owners y Agile Coaches no ha hecho sino atraer personas externas al sector que han buscado la mejor manera de incorporarse a puestos bien pagados en compañías que se preocupan de sus empleados. Tardará un tiempo y llevará una criba, pero muchos de ellos han llegado para quedarse.

Tal y como dice un buen amigo y conocida figura del desarrollo de Software: “¿Y cual es el problema? Yo empecé a hacer Software en el 2000 tras pasar un curso de tres semanas en una desaparecida consultora después de suspender las oposiciones a profesor de filosofía”

Conforme arrancamos 2020, Agile no es una palabra desconocida para la mayoría de las organizaciones. Quizás no todos entienden de la misma manera lo que es, pero ya no es desconocido.

Agile no es un puerto gris. Es un puerto que hace tiempo superamos.

Ahora el trabajo es más difícil, ya que supone ir alineando, descubriendo y acompañando organizaciones en descubrir como usar esa amalgama de cosas inconexas para obtener un resultado tangible en su cuenta de resultados.

Hace cuatro años publiqué un artículo en LinkedIn que tuvo cierto éxito: 9 Easy Mistakes to Avoid during your Agile Journey. Uno de los puntos a evitar era “No despedir gente“, en el que hacía una clasificación rápida del tipo de reacciones que la gente tiene ante estos procesos de cambio: Aceptarlas, Irse o lucharlas desde una falsa aparicencia de aceptación.

El problema son los terceros. Tienen una evidente falta de Skin in the game, cuidan mucho su exposición pública, no ponen su nombre junto a lo que dicen y utilizan a otros para sus fines publicitarios.

En el libro Skin in the Game, Nassim Nicholas Taleb explora las asimetrías cotidianas en las que no nos fijamos en lo que la gente dice, sino en como se están arriesgando para defender desde El Mundo Real™ esas ideas.

Los falsos ídolos

No quiero terminar de escribir este artículo sin hablar de las certificaciones: los falsos ídolos.

Al parecer, existe una creencia generalizada en el mercado Agile que las certificaciones son una especie de sistema mágico que te habilita para hacer cualquier tipo de transformación mágicamente.

No lo son.

Las validaciones profesionales existen desde hace muchos siglos como complemento a una experiencia profesional que es insustituible. Habitualmente son una manera de establecer un reto claro en el objetivo es mejorar el conocimiento para luego llevarlo a una realidad. Proporcionan una base que permite comparar, aprender y descartar en función de una variable más. No la única.

Aquí hay dos falacias a explorar.

La primera es que hay grandes profesionales que no ostentan ninguna certificación. Sin embargo, no ostentarla no te hace por defecto un gran profesional.

La segunda es que sirven como muñeco de paja para golpear con el argumento de que sólo sirven para obtener un título y que la formación en torno a ellas es solamente una preparación -un peaje- para ganar más, aunque no tengas ni idea.

Es un problema de calidad de la fruta que compramos.

Hace un tiempo escribí sobre la teoría del mercado de los limones, una metáfora para ilustrar el problema que supone poner a competir un producto de buena calidad con uno de mala calidad. La solución en este entorno es disminuir la asimetría de la información -que el consumidor esté mejor informado- para hacer evidente la diferencia de calidad de los productos existentes en el mercado.

Estas falacias son fácilmente rebatibles.

Agile como moda

Para aquellos que piensen que esto es una moda, les recomiendo que hagan una comparativa de búsqueda entre Agile y Televisión 3D, para descubrir qué es una moda y qué es un movimiento que poco a poco está transformando el mundo.

Agile en 2020 está más vivo que nunca.

Hay muchos retos por delante: Profesionalizar cada vez más el sector, conseguir que los programadores dejen de estar enamorados de su código y empiecen a enamorarse del valor que su código crea y convencer a muchos responsables de toma de decisiones que las bolas mágicas están pasadas de moda.

Por supuesto hay quien seguirá vendiendo Scrum o Kanban como la solución mágica a los problemas de las organizaciones, pero no lo son. Aportan la estructura necesaria para poder afrontar esos problemas, pero no los resuelven.

Esto significa contar con gente técnicamente preparada y darles el espacio que necesitan para poder empezar a aportar, eliminando capas de gestión que están ahí para dar una falsa apariencia de control sobre el Caos.

Cómo formar equipos ágiles trabajando con Scrum

Conformar equipos ágiles cuando estamos trabajando con Scrum es un reto. ¿Cómo decidimos quien debe ir en cada equipo? ¿De que manera podemos extender Scrum a la organización y mantener la agilidad?

Hace unas semanas durante una charla para OnTech Innovation una de las asistentes me lanzaba esta pregunta en Twitter.

Jeronimo, por favor me indicas si existen técnicas de división de equipos, cuando ya se trabaja Scrum y Kanban? Escuchamos sobre la técnica (split and seed – split and grow) pero no encontramos casi información del tema. Gracias

— Monica Martinez H (@monicaromartine) September 26, 2019

Equipos auto-organizados. No equipos donde todo el mundo haga de todo.

Cuando usamos Scrum para lidiar con problemas complejos, podemos caer en dos tentaciones diametralmente opuestas: Distribuir el trabajo en trozos de acuerdo a los equipos que tenemos actualmente (Fron-end, Back-End, Data, etc…) e ir haciendo Sprints en el que el trabajo de unos recae en otros.

Otra opción es tener equipos donde todo el mundo haga de todo. En realidad, en Scrum no es ni lo primero, ni lo segundo, ni nada en medio de los dos.

Cuando Scrum fue descrito por primera vez en el New New Product Development Game, los investigadores Takeuchi, Nonaka y Ken-Ichi Mai observaron que los equipos de alto rendimiento que estudiaban tenían precisamente todos los perfiles que necesitaban para entregar algo terminado, funcionando y que el cliente valorara en un periodo muy corto de tiempo.

¿Como podemos conseguir identificar cuales son las skills necesarias para entregar un incremento de valor, terminado, en 30 días o menos? Es más fácil de lo que creemos. Sólo hay que preguntarle al equipo que trabaja en ese producto.

A pesar de que pueda parecer sorprendente, las personas que desarrollan un producto son las que más saben cómo organizarse para sacarlo adelante.

Para aquellos que temen que los techies se centren sólo en su área, esa es precisamente una de las problemáticas que resuelve Scrum.

Scrum proporciona los límites, la transparencia y la capacidad de inspección y adaptación para asegurar que la auto-organización funciona. Cuando un equipo de desarrollo tiene que entregar un incremento terminado en 30 días o menos, pone el foco en qué necesita para que eso ocurra.

Hace un año y medio, escribí un artículo sobre las diferencias entre distintos tipos de diseño de equipos.

En realidad nada ha cambiado mucho desde entonces, más allá de que sigue siendo difícil entender que para cambiar nuestra forma de entregar valor a los clientes, tenemos que cambiar la forma en que organizamos el trabajo.

Split and Seed y Seed and Grow.

Cuando nos planteamos escalar Scrum a distintos equipos de nuestra organización, se suele acudir a los métodos por los que Mónica pregunta en su Tweet: Split and Seed y Seed and Grow.

Seed and grow model in Scrum

Con este método, se toma un equipo pequeño que establece un núcleo o un core y se divide.

En el primer caso (Split and Seed), una vez que el equipo está establecido, se divide en dos equipos que se utilizan como base para hacer crecer otros equipos, a modo de mitosis de equipo.

En el segundo caso (Seed and Grow), se toman algunas personas de un equipo que ya está funcionando y se utilizan como semilla para hacer crecer otro equipo, a modo de esqueje.

Este método plantea dos problemas: ¿Quien decide como se mueven los miembros de un equipo a otro? ¿El Agile Coach, el Scrum Master, el Propio Equipo?.

El segundo problema es que podemos partir de un equipo de alto rendimiento para terminar con dos equipos mediocres o que no funcionen en absoluto.

El método del becario

Una alternativa, que Jeff Sutherland llama “El modelo del amigo del equipo”, es introducir a un nuevo miembro del equipo de desarrollo, que se encarga de empaparse de la cultura, forma de trabajo y experiencia del mismo con el objetivo de graduarse y formar su propio equipo más adelante.

Internship grow model in Scrum

Un equipo de desarrollo identifica uno o varios compañeros, que trabajaran con ellos durante un periodo de 4 a 6 sprints.

Su papel durante este tiempo será aprender y participar en las actividades del equipo sabiendo que su permanencia tiene una fecha de caducidad en el tiempo. Cuando pase ese tiempo, serán los encargados de ser el pilar fundador de un nuevo equipo.

En ocasiones a estos equipos que admiten nuevos miembros se les llama “Equipos de bienvenida” o “Training Teams” y tienen una alta cultura de colaboración que puede ser expandida a nuevos miembros.

La decisión del número de Sprints que permanecen en el equipo es una decisión personal. Cuando están listos, pueden migrar al nuevo equipo.

La ventaja de este método es que asegura que no se rompe un equipo de alto rendimiento ya existente, tiene un impacto menor en el delivery actual y permite un crecimiento de acuerdo a las capacidades de contratación de la organización. Sin embargo, es un método extremadamente lento para aquellas organizaciones que quieren escalar Scrum rápidamente.

El observador

Otra opción, basada en el modelo anterior, es incorporar nuevos miembros como observadores. La principal diferencia es que mientras en el método del becario participan activamente de las labores, entrega y eventos del equipo, en este modelo sólamente actúan como observadores.

Observer Model

La principal ventaja de esta última opción es que la incorporación de un observador es mínimamente disruptiva.

Pueden continuar con se trabajo como hasta ahora sin tener que centrarse en enseñar a un nuevo miembro del equipo.

A pesar de todo, el efecto del observador puede ser disruptivo para equipos existentes. A nadie le gusta sentirse observado.

Puede tener consecuencias inesperadas cuando los nuevos miembros crean sus equipos e implementan lo que creen que han observado.

Lo más importante: Medir Siempre

Durante todo el proceso de escalado a equipos con Scrum, es importante medir el estado y la salud del equipo. El health check de Henrik Knieberg en Spotify puede ser un buen comienzo. La importancia de medir el estado de los equipos radica en que una manzana podrida en una cesta de fruta acabará rápidamente con todos los esfuerzos por mantenerla en buen estado.

Lamentablemente el crecimiento rápido en pocas ocasiones tiene buenos resultados. Si además se están adoptando prácticas que requieren de un alto grado de auto-organización, como Scrum, es necesario dejar que los equipos y la organización maduren a su propia velocidad.

¿Qué es la transformación digital?

No importa si llevas tiempo en este sector de la Tecnología o si estás acercandote por primera vez. La transformación digital es un hecho. Todo el mundo habla de ella.

Todas las organizaciones están invirtiendo en su estrategia digital, empleando miles de profesionales para ello. Si preguntáramos a una selección de estos miles ¿Qué es la transformación digital? posiblemente obtendríamos respuestas muy dispares.

La irrupción de la Informática

No hace tanto tiempo -el suficiente para que los más jóvenes no se acuerden- llegaron los primeros ordenadores a las empresas en España.

Un antiguo presidente de una empresa cotizada del IBEX me contaba que hicieron una gran inversión en la compra de equipos informáticos allá por 1987 o 1988 sólamente para darse cuenta que no había nadie en la fábrica que supiera usarlos.

En no pocas ocasiones, las organizaciones se subieron al carro de la informática más por moda que por necesidad. Sin embargo, la moda fue calando y en pocos años no había una empresa en la que todos los empleados no tuvieran un ordenador para realizar su trabajo diario.

En 1987 mi padre aquirió un Amstrad 1512 con 512Kb de memoria y sin disco duro que dió 11 años de servicio y en el que por primera vez tuve la oportunidad de enfrentarme a retos con LOGO y QBasic -además de darme la oportunidad de probar todos los juegos de la época-. Aprender fundamentos de programación fue algo que cambiaría mi vida para siempre.

Pertenezco a la ultima generación de la historia que sabe que es vivir sin internet.

Los departamentos de informática empezaron a crecer al mismo tiempo que decrecían muchos trabajos manuales, como el de los contables, los administrativos o las secretarias de dirección. Un nuevo mundo se abría.

Por primera vez éramos capaces de analizar datos rapidísimamente, escribir textos fácilmente editables o hacer consultas a bases de datos de clientes estando a cientos de kilómetros de distancia. Había comenzado una nueva era, una en la cual el conocimiento era más valioso para la gran mayoría de la fuerza laboral que la capacidad manual de hacer determinadas tareas.

Negocio e IT se separan

El departamento de informática, estratégicamente situado lejos de la vista de los transeuntes -lleno de monitores y teclados viejos- recibía cada vez más peticiones para hacer cosas más y más complejas.

Ya no se trataba de informatizar pedidos, sino de automatizar todo el proceso de pedido. Más tarde el de producción. Y todo mientras se actualizaban los balances y las cuentas de resultados sin necesidad de un contable.

Durante los 90, a informática se le dió un nuevo nombre: Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). El trabajo ya no consistía en el mantenimiento de equipos o la entrada de datos, sino que también incluía redes, servidores y programación. Eso provocó un importante crecimiento en el personal dedicado a esta labor.

El departamento se mudó a otra planta, o incluso a otro edificio y se contrataron directores y ejecutivos que se aseguraran que todas las peticiones salían adelante. Los informáticos eran gente extraña, siempre ponían problemas a todo.

Al abrigo de este crecimiento emergió un nuevo tipo de compañía de servicios, la que proporcionaba apoyo técnico a organizaciones que ya existían para momentos puntuales o proyectos específicos de alta carga.

La premisa era la siguiente: No es necesario que contrates a todos estos ingenieros ya que una vez que completes tu proyecto no los vas a necesitar. Nosotros te proporcionamos el know-how, la fuerza laboral que necesitas y tu sigues en control de tu negocio. Era una propuesta de valor sólida.

OPEX y CAPEX

Al comienzo del nuevo milenio y con la burbuja punto com a punto de ser dinamitada, las compañías empezaron a mirar a sus balances buscando maneras de mejorar sus beneficios sin necesidad de reducir su competitividad.

Una nueva hornada de ejecutivos que habían crecido en los 70 y estudiado MBAs tomaba el mando para dar un nuevo rumbo a estas organizaciones. Lo primero que hicieron fue preguntar y profesores cómo hacerlo. Había una forma de incrementar los beneficios mágicamente.

Si tenemos una empresa y compramos un vehículo, no podemos deducir al gasto de la compra inmediatamente. Dado que le vamos a dar uso durante varios años, las normas contables exigen que cada año nos deduzcamos un poco de ese gasto, hasta completar la vida útil del mismo.

Cuando una compañía desarrolla una aplicación que le va a permitir gestionar sus clientes durante varios años, sigue el mismo procedimiento. Así que la inversión en los abultados departamentos de informática ni siquiera podía ser deducida como gasto, sino que había que amortizarlo en varios años, lo cual lastraba el beneficio. Este tipo de inversiones se denominan CAPEX.

¿Que ocurre si en lugar de comprar un vehículo pagamos un alquiler todos los meses por el uso de uno? Pues que esa operación pasa de ser inversión a ser gasto y entonces si que lo podemos deducir de forma inmediata. Lo que se conoce como OPEX. ¿Podríamos aplicar la misma lógica a nuestras aplicaciones contratando a una empresa externa que se encargara de nuestro personal y asi mejorar nuestros beneficios? Sí, podemos. Las empresas decidieron externalizar su personal a empresas de servicios y contrataron a esas mismas empresas para continuar desarrollando sus productos. Había nacido el outsourcing.

De aquellos polvos, estos lodos

Esta decisión -aparentemente- no tendría por qué tener un impacto más allá de incrementar el porcentaje de beneficios de una organización. Las empresas conservaron y contrataron Project Managers, especialistas dedicados a supervisar y asegurar que el gasto en TIC estaba bien gestionado. Y durante un tiempo, fue bien.

Sin embargo, tuvo un efecto colateral. Las organizaciones dejaron de conocer las entrañas de sus sistemas y aplicaciones, ya que los que tenían ese conocimiento ahora trabajaban para otros.

La capacidad de negociar se veía mermada. ¿Cómo puedes pedirle algo a quien tiene el verdadero control de tu negocio?

Esta situación provocó que durante años se dedicara poca inversión a sistemas ya obsoletos y que muchas organizaciones fueran totalmente inconscientes del impacto que sus sistemas y aplicaciones tenían en la gestión del ciclo de vida de sus clientes. A pesar de ello, como el mercado estaba dominado por grandes monopolios y oligopolios, no era necesario ser más competitivo que el resto sino al menos tan competitivo como el resto. Y todos hacían lo mismo.

Llegó la crisis

En España y latinoamérica, la crisis financiera del año 2008 impactó con fuerza. La situación histórica de los paises de habla hispana provocó que les fuera mucho más difícil sobreponerse a la crisis que a los anglosajones.

En España no se habló sólidamente del final de la crisis hasta el año 2016. Durante todo ese tiempo, todas las empresas habían recortado a causa de -o usando como excusa- la crisis.

Cuando los presupuestos empezaron a fluir de nuevo hacia el interior de la organización el panorama había cambiado. Los osos despertaban de su letargo para darse cuenta que el bosque que antes conocían ya no les era familiar. Mientras ellos dormían, una generación nueva -los millenials- había tomado el relevo y estaba dándoles a sus clientes lo que necesitaban más rápido, mejor y a una fracción del coste.

Los sistemas obsoletos, en los que se había ahorrado al máximo durante años, hacían que cualquier cambio tomara meses. Mientras, cualquier startup era capaz de implementar esos cambios en minutos. El problema no era tecnológico -o al menos, no sólamente tecnológico-.

Darle la vuelta a esta situación suponía darle la vuelta a todo: Personas, trabajo y tecnología. Si lo pensamos detenidamente, es darle la vuelta a organizaciones que lo que mejor saben hacer es hacer que su manera de trabajar prevalezca y expulsar a todo aquel que no esté contento con el statu quo.

El reto es aceptar que la tecnología ha dejado de ser un centro de coste o algo que mejora nuestra propuesta de valor para abrazar el hecho de que la tecnología es nuestra propuesta de valor. Todo lo que hemos hecho hasta ahora, lo que nos diferenciaba, ya no vale.

Ha llegado la hora de que todas las organizaciones sean tecnológicas.

No hay bancos, hay tecnológicas con licencia bancaria. No hay electricas, hay tecnológicas que operan en el mercado energético. No hay hoteleras, hay tecnológicas que operan en el mercado turístico.

Esto es la transformación digital.

Entendiendo la guía de Kanban para equipos Scrum: ¿Por qué este fregao?

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Hace unas semanas actualizamos en Scrum.org la guía de Kanban para equipos Scrum a una nueva versión.

El objetivo de esta revisión ha sido incorporar el feedback recogido por las miles de personas que están utilizando Kanban con sus equipos Scrum y clarificar algunos de los principios. Como casi todo, la primera versión de algo no es perfecta y en Scrum.org somos muy críticos con nuestro propio trabajo.

La guía de Kanban para equipos Scrum ha ayudado a entender como trabajar conjuntamente con los dos métodos, evitando algunas de las falacias más comunes. En el blog encontrarás varios artículos que te dejo al final del texto.

Los cambios incluyen:

  • Una reestructuración de la sección de teoría para conectar mejor entre flow, empirismo, introducir las métricas y la Ley de Little.
  • Limpieza de la sección de definición de workflow para que los ejemplos estuvieran en un sitio separado.
  • Políticas más generales para reducir el nivel de prescripción y permitir que el foco esté en los principios y no en las prácticas.
  • El alcance de visualización y accountability sobre la definición de Workflow se han modificado.
  • Una nueva sección sobre como el incremento en Scrum se ve afectado por el Flow.
  • Los Service Level Expectations (SLE) ahora son parte de la sección de workflow.

¿Por qué Scrum.org se mete en el mundo de Kanban?

Cuando se publicó la guía de Kanban para equipos Scrum y el curso Professional Scrum with Kanban (PSK) hubo revuelo en ámbas comunidades. Por un lado, miembros de la comunidad de Kanban, dividida entre los que trabajan pro Kanban University y los que tomaron la decisión de escindirse de la organización, pusieron el grito en el cielo.

La pugna entre Scrum y Kanban ha beneficiado ampliamente a ámbas comunidades, por un lado porque el debate genera nuevo conocimiento y por otro -el malo- debido a que los acalorados enfrentamientos normalmente provocan beneficio económico para aquellos que viven de prescribir métodos.

Hubo fervientes creyentes de Scrum pensaron que esto era una perversión que haría caer Scrum en pro de otras cosas y veían amenazada sus creencias más profundas.

Y luego, existía una gran mayoría, más silenciosa y centrada en los resultados que siempre ha creído en la construcción de puentes entre comunidades cuya misión es la misma, mejorar los entornos de trabajo a través de la mejora de resultados.

La elaboración y difusión de la guía fue una iniciativa personal de Steve Porter, quien creía que la comunidad de Scrum tenía mucho que aprender de Kanban.

Un año y medio después, tras formar a cientos de alumnos en decenas de clases, no puedo más que darle la razón. La publicación de la guía y el trabajo que Scrum.org y los trainers hemos hecho en torno a la difusión de la misma ha resultado en mejores resultados en los equipos que aplican Kanban como parte de su trabajo con Scrum.

A lo largo de este año hemos compartido muchos artículos sobre Kanban, Scrum y las métricas que se pueden utilizar al combinar ámbos.

  • Simula un flujo de Kanban con esta herramienta
  • Scrum y Kanban, lo peor de los dos
  • 4 maneras de beneficiarte de Scrum y Kanban juntos

En especial, estos dos artículos escritos por mi compañero Nacho Navarro describen muy bien la potencia que se puede alcanzar a través del uso de las métricas utilizando Scrum y Kanban conjuntamente.

  • Kanban Metric Layout (I)
  • Kanban Metric Layout (II)

El futuro de Scrum y Kanban

Como todo futuro, siempre es incierto. La incoporación de Kanban al mundo de Scrum.org ha traido beneficios tangibles y apenas desventajas. Aunque hay quien piensa que los conceptos que se enseñan en la guía de Kanban para equipos Scrum ya formaban parte implicimante de Scrum. Otros pensamos que desarrollar principios que amplifiquen y publicarlos ayuda a generar más debate.

¿Y tu? ¿Que opinas? Déjanos un comentario para abrir el debate.

Si quieres saber más scrum como utilizar Kanban con tus equipos Scrum, aquí tienes nuestra próxima clase de Professional Scrum with Kanban.

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