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Método Kanban

5 libros para leer antes de final de año

Conforme se va acercando el último trimestre de 2016, es hora de revisar las listas de propósitos. Y entre ellas está la de lectura. Este año ha sido muy interesante porque, más allá de los refritos de cosas que se han dicho antes, han salido algunas joyas que merece la pena incorporar a la biblioteca. Esta es mi lista de lectura para antes de comenzar 2017

Large Scale Scrum: More with LeSS

Large Scale Scrum: More with LeSS

Este es el libro oficial de LeSS. Uno en el que Craig Larman y su equipo han trabajado durante años y que se ha retrasado múltiples veces. El libro no es sino una extensión de lo que LeSS viene predicando desde hace tiempo. En lugar de preguntar ¿Cómo escalar? hay que preguntarse: ¿Como replicar las estructuras de Scrum en una organización.

El libro ya se encuentra a la venta aunque los plazos de entrega pueden demorarse bastante. Sin duda, se convertirá en una referencia para todos los que llevamos agilidad a las grandes organizaciones.

Comprar Large-Scale Scrum:More with LeSS (Addison-Wesley Signature) en Amazon.

The Lean Practitioner’s field book

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No te dejes engañar por el título del este libro. Porque esto no es libro. Es una biblia. Una de esas que se convierten en manual de referencia de cualquier campo. No esperes amenas explicaciones noveladas de por qué y cómo aplicar Lean porque no las encontraras.

Sin embargo, tienes una fantástica colección de material y técnicas sobre Lean que no encontrarán recopiladas en ningún otro sitio. No es un libro para leer de principio a fin, sino para tenerlo como material de cabecera.

Comprar The Lean Practitioner’s Field Book: Proven, Practical, Profitable and Powerful Techniques for Making Lean Really Work en Amazon

Managing for Happiness

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Este libro es una reedición del best seller Management 3.0 de Jurgen Appelo. Es una edición renovada en la que Jurgen ha estado trabajando para relanzar principalmente en el mercado americano.

El formato es igual al de su su predecesor Workout. Libro grande, muchas imagenes y completamente visual. Management 3.0 ha sido una revolución en la manera que las organizaciones piensan sobre gestionar personas y recursos.

La felicidad vende, y Jurgen ha sabido aprovechar el tirón para publicar esta edición renovada del que probablemente ha sido uno de los libros más leídos por manager en todos sitios durante los últimos años.

Comprar Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team en Amazon

Reinventing Organizations

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Este libro no es de 2016, pero si no lo has leído todavía, debería de saltar automáticamente a tu lista de prioridades. En línea con un nuevo modelo de pensamiento que va más allá de las organizaciones y traspasa las barreras de lo personal y lo social, Reinventing Organisations no es un libro que describa cómo reinventar sino más bien qué es lo que podemos esperar en las organizaciones en el próximo cambio de paradigma.

Muy en línea con el trabajo de John Kotter y su modelo de cambio en ocho pasos o Theory U, del cual hay una nueva edición que ha empezado en Septiembre en edX y a la cual todavía te puedes apuntar.

Fréderic es un iluminado, alguien que está por encima de su tiempo y que será estudiado en unos años en los libros de texto. Cuando estuvo en Berlín, tuve la oportunidad de compartir algo de tiempo con él y sólo puedo decir que me quedé impresionado.

Comprar Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness en Amazon

Kanban essential condensed

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La última recomendación es la guía oficial de Kanban. La literatura sobre Kanban ha sido en general escasa, a excepción del Kanban “blue” book de Anderson y el Kanban from the Inside de Mike Burrows, que en mi opinión son difíciles de digerir si estás introduciendo en el método.

En la guía condensada se explican los principios de gestión del cambio, principios de gestión, las partes básicas de Kanban o STATIK. Lo mejor de todo es que es totalmente gratuita. Hay un libro en preparación que vendrá a complementar esta guía que al final puede saber a poco, pero no se le espera hasta 2017.

Descargar Kanban Condensed guide gratis

Métricas ágiles fundamentales (I)

La principal medida de progreso en marcos de trabajo ágiles no son los puntos de historia, sino el software terminado. Muchos equipos siguen utilizando una medida de estimación subjetiva como una métrica absoluta para predecir. Malas noticias. Los puntos de historia (story points) no sirven para nada. Las buenas. Existen varias métricas ágiles que son fundamentales y pueden empezar a usarse inmediatamente. Veámoslas.

Métricas Macro

Las métricas macro son aquellas que permiten obtener información a alto nivel de una pila de tareas por hacer, lo cual permite tomar decisiones o plantear teorías para el conjunto de equipos que desarrollan un producto.

diagrama de flujo acumulado

El Cumulative Flow Diagram (CFD)

Este diagrama indica cuantos Product Backlog Items hay en cada uno de los estados del backlog. Para obtenerlo, se puede usar software -en el caso de la imagen, JIRA- o de forma manual de forma muy sencilla. Esto es, dibujando un diagrama, y al final de cada día, actualizando el valor acumulado de cada uno de los elementos que tenemos en el Product Backlog.

WIP Limit

WIP

La primera de nuestras métricas ágiles es el WIP. El WIP nos indica en cualquier momento el trabajo que está en curso. Si miramos el diagrama detenidamente, podemos obtener el trabajo en curso en cualquier momento midiendo la distancia entre el trabajo pendiente del backlog y el trabajo que todavía no ha sido entregado. Esta medida nos indica, de un vistazo, si los equipos están trabajando en demasiadas cosas a la vez.

Reducir el trabajo en curso contribuye a reducir la frecuencia de entrega. En entornos ágiles, las entregas frecuentes son muy importantes y permiten obtener un feedback rápido del cliente para poder adaptar la estrategia.

Algunas organizaciones tienen 6 o más meses de trabajo en curso. ¿Que significa eso en métricas de negocio? Que existe una inversión que no está produciendo ningún resultado y que conforme pasa el tiempo, reduce su posible retorno (ROI) y por tanto aumenta el riesgo. Reducir el trabajo en curso se hace más fácil relacionando las métricas de producto con las métricas de negocio de esta manera.

De esta manera, se justifica la necesidad de introducir técnicas de Continuous Delivery o DevOps en los equipos de desarrollo, o incluso de refactorizar la base de código para facilitar entregas más frecuentes.

customer lead time metric

Average Customer Lead Time

Si trazamos una línea horizontal en el diagrama de flujo acumulado, obtenemos el tiempo medio de entrega al cliente para el conjunto de nuestro Product Backlog. A pesar de ser un concepto de Scrum, también se puede utilizar en Kanban u otros métodos.

El tiempo medio de entrega al cliente nos dice cuanto pasa, de media, desde que ponemos algo en el backlog hasta que esto está entregado. Es un concepto macro. Puede que haya elementos del backlog que normalmente tarden mucho menos o mucho más.

Si un equipo no se siente identificado con un customer lead time muy alto ya que normalmente tardan poco en completar los ítems, hay que observar varios factores.

El primero es si la definition of done de ese equipo permite realmente poner el software en producción. Que una tarea esté hecha por el equipo y tenga que esperar un proceso de puesta en producción hace que su ROI descienda con el tiempo.

El segundo puede ser que el Product Backlog se haya convertido en la “carta a los reyes magos”. Eso hace que las posibles ideas junto con el análisis de su beneficio vayan perdiendo sentido con el tiempo y que el Product Owner no esté trabajando lo suficiente para mantener un backlog que aporte valor al negocio.

cycle time metric

Cycle time

Si trazamos la diagonal entre el WIP y el Customer Lead Team, obtenemos el tiempo de ciclo. Esto es, el tiempo que el equipo pasa trabajando en la tarea hasta que esta está entregada. Esto no es el tiempo real que un desarrollador tarda en realizar la tarea, sino el total desde que se empezó hasta que se dio por terminada.

Se puede ver la relación obvia entre estas tres métricas. Reducir el WIP afecta al customer lead time y al cycle time. Para reducir el Cycle Time no nos queda más remedio que reducir el Customer Lead Time.

La ley de little

En realidad, todo esto tiene un nombre: la ley de Little. Este señor demostró la relación entre el número medio de clientes en una tienda, su frecuencia de llegada y el tiempo medio que pasaban en la tienda. A pesar de sonar bastante inofensivo, es la base de Kanban.

Por otro lado, aunque usemos Scrum, podemos tratarlo como un sistema Kanban, dado que tenemos acceso a el diagrama de flujo acumulado del cual podemos extraer las métricas. En otro artículo hablaré de cómo hacerlo con números.

Así, si una organización quiere aumentar la agilidad ofreciendo software en ciclos más cortos, no tiene más remedio que invertir en mejorar las herramientas que favorecen que el software se ponga en producción, esto es, operaciones y desarrollo. Aquí entra en juego el factor humano. No se puede simplemente añadir más miembros a un equipos, sino que requiere tener en cuenta otro triángulo de hierro: El de infraestructura/arquitectura, producto y personas. En el próximo de la serie, hablaremos de métricas micro.

Empezar con el método Kanban, guía de cinco pasos

Has decidido empezar con Kanban. O tu organización ya usa otros métodos como Scrum y quieres agilizar tu entorno de trabajo para adaptarte a la transformación digital. Has escuchado que Kanban puede ayudar con tu flujo de trabajo y facilitar la identificación de cuellos de botella en tu forma de trabajar actual. Este post es para ti.

Elementos clave para empezar con Kanban

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Ten un tablero donde puedas visualizar el trabajo.

Necesitas un sitio -físico o digital- donde poder visualizar el flujo de trabajo. Mi recomendación es utilizar una pizarra física porque aporta otros múltiples beneficios, como la transparencia y la colaboración hacia otras áreas de la organización. También puedes utilizar soluciones electrónicas como JIRA o Kanban Tool.

Se transparente acerca de lo que pretendes hacer.

Si comienzas con el método Kanban y tu trabajo está relacionado con otros, éstos pueden sentir inquietud o miedo acerca de lo que estas intentando conseguir. Lo mejor es dedicar un poco de tiempo a explicar qué es Kanban y cómo puede mejorar el flujo de trabajo diario. Tener un acuerdo de que queréis intentar usar el método Kanban o al menos un tablero Kanban para visualizar vuestro trabajo es clave.

tablero kanban recursos humanos

Identifica cuales son las fases que sigue el trabajo.

Un elemento de trabajo puede seguir varias fases, siendo muy comunes limitarse exclusivamente a “En Progreso”. Sin embargo, identificar otras fases ayudará a entender mejor el proceso y poder identificar problemas que se produzcan en estas fases.

En el tablero que acompaña a esta línea, se puede ver un protokanban -ya que no incorpora límites de trabajo- que se usa en recursos humanos para visualizar el trabajo que hace el departamento. Reclutamiento y Recursos Humanos.

Piensa en los límites que pondrías en cada una de las columnas

Una de las claves del éxito del método Kanban es limitar el trabajo en curso para mejorar el flujo de trabajo. Esto nos permite medir cuanto hacemos si tenemos más o menos elementos en curso. Además, ayuda a mantener el foco en lo que estamos trabajando en ese momento. Una medida puede ser establecer un límite de dos ítems por persona.

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Escribir las políticas que rigen tu proceso actualmente y hacerlas públicas

¿Cuando se decide que algo está hecho? ¿Quien puede mover un ítem de un estado a otro? ¿Cuales son las reglas para un ítem que está bloqueado? Uno de las técnicas del método Kanban son las clases de servicio. Tener un tipo de servicio distinto por cada ítem ayuda a identificarlos y resolverlos más rápidamente.

Las clases de servicio tienen características explícitas. Normalmente su urgencia se mide por el coste de retraso. Por ejemplo, en el caso de una fecha de entrega que si se retrasa puede costar dinero a la compañía, se utiliza una política distinta de si es una tarea mecánica que aporta poco valor a la organización.

metrica kanban

Medir y mejorar a través de modelos

Las métricas en Kanban ayudan a entender qué está pasando en el sistema. El número de elementos entregados por cada ciclo, el tiempo medio de finalización, el tiempo más común (mediana) o la desviación típica son métricas poderosas que hay que hacer explícitas y transparentes. Una vez que se tienen estos datos, se pueden aplicar pequeñas mejoras para evolucionar el sistema.

En la imagen de arriba se puede ver cuales son el número de tareas que este equipo termina cada día. Cual es el tiempo más común para terminar una tareas. Cual es el tiempo medio y cual es el acuerdo de servicio de este equipo.


El método Kanban tiene mucho más que no está cubierto por este artículo, pero estos pasos son fundamentales para cualquier implementación. También puedes seguir profundizando en el mismo.

José Manuel Beas tiene un magnífico artículo donde explica en más detalle el método Kanban.
También puedes descargar gratuitamente el libro Kanban Condensed Guide si quieres profundizar en el tema.

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