Laura Jiménez

¿Por qué es tan difícil recibir buen feedback?

Creo que no solo es difícil recibir buen feedback, sino que es difícil acostumbrarse a dar buen feedback. Voy a usar esta palabra porque la versión en español tendemos a malinterpretarla. Una crítica casi siempre tiene connotaciones negativas, cuando no tiene por qué ser mala. En este artículo te voy a dejar algún enlace para que leas más sobre el tema y también para que te den ideas para utilizar.

Tras trabajar varios años en el mundo del software tienes que acostumbrarte a recibir el feedback sobre lo que estás trabajando. Y si se trabaja en equipo, es algo más normalizado aunque sigue costando. Pero no todos estamos preparados para recibir una buena cantidad todos los días aunque para darlo siempre estamos dispuestos.

Dar tu opinión no es lo mismo que dar feedback

Desde pequeños, cada vez más nos instan a decir lo que pensamos, a dar nuestra opinión. El problema es que estos ánimos no suelen venir acompañados de una práctica para aprender. Aprendemos de la experiencia y como se suele decir “a base de palos”. De esta forma terminamos mezclando lo que es una opinión que no quiere conseguir ningún cambio con una crítica que pretende generar algún tipo de diferencia.

El feedback, normalmente se ofrece a quién puede cambiar algo sobre lo que estamos hablando. En un restaurante, si me parece que la carne está poco hecha se lo hago saber al camarero para que el cocinero lo pase más. Tiene una consecuencia.
Una opinión se puede dar de forma desinteresada o para informar a otra persona de tus gustos. En ese mismo restaurante si hay un plato que me parece buenísimo se lo haré saber a mi acompañante y que este decida si quiere o no pedir lo mismo.

No en todos los casos el feedback tiene una respuesta directa (como el caso del restaurante) sino que requiere de valoraciones posteriores y toma de decisiones, pero la intención es diferente. Es un matiz a veces algo difícil de distinguir porque la crítica en sí es una opinión. Podríamos resumirlo en que el feedback o la crítica tiene la intención de iniciar un cambio o un refuerzo positivo.

Buen feedback

No hablo solo de el contenido, que por supuesto tiene que tener una base sólida y algo que poder cambiar. Me refiero a la forma de expresarlo. Sin pensar en empatía, comunicar a alguien cualquier tema que pueda dañar su orgullo, o quitarle la razón, es muy complicado. Hay una metáfora que me gusta usar en estos casos:

Puedes percibir como las ondas en el agua, tras un impacto en la superficie, cada vez son más grandes. Hasta que se vuelven a fundir con el resto de la superficie y desaparecen. Del mismo modo, si queremos que el impacto sea suave pero efectivo, tenemos que empezar por nosotros mismos.

Cuanto menos sinceros somos con nosotros mismos, más nos cuesta dar feedback de calidad a los demás. Entendiendo por calidad, no solo el contenido sino la forma de decirlo. Cuando alguien va a darte feedback y empieza con “no soy el más indicado para decir esto pero…”. Malo. Primero, porque al no predicar con el ejemplo no puedes exigir que otros hagan algo que tu no haces ni queriendo. Y segundo, porque con esa frase, ya estás obligando a tu interlocutor a ponerse un escudo. Precisamente esto, no es algo que vaya a ayudar. La persona se pondrá a la defensiva y más que escucharte, estará pensando cómo contraatacar en sus respuestas.

Por esta ultima razón, es muy necesario que el feedback se de siempre en un lugar seguro y en confianza. Pero lo más importante es, sin duda, que no solo tenga aspectos a mejorar, sino que también tenga puntos positivos para reforzar lo bueno. Hay muchísimas páginas de Coaching o de psicología que pueden darte trucos y técnicas para mejorar en esta práctica.

Te dejo por aquí una recomendación de lectura para utilizar una serie de pasos.

Utilizar bien el buen feedback

Cuando ya tenemos el feedback como herramienta, la parte más importante es usarla. Ya sea positivo para reforzar o constructivo donde se tiene que seguir trabajando, hay que hacer algo con él.

Ayuda al resto de tu equipo a construir un producto de mejor en todos los sentidos.
Love Wall, pon todo el feedback bueno en una pared para que todo el mundo lo vea. En un equipo o empresa puede generar también mayor sensación de pertenecia y orgullo.
Mejor si es algo constante. De esta forma ayudamos a normalizar la práctica y termina apareciendo en conversaciones más casuales. Así conseguimos que el receptor no malinterprete nada.
Utilízalo como una moneda. A cambio de tu feedback yo/mi equipo/lo-que-sea vamos a recompensarte con X. Esto también te sirve como fidelización si son clientes.
Que llegue al destinatario que mejor vaya a usarlo. No todos los miembros de un equipo se molestan en leer feedback, pero puede ser un gran motivador.

El feedback es una herramienta muy poderosa si sabe utilizarse bien. Si trabajas con Scrum debes aprender a utilizarla, ya que fortalece todos sus valores creando una buena base. Acuérdate de las ondas, aprende a generarlas y mantenerlas.

Aprovecha más las formaciones si son en equipo

A lo largo de los años he tenido la suerte de formar parte de varios equipos geniales repletos de profesionales. También he tenido suerte de conocer distintos tipos de persona, con formas de pensar y reaccionar muy distintas. Seguro que estás pensando que no he tenido ninguna mala experiencia porque solo hablo de forma positiva, no es así, las he tenido, pero me han servido para aprender de ellas. Y de lo que más he podido aprender y disfrutar es de las formaciones en equipo.

Cuando hablamos de Scrum, siempre hablamos de sistemas complejos. Un equipo es un sistema complejo y cuantos más componentes, más complejo es. De esto habla mucho mi compañero Alberto Serrano en los cursos de Management 3.0. Gracias a toda esta información cada vez disfruto más cuando trabajo en equipo.

Trabajar en equipo cuesta tiempo y esfuerzo

Cuando un equipo es nuevo, se ha formado hace poco o se han añadido nuevos miembros, no es un equipo. Es un grupo de personas que intenta trabajar de forma conjunta. Hay ciertos elementos que se consiguen con la experiencia conjunta, conocimiento y confianza en tus compañeros. La velocidad de que el grupo pase a ser un equipo dependerá de la capacidad y disponibilidad de los integrantes para compartir, confiar y adaptarse.

Hay muchas variables que pueden complicar más el avance. No es lo mismo que todos sean nuevos a que solo alguno lo sea. En la segunda opción es más complicado conseguir que el equipo sea homogéneo. Ya existen relaciones personales y experiencias previas que el nuevo miembro no conocerá. He estado varias veces en esa posición y no es la más cómoda la verdad. En estos casos lo mejor es que el resto del grupo se vuelque en esta persona al menos los primeros días y se hagan puestas en común, ya sea de trabajo, ideas o alguna dinámica para hacer equipo. Hay mucha inspiración en la red. También es una carta de presentación del nuevo miembro.

Formación en equipo

En el mundo del software, o sigues al día en cuanto a conocimientos y te reciclas constantemente, o estas perdido. Muchas de las personas con las que he podido trabajar tienen curiosidad y ganas de seguir aprendiendo. Esto hace que muchos se muevan para conseguir formaciones o se las busquen de forma personal. Pero la magia de trabajar en un equipo de verdad, viene cuando esas formaciones se miran para hacer en conjunto.

Cuando asistes a una formación de la que vayas a servirte para tu día a día, es importante llevarte toda la información necesaria, pero si trabajas en un equipo, es mucho más importante saber transmitir la información al resto de miembros. No hablo de charlas y conferencias, sino de formaciones de al menos 5 o 6 horas que permiten profundizar en un tema específico. Cuantas más horas de formación, mas difícil es que una sola persona se lleve toda la información y los puntos importantes al día a día.

He probado los dos tipos de formación. Está claro que si tengo que especializarme en algo porque quiero un cambio personal, no voy a implicar a nadie más. Pero si se que algún miembro de mi equipo o todo el grupo puede beneficiarse de esta formación siempre la ofreceré. Para mi ha sido una de las mejores experiencias que he vivido en equipo porque te permite aprender y debatir haciendo los conocimientos mucho más sólidos en tu mente.

Equipos de alto rendimiento

Una de las suertes de trabajar en empresas punteras que apuestan por el desarrollo de sus equipos a largo plazo, son las formaciones de soft skills. No se trata de productividad y velocidad como muchas personas entienden de primeras. Este tipo de formación se centra en las habilidades sociales, comunicativas y participativas dentro de un grupo de personas. De esta manera se consigue ganar confianza y conocimiento del resto de compañeros para así llegar a la mejor toma de decisiones y el trabajo más coordinado posible.

Este tipo de desarrollos dentro de un grupo de personas, no solo se consiguen con formaciones específicas para ello. Muchos equipos mejoran estas habilidades a base de dinámicas constantes con todos los miembros del equipo. La expresión “hacer piña”, que me hace bastante gracia, quiere decir precisamente esto, sincronizar nuestra mentalidad, poder ser capaces de hablar de lo que sea sin ofendernos u ofender a otro miembro del equipo. También ser capaces de pedir perdón y de perdonar en caso necesario.

Scrum y Kanban para el trabajo en equipo

Lo bueno de usar Scrum o Kanban es que refuerza la inercia de equipo. Todas sus prácticas requieren mejora de la comunicación, sincronización, confianza…etc. Lo malo es que también es un detector de personas incapaces de trabajar en equipo.

Si eres de los preocupados por que su equipo es difícil a la hora de “hacer piña”, te recomiendo dinámicas de Team Building cada cierto tiempo. Hay empresas que se dedican expresamente a esto. Puedes organizar pequeñas formaciones de unos miembros a otros, o la asistencia de varios a una misma formación. Y como te comentaba al principio del artículo, puedes hacer alguna de nuestras formaciones de Management 3.0 donde aprenderás cuales son las mejores prácticas sociales para el desarrollo de una empresa y sus equipos desde el punto de vista de las personas y no los recursos. Todas estas prácticas de forma normalizada construyen un equipo más robusto, más participativo y más unido.

El primer tablero Kanban del equipo

Desde la experiencia con varios equipos, hoy me gustaría hablarte de la evolución de un tablero Kanban concreto. Es cierto que las decisiones de unos equipos a otros no se parecen, ni las necesidades o su trabajo. Pero he vivido una serie de momentos que se repiten en el tiempo. Algo así como El día de la marmota para un Agilista

Podríamos llamarlo “los primeros escalones” cuando un equipo empieza a usar cualquier metodología, marco de trabajo o mentalidad Agile. Y el tablero es una de las herramientas más valiosas como comentaba en mi artículo anterior.

De menos a más

Todos empiezan con algo muy sencillo, normalmente por consejo del Scrum Master o el Agile Coach que les esté acompañando. Entonces, lo primero será visualizar el flujo de trabajo del equipo en cuestión. El equipo prepara un tablero y te enseña esto:

Ahora es cuando te toca hacer preguntas. ¿Solo tenéis 3 pasos en vuestro flujo?¿Quién pone esas tarjetas ahí?¿tienen orden alguno o prioridad?… pero voy a hablar de la primera para empezar.

Visualiza tu workflow o flujo de trabajo

Al principio los miembros de un equipo tienen oxidado este tipo de análisis. Porque no suelen analizar como trabajan, sino el trabajo en sí. Así que, a ti, que estás intentando ayudarles a crear un tablero Kanban útil, te costará muchas preguntas, algunos momentos incómodos, un poco de presión y mucha paciencia.

Tras una buena charla con todos los miembros del equipo, incluyendo siempre al Product Owner o Manager que tiene visión de negocio, se han añadido nuevas columnas. Ahora en algunos de los miembros del equipo puedes ver cierto brillo en los ojos, ¡incluso alguna sonrisa!. Esto se debe a que han tratado temas que les suelen doler, porque se atascan, donde no tienen mucho poder y ahora es visible. Así que el equipo trae esto:

Evitemos el caos

Ahora sabemos que hay más pasos en el flujo de trabajo. Pasos que son importantes porque se toman decisiones que no son solo técnicas, sino de negocio.

Al final muchos equipos deciden meter una columna de “Test” para la comprobación de que todo está como debería, pero pocas veces se trata de un test técnico. Es algo que al principio me sorprendía, ahora ya se que es uno de esos “primeros pasos”. Duele menos llamar así a la comprobación del Manager o el PO de que ese item es lo que ellos habían pedido.

Añadir WIP limits al tablero kanban

Como puedes observar, en el segundo tablero, hay mas columnas con el mismo número de tarjetas. Y casi todas las subtareas técnicas están en la columna “test” provocando de esta manera, un pequeño embudo que acumula tareas sin terminar. Por otro lado, todas las subtareas ya están en proceso o en test, pero algunas no se están avanzando. Toca sesión de preguntas incómodas de nuevo. ¿Esto es real? ¿se está trabajando en todas y cada una de las subtareas?

Si queremos que el tablero kanban sirva para algo y nos haga mejorar, hay que cambiar de mentalidad. Kanban nos ayuda a trabajar con una mentalidad pull y evitar el empezar mucho y acabar poco.

Hace unos días, mi compañero Nacho Navarro publicó un post interesante que te recomiendo acerca de elegir los WIP limit. Básicamente un WIP limit es un límite del trabajo activo que puede existir. Se puede limitar por columnas, por personas, el sistema completo, etc.. Por ejemplo, un equipo con 3 desarrolladores podrían decidir que no hubiera más de 3 tareas en curso en la columna “doing” a la vez. De esta forma nos asegurarnos de que creamos un sistema pull real.

Gestión del flujo de trabajo

Es importante que el mensaje de la mentalidad pull haya calado. En este tablero mejorado vimos muchos cambios:

Priorización de los elementos y sus tareas.
Orden para terminar más trabajo que antes.
Problemas de estancamiento o embudos.
Posibles necesidades de mejora para el tablero del equipo.
Métricas. Ahora podemos medir cuánto tardamos en entregar algo.

Políticas explícitas para usar bien el tablero

Esta vez, y solo para evitar tentaciones, hay que añadir las reglas del juego. Si queremos que esto funcione de verdad, necesitamos ser legales. Nada de decir que una tarea está “casi hecha” en la columna de “Done”.

Estas son una serie de requisitos que una subtarea debe cumplir si queremos pasarla a la siguiente columna. Si no los cumple, no está lista para pasar a la siguiente columna. Del mismo modo que si la columna siguiente tiene el WIP limit ocupado, tampoco puede pasar aunque las políticas se cumplan.

Esto nos ayuda a funcionar mejor con el sistema pull de Kanban. Así nos centramos en acabar el trabajo ya empezando en lugar de empezar otra tarea nueva. El equipo entendió que era necesario poner unas políticas explícitas en cada columna de paso. Así se aseguraban un mínimo en la nueva columna. El tablero quedó así:

Mejora continua de verdad

El último paso también es muy importante, ya que nos permite ir viendo estas evoluciones a lo largo del tiempo y los proyectos. Un ejemplo de ello es que en este último cambio, también añadieron algunas clases de servicios con diferentes colores en las tarjetas. Así se aseguraban que si alguna tenía fecha fija o era prioritaria, la vieran antes. Es necesario tomarse un tiempo de reflexión de todo el equipo en conjunto para tratar posibles mejoras.

Por supuesto esto es una versión reducida de un sistema que se puede complicar todo lo que necesitemos. Para ello podéis pasaros a leer la guía de Kanban que tenemos en la web, que es muy completa.

Espero que te sirva de inspiración este pequeño resumen en base a mi experiencia. En próximos post escribiré otros ejemplos, hablaremos de las tarjetas Kanban y de posibilidades dentro de un tablero kanban.

El uso de radiadores de información

Hace unos meses tuve la suerte de poder asistir a un curso de facilitación gráfica con grandes profesionales del sector como son Israel Alcázar, Juliana Betancur y Pablo Tortorella. Un taller en el que se normaliza el uso de los radiadores de información.

En ningún momento te planteas que empresas y equipos no los usen después de experimentar todos sus beneficios en cursos como este.

Hay muchos tipos de radiadores de información, pero los que cumplen su cometido son los que gráficamente permiten que de un vistazo una persona ya tenga información valiosa.

Finalidad tangible

Algo que nos enseñan en primero de Diseño Gráfico y que terminas aprendiendo por la práctica es que no hay una señal sin una finalidad. Si una señal gráfica no tiene una misión que cumplir y es capaz de hacerlo, no sirve para nada más que para meter ruido.

En cualquier sitio al que vayas, fíjate en los iconos. En las puertas de los vagones de metro, las señalización de las calles, los aseos en un centro comercial…etc. Siempre vas a buscar el típico muñequito si quieres ir al baño. Pero a veces ser original cuesta que la experiencia de usuario no sea tan sencilla:

Se que has visto la imagen y luego has pensado que es sencillo de entender. Ahora imagina que es la primera vez que visitas este sitio. No has visto esto hasta que “urgentemente” necesitas llegar al aseo lo más rápido posible. Seguro que no te hace gracia pararte a pensar. Y este ejemplo es de los fáciles.

¿Necesidad?

Esto es lo que debería impulsarnos a crear un radiador de información. Cuando empiezo en algún equipo, siempre quieren tener cuanto antes su tablón de Kanban. Uno en el que poder ir moviendo las tareas que consideran deben verse. Pero no están pensando en su utilidad más allá de hacer visible el trabajo. Por eso es importante trabajar antes con todo el equipo para que entiendan todos sus beneficios.

¿Qué necesita el equipo?¿La empresa requiere recibir información de los equipos? ¿De qué forma? ¿Necesita actualizarse? ¿Cómo o quién actualiza esa información? Son algunas de las preguntas que hay que hacerse antes de lanzarse a convertir la información en algo gráfico.

Radiadores de información a la moda

Siempre que veo tableros o información visual en empresas a las que vamos intento interpretar la información que muestran. Pero en realidad alguien ajeno a la empresa tampoco tiene por qué entender todo lo que muestra.

Cuando aprendes Scrum y lees mucho sobre Historias de Usuario, hay una regla en la que se especifica que el lenguaje en la tarjeta debe ser de negocio y no técnico. Pero esto provoca muchos dolores de cabeza por lo que he visto. Scrum no exige la existencia de Historias de usuario. En consecuencia muchos tableros terminan con Historias de usuario que los técnicos no entienden y subtareas tan técnicas que parecen maleficios al ojo del Product Owner.

Usabilidad ante todo

¿Qué quiero conseguir?¿Que utilidad tiene esto para mi equipo y mi empresa? ¿Quién es el lector de este radiador de información?.Una herramienta que decidimos utilizar para hacer transparentes nuestros logros y dificultades no debe convertirse en una carga de trabajo más. Si es útil, no cuesta mantenerlo.

Si estás pensando añadir radiadores de información en tu día a día:

Procura que tenga una finalidad antes de hacerlo.
No añadas información en exceso, mantén la facilidad de lectura y comprensión. Usa siempre la regla de menos es más.
Empieza con algo básico y ve añadiendo más información si lo requiere.
Colócalo en un lugar accesible y fácil de visualizar.
No todo tienen que ser iconos (dibujos) utiliza texto si así está más claro.
Haz partícipes a las personas que vayan a utilizarlo. De esta forma su mantenimiento y actualización será cosa de todos.

En próximos artículos enseñaré algunos ejemplos de radiadores de información y os contaré algo en lo que estamos trabajando. ¿Os gustaría ver algo en concreto?

Kanbanize como herramienta de equipo

Desde hace pocos meses estamos trabajando con Kanbanize como herramienta de equipo en la que contamos con varios tableros. Si has trabajado alguna vez con un tablero Kanban entenderás los beneficios que este puede tener. Pero si además el equipo no trabaja en una misma localización física, los beneficios se multiplican.

No es la primera vez que trabajo con un equipo que está disperso en la geografía española. Pero si la primera vez en la que hago tantas cosas distintas y cada vez con un compañero diferente. Así que para mi está siendo una herramienta fundamental. Me ayuda a mantener conversaciones con los compañeros sobre el trabajo que llevo con cada uno de ellos. Así como hacer el seguimiento de tareas que llevamos a medias.

Puede que lleves años trabajando con un tablero y que todavía existan cosas de Kanban que no sepas. Algunas herramientas como Kanbanize te ayudan a simplificar mucho la parte de las métricas y las políticas explícitas.

Subiendo de nivel

Trabajando en desarrollo de software y conociendo el mundo Agile, todos hemos tenido alguna aventura con un tablero Kanban. La mayoría de nosotros empezamos de forma parecida. Necesitamos los tres estados básicos: “Por hacer”, “En progreso” y “Hecho”. Pero después de mover varias veces una tarjeta hacia atrás, te das cuenta que te falta algún estado que otro. Puede que quizás necesites una columna solo para “Test”. Quizás tu empresa trabaja por silos y necesitas una de “En espera”. Tal vez el problema no lo hayáis encontrado en esa parte, sino en la previa. Ahora te falta un filtro antes de tu columna de “por hacer” porque sino, entra cualquier cosa. Cada equipo es diferente, pero puedes seguir estos cinco pasos para empezar y luego ir subiendo el nivel.

Si te sientes identificado con algunos de estos casos, te queda mucho por hacer. Pero no te desanimes porque la parte más importante, empezar a hacer, ya la tienes. Veamos, si crees que te falta información, te dejo por aquí nuestra guía. Y si ya te la has leído y crees que necesitas más, el curso de Team Kanban Practitioner es perfecto para ti. Podrás aprender y practicar con Proto-Kanban, que es como mejor se aprende.

En nuestro caso, hemos empezado a usar el nivel de Portfolio en nuestro tablero Kanban. Así tenemos de un solo vistazo los proyectos más grandes a los que le estamos dedicando más esfuerzo o número de tareas. De esta forma estamos elevando el tablero a un nivel superior donde podremos gestionar los proyectos. Nuestra amiga Loreta, de Kanbanize nos cuenta mejor la parte de Portfolio:

¿Qué es Portfolio Kanban?

Tu organización está usando el método Kanban y le sirve muy bien a los equipos. Todos han establecido un flujo de trabajo sano y ya no teneis problemas con la comunicación o con los complejos proyectos con plazos estrictos. ¿Pero cómo llevar esta eficiencia al nivel empresarial? Con el Portfolio Kanban puedes hacer la entera organización ágil como cada equipo.

La diferencia entre Team Kanban y Portfolio Kanban

La diferencia principal entre el Portfolio Kanban y el Team Kanban es que las tarjetas en tu Portfolio tablero son “padres” de una o más tarjetas Kanban que viven en tu Team tablero. Idealmente, el estado de la tarjeta Kanban primaria se actualiza automáticamente según el estado de cada una de las tarjetas Kanban hijas.

“El Portfolio Kanban es un método holístico que tiene como objetivo mejorar la capacidad de la organización de entregar mediante la aplicación de principios de visualización, limitación del trabajo en proceso y la gestión del flujo a nivel del sistema.”

El método se puede implementar en un tablero físico o digital, aunque la automatización se puede hacer muy fácilmente si estás usando software específico para Kanban. El Portfolio Kanban asegura que los objetivos estratégicos de la organización se transmitirán correctamente a través de la jerarquía y cada uno trabaja sobre las tareas más importantes.

Por ejemplo, el carril Portfolio en Kanbanize se ve así:

Portfolio Kanban al nivel de Proyecto/Producto

La mejor opción en el nivel Proyecto/Producto es dividir el proyecto en MMF (características mínimas comercializables), luego descomponerlas en tareas de equipo y dejar que los equipos las saquen a una velocidad sostenible. Esto significa que sólo comenzarán a trabajar en un nuevo elemento MMF cuando se haya terminado otro. Así se asegura de que ningún elemento MMF se quede atascado y las posibilidades de éxito son mucho mayores. ¿Pero cómo rastrear todo eso y cómo saber si vas a lograrlo?

Aquí es donde entra en juego el Portfolio Kanban. Si tienes un equipo pequeño, el carril Portfolio, del que hablamos, será suficiente. Si necesitas un control más detallado, tendrás que emplear un Portfolio Kanban tablero dedicado. Ese tablero solo contendrá archivos MMF, que se dividirán en historias de usuarios que vivirán en separados Team Kanban tableros.

Para que no perdamos la conexión de las tareas, es muy importante de crear enlaces entre ellas y indicar cual es la tarjeta ‘padre’ y cuál es la tarjeta ‘hija’.

Portfolio Kanban al nivel CxO

Como habrás adivinado, el mismo modelo se puede replicar en el nivel C estratégico. Cuando un CEO ha definido la estrategia de la compañía, ella se puede dividir en iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas se pueden dividir en programas / proyectos / MMF, etc. (según el tamaño de la empresa).

El Portfolio Kanban nos permite a imponer límites del trabajo en curso al nivel superior. De esta forma priorizar iniciativas estratégicas y distinguir tareas de menor importancia. También la directiva puede obtener una imagen del todo el trabajo de los diferentes equipos de un vistazo.

En Resumen

El Portfolio Kanban es una forma de utilizar los principios y prácticas de Kanban para mejorar las capacidades de entrega de la organización. Conecta todos los equipos en un flujo de trabajo consistente. Nos permite utilizar con más eficiencia el método de planeamiento Hoshin Kanri, imponer límites de trabajo en curso en toda la organización. También asegura que la estrategia se ha transmitido a través de los diferentes niveles.

Si te interesa leer más, puedes dar un vistazo a los recursos de Kanbanize – Kanban software que soporta una implementación madura del método.