Hay un tema que llevo siguiendo con atención varios años: el cambio organizacional.
El interés en el cambio organizacional no es nuevo. Todas las carreras de Psicología, Sociología y Económicas incluyen algún tipo de asignatura relacionada con las organizaciones . Dado el papel que las empresas juegan en la sociedad hay un interés cíclico en cómo diseñar mejores organizaciones.
Reinventing Organizations
En 2015 tuve la oportunidad de cenar con Frèderic Laloux, autor de Reinventing Organizations en Berlín. Su enfoque me pareció un sorprendente método -académico- de mirar a las organizaciones.
Por aquel entonces recomendé ver el video de Lyssa Adkins y Michael Spyan en Agile NZ 2015 donde explicaban lo que Agile aportaba a cada uno de los colores del modelo de Laloux.
Tras el éxito del libro, muchos consultores se armaron de el valor suficiente como para diseñar estrategias que llevaran a sus clientes a ser una organización verde o turquesa.
De hecho han surgido propuestas muy interesantes como que proponen una combinación con la teoría integral de AQAL y Spiral Dynamics para crear un mapa de la reinvención de una organización como el que se muestra en la imagen.
El problema del cambio organizacional
Uno de los insights de aquella cena con Laloux fue su candidez al confesarnos que él era un académico, no un emprendedor o un empresario y que tenía dudas sobre cómo usar el modelo como guía. Especialmente que éste fuera a ser efectivo para provocar cambio organizacional.
El problema de los modelos, metodologías y sistemas de cambio organizacional es que entienden el cambio como la transición de un estado A a un estado B. Cuando diseñamos cambios en las organizaciones evaluamos el estado actual, imaginamos un estado futuro y trazamos planes para llegar a ese estado.
Sin embargo, como pasa con la observación del Universo donde la luz de las estrellas que observamos por la noche hace mucho tiempo que se emitió, las organizaciones están bajo constante cambio debido a los retos que tienen. No es posible tomar una foto y usar esa foto porque esa foto está obsoleta cuando la tomamos.
Como los cambios que podemos realizar no son instantáneos, estamos haciendo cambios para cosas que quizás ya no existen.
Es inútil diseñar cambios en las organizaciones. Porque difícilmente llegarán a ser efectivos. Pero esto es ampliamente conocido.
Cambiar la estructura de la organización
El enfoque en los últimos años ha sido cambiar las estructuras de la organización. Desde la popularización de las teorías de la complejidad, a raíz de los trabajos de Snowden, se acepta que en entornos complejos no es posible el diseño entendido como un plan.
Snowden es otro académico, más interesado en la investigación que en el trabajo pragmático dentro de las organizaciones. Su trabajo con Cynefin es una evolución del trabajo de otros grupos de investigación británicos.
En lugar de diseñar cambios que vayan de A a B, nos centramos en crear espacios donde se fomente la comunicación, la autogestión y la toma de decisiones por aquellos que están trabajando en el día a día.
Pasamos de grandes organizaciones con diseños rígidos a crear células más pequeñas que sean autónomas para sobrevivir y evolucionar.
Es un cambio de paradigma. Especialmente para aquello que están acostumbrados a los modelo jerárquicos.
La ventaja de los frameworks y los métodos
Todo esto está genial. Sin embargo, no es necesario un amplio conocimiento teórico y académico para obtener las ventajas de este conocimiento y aplicarlo al cambio organizacional.
Si miramos a los métodos más populares y usados en desarrollo de Software encontramos Scrum y Kanban. El desarrollo de Software es complejo por naturaleza.
Estos dos métodos basan su estructura en tres principios: transparencia, inspección y adaptación. Es lo que conocemos como control empírico de procesos o empirismo.
Si tomamos las características de las organizaciones Teal o los estilo de liderazgo de Cynefin vemos que cualquier método que aplique esto tres principios nos deriva, sin duda alguna, hacia organizaciones que se adaptan mejor a sus entornos. ¿Por qué?
Porque usando estos métodos creamos organizaciones que son más resilientes y más capaces de gestionar los retos de su entorno.
Así se provoca cambio organizacional.
Mi punto de vista con respecto a este tema es el mismo desde que conocí a Laloux. Personalmente he evitado meterme en la madriguera de conejo que supone todo el fondo teórico y he sido pragmático, centrándome en métodos que producen y provocan cambios en la organización desde el primer momento.
Esto tiene dos ventajas y algunas desventajas. Por un lado, en organizaciones que piden resultados, la introducción de estos método genera cambios medibles desde el primer momento. Además, crea una sensación de momentum que bien aprovechada provoca un efecto bola de nieve.
Entre las desventajas, la más importante es que aquellos que participan del uso de estos métodos muchas veces no entienden por qué lo hacen o creen que lo hacen por motivos equivocados.
Por eso es necesario, una vez que tenemos una línea base establecida y estamos moviendo a la organización proporcionar este conocimiento. Porque sin él, a la larga, nuestros esfuerzos se verán absorbidos por el Cargo Cult.
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