Nacho Navarro

Lecturas recomendadas para terminar el año

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21 creencias que nos amargan la vida (Daniel Gabarró).

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Es un análisis sencillo de creencias propias de nuestra cultura, para llegar a cuestionarlas y apostar por instalar nuevas creencias más adaptativas. Fácil de leer, de esos que puedes dejar y retomar cuando y cuantas veces quieras; para leer con mirada crítica y con muchas ganas de hacer introspección. Si te dejas llevar, te entrena para afrontar el entorno con cierta distancia y reducir la resistencia al cambio, muy útil en contextos de transformación.

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El arte de pensar (José Carlos Ruiz)

Me encantan los libros que te hacen pensar y reflexionar, y terminar cuestionando casi todo. Me gusta mucho porque va más allá de la Filosofía como tal, y nos descubre que los diferentes pensamientos y teorías filosóficas que se han dado a lo largo de la Historia deben servir no para seguirlas o alinearnos en un pensamiento único, sino al contrario, para ayudarnos a desarrollar un pensamiento realmente crítico y reflexivo, y por tanto, hacernos más libres.

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Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden (Transiciones),Nassim Nicholas Taleb

Un compendio de ideas sobre el caos, los sistemas y cómo construir cosas que sobreviven en un mundo incierto. Con grandes metáforas que recogen el espíritu de los retos con los que luchamos en el mundo moderno. Ha inspirado e indignado por igual a pensadores y líderes en todo el mundo.

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Sapiens. De animales a dioses: Una breve historia de la Humanidad (Youval Noah Harari)

Desarrolla la evolución de la humanidad desde un punto de vista cultural. La revolución Cognitiva que nos permitió comunicar conceptos abstractos. Realidades imaginadas como la religión, la nación o las corporaciones, nos permiten compartir objetivos más allá de las decena de miembros de una tribu. Es una gran referencia sobre la relevancia de la cultura.

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El método Bullet Journal: Examina tu pasado. Ordena tu presente. Diseña tu futuro (Ryder Carroll)

Este método surgió de una necesidad muy básica: Gestión de trabajo para una persona con problemas de atención. Hoy en día podríamos decir que con la cantidad de información que manejamos, todos tenemos problemas de atención. Así que empecé a leerlo por entender la metodología y empezar a utilizarla para mejorar mi productividad. El libro te sugiere una serie de ejercicios para limpiar tu “backlog mental” de tareas pendientes y diferenciar entre lo que tienes que hacer, lo que deberías estar haciendo y lo que te gustaría hacer. Son ejercicios de reflexión muy interesantes para aprender a priorizar tu propio tiempo y ser realista. A lo largo del libro resulta que hace muchas referencias a marcos de trabajo como Scrum y prácticas Agile que te ayudan de forma personal aunque estén pensadas para equipos.

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Tiempos Interesantes (Mundodisco 17)

El Protagonista es Rincewind, un mago que no puede hacer magia. Como siempre, sin quererlo, se ve involucrado en una serie de catastróficas desdichas que le tienen al borde de la supervivencia a lo largo de todo el libro. Esta vez en una sátira de la sociedad asiática, cargada de detalles preciosos de costumbres, religión e incluso gastronomía.

Lectura ligera, cargada de fantasía y “magia”, y con la que seguro soltaréis más de una carcajada.

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Software in 30 days (Ken Schwaber)

Un libro perfecto para entender la base del desarrollo Ágil y como Scrum te ayuda a crear productos de alto valor. Creo que los ejemplos se pueden entender muy bien aunque no tengas experiencia o conocimientos previos sobre la materia.

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Sprint: El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en solo 5 días (Jake Knapp)

Libro muy ameno e interesante que te describe el método, iniciado en Google, para comprobar si una hipótesis de negocio es válida en solo 5 días. Se podría considerar un método Lean Startup concentrado. El libro pasa por todas las acciones a realizar en esos días y te ofrece ejemplos reales dónde han ejecutado este método. Me pareció muy fácil de leer y saqué buenas ideas para aplicar en el día a día.

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Kanban Metric Layout (II)

En el primer post de la serie Kanban Metric Layout hablamos sobre los indicadores más importantes. En este post vamos a ver las gráficas dónde podremos ver e interpretar esos indicadores.

Gráficas

Cumulative Flow Diagram (CFD)

El CFD es una gráfica muy completa que nos permite leer multitud de indicadores y analizar tendencias.

Lead time: Si trazas una línea horizontal desde la línea que representa el punto de compromiso hasta la línea que representa que el elemento está entregado tendremos el Lead Time Medio medio aproximado (que no tiene por qué parecerse al lead time de PBIs individuales, por ejemplo, cuando haya cosas muy viejas en el backlog).

Cycle Times: Podrás obtener el cycle time medio aproximado si trazas una línea horizontal desde dónde empezamos el trabajo (In progress en el ejemplo) hasta que hemos terminado (ready to approval en el ejemplo).

Throughput: La pendiente de la línea de completados es el throughput medio en ese intervalo de tiempo.

WIP: Trazando una línea vertical desde el estado completado hasta el primer estado de trabajo de nuestro flujo obtendremos el WIP en ese momento.

Para equipos que aún no han limitado el WIP esta parte puede ser muy útil para establecer una conversación sobre el tema (extra: ¿Cómo elegir un buen WIP limit?). La relación entre WIP, Lead TIme y Throughput está queda bastante clara en el CFD:

Para que el Lead Time no se dispare debemos terminar el mísmo número de elementos que empiezo. De manera que las líneas en el CFD del trabajo comenzado y terminado deberían ser paralelas:

Si tenemos dos líneas divergentes significa que estamos empezando más trabajo del que estamos acabando, por lo que nuestro lead time aumentará y nuestra predictibilidad bajará. Esto es justo lo que intenta evitar Kanban limitando el trabajo en curso.

Cycle time Scattlerplot

Es la principal gráfica para visualizar y analizar los Cycle Times. Los equipos pueden fácilmente comprender las tendencias.

Una de las herramientas más poderosas de este gráfico son los percentiles. Son las líneas horizontales discontinuas que terminan en un porcentaje. La más alta de todas, la del 95%, significa que el 95% de los puntos de la gráfica están por debajo de esa línea. Estos percentiles nos permiten saber, por ejemplo, que el 50% de las veces el cycle time está por debajo de 7. También, con los datos que observamos en la imagen, si alguien nos pide un desarrollo en 16 días, estaremos en situación de decirles que se lo entregamos con un 85% de posibilidades en el plazo solicitado.

Además, se podían usar colores para distinguir entre tipos de trabajo, clases de servicio, etc… y tener datos de cada uno de ellos.

Histogram Cycle Time

Los histogramas son gráficas claras y sencillas de leer. Por eso, el histograma de Cycle Time es muy utilizado.

Los datos que podemos ver son los parecidos a los del Cycle time Scattlerplot pero agregados por frecuencia. Esta vez, en vez de ver toda la nube de puntos observaremos la frecuencia de cada uno de los valores de cycle time

Tal y como nos pasaba con el Scatterplot, el histograma nos permite entender como funciona nuestro Cycle Time, detectar valores anómalos y observar percentiles. La gran diferencia es que este gráfico, al no tener un eje temporal, no nos permite analizar tendencias. Pero, para muchos, es el que muestra los datos de forma más clara y permite analizar los datos de forma más sencilla.

Throughput Run Chart

Para analizar tendencias en nuestro Throughput podemos usar un Run Chart dónde podremos ver los elementos terminados por unidahttps://www.pqsystems.com/qualityadvisor/DataAnalysisTools/run_chart.phpd de tiempo. Esto, junto con el trazado de una línea de la media, nos permite ver claramente tendencias en nuestro Throughput.

En el siguiente ejemplo podemos ver los elementos terminados en 100 días agregados por semana.

Aging Work in Progress

La edad de los ítems dentro del sistema es uno de los datos más usados a la hora de tomar decisiones pull. Es importante tener en cuenta cuando entraron en el sistema para intentar garantizar los SLA o SLE.

Si además le añadimos zonas de riesgo por colores podremos ver de una forma muy visual aquellos ítems que están en riesgo.

En el siguiente ejemplo vemos el Work Item Age (los puntos) para los elementos dentro del sistema. Además, vemos 5 estados diferentes en nuestro workflow y, para cada uno, tenemos las zonas de menor riesgo (verde) hasta la zona de mayor riesgo (roja). Con esta información podemos saber que en el último estado hay dos elementos en zona de riesgo medio, y dos en zona de riesgo más alto. Cuando hablamos del último estado suele ser fácil saber este tipo de situaciones. Pero la potencia de esta gráfica radica en que ahora sabemos que el ítem en la primera columna está entrando en zona de riesgo alto. Y que en la segunda ya tenemos dos que han entrado y debemos tener una conversación sobre qué hacemos.

Además, esta gráfica suele venir con nuestros amados amigos: los percentiles.

Conclusiones

Me gusta pensar en Lean Kanban como una manera de profesionalizar los servicios que un equipo ofrece a sus peticionarios. Esto nos exige continua mejora y la búsqueda constante de nuestra predictibilidad. Solo midiendo las métricas correctas podremos asegurar un flujo continuo, estable, altamente previsible y potencialmente mejorable.

Espero que os sean de utilidad estos posts. ¿Echas de menos alguna métrica o indicador? No dudes en compartirlo con nosotros en los comentarios.

Kanban Metric Layout (I)

El objetivo de estos dos posts es establecer el punto de partida sobre un marco de trabajo de métricas para equipos que estén bajo el método Kanban.

La guía viene separada en dos grandes secciones:

Indicadores: Qué es lo que queremos medir (primer post).
Gráficas: Donde podremos ver estos indicadores y cómo poder interpretarlos (segundo post).

Indicadores

Introducción

Cuando hablamos de indicadores usualmente se utilizan términos como leading y lagging. ¿Pero qué significan?

Lagging indicators suelen ser “output oriented”, fácil de medir pero difícil de mejorar o influenciar, mientras que los leading indicators suelen ser “input oriented”, difíciles de medir pero fáciles de influenciar.

Pongamos un ejemplo. Imagina que nuestra meta personal es perder peso. Un lagging indicator claro que es fácil de medir. Te subes en la báscula y obtienes la respuesta al momento. Pero … ¿como podemos alcanzar nuestra meta? Para perder peso podemos establecer dos “leading indicators”:

1.- Calorías tomadas

2.- Calorías quemadas

Estos dos indicadores son fáciles de influenciar pero difíciles de medir. Cuando pides en un restaurante la cantidad de calorías no están señalizadas en el menú. Y la mayoría de las personas no tenemos ni idea de cuántas calorías quemamos a lo largo del día.

También te puede ayudar a pensar en la diferenciación en que los leading indicators suelen ser de actividad, y los lagging indicators de resultado.

WIP (Work In Progress)

El número de elementos de trabajo empezados pero no terminados.

Aquí no estamos hablando del WIP Limit (extra: ¿Cómo elegir un buen WIP Limit?) . El WIP Limit es una política que los equipos utilizan para crear un sistema Kanban restringiendo la capacidad máxima de su sistema. La meta del WIP Limit es reducir la cantidad de trabajo en progreso (WIP).

El objetivo de dar transparencia al WIP es mostrar a Stakeholders, e incluso a toda la organización, como la reducción de WIP impacta en las demás métricas.

Una buena manera de observar el WIP es utilizar el Cumulative Flow Diagram (CFD).

Customer Lead Time

La cantidad de tiempo transcurrido desde que un elemento de trabajo es solicitado por un peticionario y un elemento de trabajo está disponible para el usuario.

Este es el tiempo que más interesa al peticionario. El Customer Lead Time está compuesto por cycles time parciales (dentro de cada estado del workflow) y de waiting states entre un paso y otro. ¡Ojo! El Customer Lead Time puede depender de más de un equipo por lo que el workflow total está compuesto por el workflow de diferentes equipos.

Lead Time o System Lead Time

Es el tiempo que transcurre desde que un ítem de trabajo entra en un punto de compromiso hasta que se entrega.

El punto de compromiso suele recibir el nombre de seleccionadas, ready o next.

La gran mayoría de las veces las prioridades de un servicio no están estipuladas por el equipo si no por la organización. Imaginemos que un peticionario realiza una petición “A” con una prioridad 3 sobre 5, siendo 1 la más baja y 5 la más alta. Pero cuando el equipo ejecuta el siguiente replenishment ha llegado otra petición “B” con prioridad máxima 5. Esto deja fuera del sistema a la petición A alargando su Customer Lead Time.

Este es el motivo por el que un equipo se compromete a tener un lead time lo más estable posible y suficientemente bajo y muchas veces no puede comprometerse con un Customer Lead Time. El Lead Time representa el tiempo que el trabajo está en la zona que pertenece al equipo. Mientras que el Customer Lead Time depende de factores que escapan al equipo y puede dispararse por razones externas como un cambios de prioridades.

Esta métrica es un “lagging indicator” de flujo. Está disponible sólo cuando un elemento está ya terminado desde la perspectiva del workflow. Normalmente se utiliza, junto con el Cycle Time, para impulsar trabajo de mejora, así como para poder establecer expectativas internas / externas en cuanto al tiempo de respuesta del equipo en elementos específicos.

La métrica más usada para observar el Lead Time medio aproximado es el Cumulative Flow Diagram.

Lead Time medio aproximado (que no tiene por qué parecerse al lead time de PBIs individuales, por ejemplo, cuando haya cosas muy viejas en el backlog).

Cycle Time

La cantidad de tiempo transcurrido entre que un elemento de trabajo “comienza” desde que pasa un punto de commitment y un elemento de trabajo “termina”. En la siguiente imagen por ejemplo desde que entra en desarrollo hasta que está terminado. También puedes tener cycle time parciales por cada uno de los estados del workflow.

La gráficas más usadas para visualizar y analizar los Cycles Times son:

Throughput

El número de elementos de trabajo “terminado” por unidad de tiempo.

Nótese que la medición del throughput es el número exacto de elementos de trabajo, sin ningún tipo de compensación por el tamaño del mismo. El throughput se puede medir en cualquier paso del workflow y generalmente se utiliza el final del mismo.

El throughput se puede observar utilizando:

Run chart
Cumulative Flow Diagram

Work Item Age

La cantidad de tiempo transcurrido entre cuando se inició el trabajo y la fecha actual.

Work Item Age complementa el Cycle Time. Si el Cycle Time es un lagging indicator relevante sólo para elementos terminados, Work Item Age es un leading indicator solo relevante para los elementos aún en desarrollo. La idea principal de este indicador es proporcionar transparencia sobre qué ítems están fluyendo correctamente y cuales están algo “atascados”, incluso si no están formalmente bloqueados.

El Work Item Age debería ser transparente en el ticket de cada elemento para facilitar buenas decisiones pull. Además, podremos consultarlo en el Aging Work In Progress.

Medir el Work Item Age permite también reducir los riesgos y mejorar la predictibilidad, mejorando la eficiencia global del sistema.

En el siguiente post vemos las gráficas donde analizar estos indicadores. ¡No te lo pierdas! Pulsa aquí para ir directo

Microsoft adquiere Jerónimo Palacios & Associates [Inocentada]

¡Por fin podemos hacerlo público! Hace tiempo que buscábamos un aliado grande que nos proporcionara desarrollo de negocio y estamos encantados de comunicaros que hemos llegado con Microsoft a buen término.

Seguiremos ofreciendo nuestras formaciones, luchando para que sean excelentes, y acompañando a nuestros clientes. Nadie se verá afectado por esta noticia.

Ya sabes que para nosotros la transparencia es un deber, así que os dejamos las cuantías y los detalles de la operación aquí.

Upstream: Flujo de generación de opciones

En los artículos anteriores de esta serie dedicada a Lean Kanban hablamos de:

• ProtoKanban: Qué es y sus beneficios.
• Downstream, ¿cómo ir más allá de ProtoKanban?

En ellos vimos como, entre otros beneficios, el método Kanban puede ayudar a los equipos a aumentar la tasa de entrega, reducir lead times, y todo ello desminuyendo la sensación de sobrecarga.

Si no estás familiarizado con conceptos como WIP limit, lead times o tasas de entrega te aconsejo que les eches un ojo a los anteriores artículos antes de seguir leyendo.

Y en tu empresa…. ¿cómo se toman las decisiones?

Standish Group tiene una base de datos con más de 1.000 organizaciones y 50.000 proyectos. Todos los años publica el informe “CHAOS Report” dónde plasman sus conclusiones sobre como impactan en el éxito o fracaso de los proyectos diferentes factores, como pueden ser madurez de los equipos, metodología de trabajo, skills de los miembros del equipo, etc… En el último CHAOS Report nos contaron que el factor que más impacta en el fracaso o éxito en un proyecto es la latencia que existe a la hora de tomar decisiones. Según sus números, el 58% de los proyectos con buena latencia de toma de decisiones tienen éxito. Solo el 9% de los proyectos con mala latencia llegan a buen puerto.

Como agilista, me parece que tiene todo el sentido del mundo. Si la mentalidad Agile se basa en la aceptación de la incertidumbre y su manera de abrazarla es la continua adaptación, una empresa con más capacidad de tomar decisiones será más adaptativa, más ágil, y tiene más posibilidades de llevarse el gato al agua.

Siempre me ha llamado la atención que en muchas empresas de las que he visitado la decisión del qué hacer, ya sea en un producto o un servicio, se queda relegada a las personas más ocupadas de las empresas y se confía que casi en pocos minutos (y en su tiempo libre) sean capaces de tomar las decisiones acertadas. Y eso si tienen tiempo de reunirse, claro.

Inanición del downstream

Una consecuencia de no gestionar ni dar visibilidad a la generación de ideas, y que pasa en un altísimo porcentaje de implantaciones de Kanban, es lo que conocemos como el “downstream starvation” (inanición del downstream).

Una vez que nuestro flujo de ejecución o downstream comienza a trabajar con Lean Kanban, a gestionar su demanda y a tener las conversaciones correctas ayudados por la limitación del WIP, la mayoría de los tiempos de espera y cuellos de botella vienen por parte de los usuarios, los representantes del usuario en el equipo, o las personas de negocio (latencia en la toma de decisiones). En definitiva, las personas que deciden el “qué”. Esto empieza a provocar que el downstream se va quedando algo ocioso, o trabajando en tareas cuyo valor de negocio es bajo. Algo que no interesa económicamente a la empresa.

Kanban, ¡ayúdanos!

Kanban puede ayudarnos en toda la cadena de valor del servicio y, por supuesto, en el flujo de decisión de qué se va a hacer, o upstream.

Hasta ahora habíamos hablado sobre el downstream, pero si tiene sentido aliviar el downstream de la sensación de sobrecarga, ¿no tendrá sentido alivar de una sobrecarga similar a los trabajadores creativos de nuestro upstream, esos quienes deben descubrir los conceptos e ideas a implementar?

El upstream existe tanto en servicios como en productos. Y no te obliga a que el downstream deba ser gestionado con Kanban. Puedes trabajar con Kanban tu upstream y gestionar con Scrum, o cualquier otro método o framework la ejecución.

Visualizando y creando el flujo upstream

Lo primero que tenemos que hacer es visualizar cuál es nuestro flujo de upstream y como se relaciona con nuestro downstream. Algo como:

Además, limitaremos el WIP para crear un sistema pull.

Tasas de descarte

En el flujo downstream la tasa de descarte suele ser casi nula. Una vez que un elemento llega al punto de commitment del equipo (en este caso ready to start) la inmensa mayoría de elementos completarán el flujo conforme la capacidad del sistema lo vaya permitiendo.

Pero nuestro flujo upstream no debería comportarse de esta manera. En cada etapa de nuestro flujo de ideación, hay una oportunidad de descartar una mala idea: demasiada cara; tomará demasiado tiempo; o nuestros clientes no quieren ni necesitan esto.

Si todo lo que se te ocurre lo estás metiendo en tu producto o servicio, puede significar que no estás generando suficientes opciones para darte cuenta de las malas ideas y quedarte solo con lo que da más valor al usuario y, por lo tanto, más reveniew para tu empresa. Una buena gestión de opciones lleva asociada una tasa de descarte.

Acoplando upstream y downstream

Nuestro sistema downstream funciona con un flujo estable de tarjetas que viajan por los kanban que van quedando disponibles (recordad que en este caso los kanban son los huecos libres que nos dan la señal de que podemos acometer más trabajo). Trabajar con WIP Limit es lo que provoca justamente este flujo, ya que hace entrar en el sistema la misma cantidad que sale. Podemos verlo como una tubería perfectamente sellada dónde la misma cantidad de agua que entra, sale. El caudal existente en nuestro sistema vendrá regulado por el WIP limit.

Pero en el sistema upstream no tiene esta naturaleza. En él se descartan ideas por el camino. Es como una tubería con goteras entre las diferentes fases que puede tener ( necesidad detectada, análisis, diseño, etc… ).

¿Cómo podemos enfrentarnos a esta situación y prevenir que nuestro downstream se quede sin comida? Introduciendo en nuestro upstream un WIP mínimo o un número de opciones mínimas (además del WIP limit). De esta manera nos aseguramos que el caudal de nuestra tubería es lo suficientemente alto para contrarrestar las goteras, y dejar listos un mínimo de elementos de dónde el downstream pueda tirar.

Ahora tenemos dos palancas para jugar e intentar acoplar con éxito estos dos sistemas: las opciones mínimas del upstream y el WIP limit del downstream.

Conclusión

Implementar Lean Kanban en ejecución muchas veces es insuficiente de cara al usuario final. Lo importante es que el tiempo desde que se detecte una necesidad hasta que la solución esté implementada no se dilate. Para conseguir esto, debemos crear flujo tanto en la ideación (upstream) como en la ejecución (downstream).

Como nuestro flujo upstream debe tener una tasa de descarte, introducimos el nuevo concepto de “WIP mínimo” u “opciones mínimas” para asegurarnos de que el número de opciones que llegan a nuestro downstream son suficientes para mantener su flujo lleno.

Visualizar este flujo e imponer un mínimo de elementos activos puede ser una palanca que deje aflorar un posible problema de toma de decisiones dentro del proyecto. La exigencia del WIP mínimo muchas veces ayuda a los equipos de decisión, comités, etc… replantearse su estrategia de gestión.