Agile Management

Desde que comencé a llevar agilidad a organizaciones, hace ahora más de 10 años, he visto recurrentemente un elefante en la habitación que pocas empresas han sabido resolver: Cual es el papel de los Managers en este cambio tan radical que supone hacer productos de manera ágil.

Hace un par de años, mientras trabajaba en un cliente en Berlín como Agile Coach, tuve la oporunidad de ayudar a entrevistar y reclutar varios Scrum Masters.

No fue una experiencia sencilla. Un Scrum Master debe de reunir aptitudes profesionales, actitudes personales y un serio conocimiento sobre lo que está haciendo.

Una de las personas que contratamos venía muy recomendada. De hecho, como le pasa a algunas personas en este sector, venía de fuera del mundo de la tecnología, con una gran actitud positiva y ganas de comerse el mundo.

Duró un mes. Ella quería cambiarlo todo. Veía problemas (reales) y no encontraba apoyo ni en mi ni en la organización. Quería trazar planes y nadie la ayudaba. Todo lo contrario, le decíamos, tendrás que buscar la manera de influenciar sin autoridad.

Un més después de confesó entre lágrimas que había decidido irse a Zalando. Que aquello no era para ella, que ella necesitaba acción y que limitarse a poner de manifiesto los problemas sin resolverlos le parecía que no era la manera adecuada de hacer su trabajo como Scrum Master.

Eve no estaba preparada para ser una verdadera Scrum Master. Decía que el cambio había que impulsarlo cambiando la cultura y el liderazgo. Yo decía que me no me importaba, siempre que fuera auto-organizado.Tenía que surgir de dentro. Si no, no calaría.

Esta madrugada desayunaba de camino a Madrid con un artículo que publicaba El Economista (vía Israel Alcázar) titulado: La trampa de ‘Design Thinking’ y ‘Agile’. En éste artículo índica, creo que acertadamente, que muchos de los problemas de la adopción de Scrum y otros métodos vienen de la necesidad de una transformación cultural y de liderazgo que nunca se da.

Creo que erróneamente tiende a confundir la causa con la consecuencia. Poniendo todo el foco en una cultura y un liderazgo con otros valores, nunca llegaríamos a obtener los beneficios de Scrum, mientras que aceptando Scrum y dándonos de cabezazos una y otra vez, no nos quedaría más remedio que ver esos valores y aceptarlos o no. Eso fue lo que le pasó a Eve.

El agilismo en distintas culturas

    • En España tendemos a pensar que somos el ombligo del mundo, pero la mayoría de los problemas en la adopción de Scrum, Kanban o Design Thinking son estructurales a la sociedad y no coyunturales. Pero ojo, otros países también tienen los suyos.
    • En Alemania, la cultura en torno al trabajo es paternalista, y siempre se busca la aprobación del jefe para hacer cualquier cosa. Todo debe estar protocolizado y explicado. Eso hace que conceptos como el de auto-organización y adaptación sean difíciles de hacer llegar.
    • En Reino Unido tienen a ser más rápidos a la hora de adaptarse, pero les cuesta ser transparentes y directos como los alemanes. Hay un juego de la comunicación que hay que entender y en el que con Scrum no todo el mundo se siente cómodo.
    • Francia tiene una gran cultura sindical y de fuerza de los trabajadores, en el que son otros los que deben de pensar, por tanto no podemos esperar adaptar sin que haya previamente alguien que sea responsable claro.
    • Holanda tiene una cultura muy emprendedora, es un país pequeño que tiene que buscar soluciones a sus limitaciones, lo que convierte a Scrum en una forma de trabajo viable y práctica, muy adaptada a sus valores.
    • En España tenemos varios problemas. Queremos ser Quijotes pero terminamos siendo Sanchos Panza, lo que de manera efectiva se traduce en muchas ganas para cambiar pero poca capacidad de hacerlo llegado el momento. Las grandes empresas en España tienen estructuras heredadas del pasado industrial de los 70, en el que lo que importa es el culto al superior.
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Por poner un ejemplo, un Product Owner que hiciera muy bien su trabajo bajo métricas objetivas (alto ROI, valor a los usuarios) pero no rindiera culto a la organización, estaría muy mal visto. Se le acusaría de no ser buen compañero, de no colaborar o de cosas peores.

Volviendo al tema inicial, esto no es una causa, es una consecuencia. Por eso, si una empresa en España realmente quiere adoptar agilidad e incorporarla a su core, tiene que incorporar sangre nueva.

Para el cambio, no es importante la cultura ni el liderazgo. Esos son consecuencias. Lo importante es la diversidad.

La transición de controlador a habilitador


Queramos o no, el Management juega un papel fundamental a la hora de facilitar que las cosas ocurran dentro de una organización. Desde presupuestos hasta asignación de personas e influencia en los proyectos, ellos son los que acuden a comités y toman decisiones, de una manera más descentralizada algunas veces y de una manera más personal la mayoría de las veces.

Es por ello que es fundamental explicar cual es su papel dentro de una transformación y el uso de Scrum, Kanban, XP, Nexus, LeSS o SAFe dentro de una organización. Mientras que estos dos últimos sí observan posiciones de Management dentro de la organización, en otros casos la mayoría de las empresas se encuentran totalmente perdidas acerca de cuál debe ser el rol a adoptar por parte del Manager.

La respuesta es sencilla


Tan sencilla como que la hemos utilizado muchas veces: Depende. En Scrum.org hemos desarrollado un patrón de madurez que pretende describir cuales son las funciones esperadas de un equipo Scrum y del liderazgo dependiendo del estado en que se encuentren.

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No es lo mismo un equipo que ya lleva trabajando con Scrum años y en el que sus miembros realmente pueden entregar valor al final de cada Sprint que un equipo que acaba de comenzar en su andadura. Tradicionalmente se ha obviado el papel del liderazgo dentro de esta evolución y es, lamentablemente, la fuente de muchos fracasos a la hora de transformar una organización.

Puedes descargar el poster completo en inglés aquí

Dentro del mismo puedes observar que el desarrollo de los roles de Scrum junto con el líder tienen que ir acompasados para permitir un desarrollo continuo y progresivo. Muchos influencers llevan años hablando de la madurez del Scrum Master, pero obviándo al resto de personas que tienen una influencia brutal en el éxito y fracaso de nuestra iniciativa.

Si quieres ver la experiencia desde el punto de vista de uno de nuestros clientes en 2016, tienes la charla de Mike Rötgers en youtube

¿Y como desarrollamos líderes?


Pues principalmente explicándoles como realizar su rol dentro de un entorno ágil. Creemos que el uso de herramientas y librerías como Management 3.0 combinadas con un enfoque más directo en el papel de la transformación es fundamental para el éxito.

Así que hace un año empezamos a trabajar en Scrum.org para ofrecer una formación completa en torno a este tema y el resultado es el curso Professional Agile Leadership – Essentials. Un curso de dos días que incluye un examen de certificación de Scrum.org para validar que aquellos que desempeñan el papel de Manager en una organización tienen la base necesaria para hacerlo correctamente.

En Junio tenemos nuestra primera edición que puedes ver aquí (las plazas son limitadísimas) y tienes la oportunidad de acceder a un precio promocional de 1.147,50€ + IVA utilizando el código DomingosAgiles en el checkout.

Si además quieres complementarlo con la librería de técnicas de Management 3.0 y lo combinas con el curso de Management 3.0 del 4 y 5 de Julio, puedes hacerlos los dos por 1.795€ + IVA. Si quieres esa oferta, ponte en contacto con nosotros y nuestro compañero Alberto Páez te ayudará a gestionar la inscripción.

Esta oferta es válida hasta el 25 de Junio.

 

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Posted by Jerónimo Palacios Vela

Mi misión es ayudar a mejorar la profesión del desarrollo de software. Soy Professional Scrum Trainer de Scrum.org, Accredited Kanban Trainer de Lean Kanban y facilitador de LEGO® Serious Play. Vivo entre Berlín y Granada. Me encantan la vela y el Rugby

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