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Agile

Agile es un movimiento definido por la publicación del manifiesto ágil o Agile Manifesto, una declaración hecha por 17 críticos con el desarrollo de Software en el año 2001.

Actualmente Agile se ha convertido en uno de los drivers más importantes de la transformación digital y todas las grandes organizaciones del mundo beben de esta filosofía para intentar mantenerse más competitivos, más cercanos al cliente y mejorar su capacidad de innovación.

5 estrategias para destruir Agile en tu organización

Es oficial: El mundo es Agile.

Viendo que la palabra de moda se menciona en todo tipo de foros y organizaciones, hay que confirmar que todas las previsiones que los más optimistas hacían hace 10 años se han quedado cortas.

Tras observar la evolución, hay que aceptar que lo Agile ha sustituido al Project Management, si no en su totalidad, en un gran número de corporaciones y gobiernos.

Los Project Managers han dejado paso a los Scrum Masters, los Product Owners y hasta a los mismísimos Agile Coaches.

Ahora que todos que somos ágiles y lo hacemos increíblemente bien, es hora de destruirlo.

He recopilado cinco estrategias que las verdaderas organizaciones ágiles nunca pondrían en práctica porque podrían dañar o destruir todo el esfuerzo conseguido.

Estrategia nº 1: Plásmalo todo en un manual del Agile y obliga a todos a que se rijan por él

Elaborar un buen manual de procesos es fundamental para así poder evaluar el cumplimiento Agile de las iniciativas y controlar quién lo hace bien y quién lo hace mal.

Si este manual del Agile además puede indicar un número exacto de minutos para los eventos, con cuántos equipos puede trabajar un Scrum Master y además obliga a documentarlo todo muy bien en JIRA, mejor que mejor.

Al cabo de poco tiempo verás como el objetivo es cumplir y al cabo de unos meses tu organización empezará a sufrir del acartonamiento provocado por la consecución de objetivos de proceso.

Si tu organización es de las que había fomentado autonomía y autogestión en los equipos, asegúrate de especificar una buena matriz RACI para que las personas no tengan duda de que su papel es ser un recurso, una FTE dentro de la organización.

Alternativamente, si quieres evitar este doloroso sufrimiento y la fricción que provoca, investiga técnicas de budgeting y compliance que sean compatibles con equipos autoorganizados orientados a objetivos de negocio.

Estrategia nº 2: Céntrate en certificar a todo el mundo

No importa si los Scrum Masters no han aprendido todavía que su papel no es el de convertir las retrospectivas en fiestas de cumpleaños dónde se hacen collares de macarrones.

Tampoco si los Product Owners nunca han hablado con un cliente de verdad y su Product Backlog es una lista a los Reyes Magos de Oriente.

Lo importante es certificarlos. Mucho.

Aunque no hayan tenido la oportunidad de conocer un entorno donde se practiquen mínimamente los valores de Scrum, asegúrate que tienen el PSM uno, dos, tres y cuatro.

Si se te acaban las ideas, certifícalos en OKRs, en Kanban o en ESS (Estudios del Santo Sudario). Mientras estén bien certificados, cumplirás con los objetivos del establecidos por la organización.

Alternativamente puedes colaborar con las personas de tu organización y dejarles que sean ellos los que decidan como quieren formarse y aprender conforme lo vayan necesitando.

Estrategia nº 3: No formes a nadie

Todo el mundo sabe que Agile se puede aprender leyendo artículos y viendo videos de Youtube igual que se puede construir una iglesia románica.

Si tienes dudas, lo mejor es contratar a un consultor que te dirá cómo hacerlo todo y así los recursos no tendrán que dedicarle tiempo a pensar, que no se les paga para ello.

Si alguien desea formarse, asegúrate que lo hace en su tiempo libre. Tardes y fines de semana es lo mejor.

No les proporciones facilidad ni bolsa de formación. Si les formas, entonces querrán irse a otra empresa a trabajar.

Alternativamente, puedes ayudarles a dirigir sus esfuerzos a aprender como desarrollar mejor su trabajo ya sea con formación, libros o actividades de comunicación dentro de la jornada laboral.

Estrategia nº 4: Mantén múltiples jerarquías dentro de la organización

Una vez que comienzas con una iniciativa de transformación, asegúrate de que las estructuras tradicionales no se modifican. En lugar de eso, convierte a los Scrum Masters y Product Owners en jefes. Si puedes, además, convierte a uno o dos Agile Coaches en los jefes de éstos.

Así conseguirás una nueva y flamante capa de gestión que luchará por el poder con otras capas de gestión a modo de juegos del hambre del parking de la empresa.

Sabrás que has tenido éxito cuando al cabo del tiempo los que están más arriba de la capa de gestión del Agile decidan pelear para ver quién es el jefe supremo. El ganador obtendrá el título de Head of Agile y como recompensa obtendrá los poderes del otro heredando las salas de Mural.

Alternativamente, trabaja en ablandar las jerarquías existentes y potencia las habilidades de resolución de conflictos. Algunas personas no estarán contentas con esta decisión. Esto es bueno, ya que tampoco estarían contentas con las iniciativas Agile.

Estrategia nº 5: No permitas que la gente Agile se salga del Agile

Si escuchas a un Scrum Master decir que hay impedimentos en el delivery que impiden que los equipos sean más ágiles a la hora de entregar, ten miedo.

Si una Product Owner expresa su preocupación en torno a los sistemas de planificación anual, tienes que tomar acción.

Esto es malo.

Los Scrum Masters deberían centrarse en hacer a la gente feliz y los Product Owners en redactar historias de usuario. Tocar las estrategias de delivery o cambiar las formas de estructurar trabajo quedan fuera de su órbita.

Si se da el caso, acúsales de ser fanáticos de Agile y explícales que en tu organización siempre se ha hecho así. Si además puedes referirles la página concreta del manual del Agile donde viene explicado, habrás ganado la partida.

Jaque mate.

Photo by Stephen Radford on Unsplash

Las novedades de la guía de Scrum 2020

Durante el año pasado, en Scrum.org trabajamos junto con los creadores de Scrum, Jeff Sutherland y Ken Schwaber, así como Scrum Alliance y Scrum Inc. en una actualización de la guía de Scrum.
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Aunque estaba previsto que se anunciara en Primavera, la pandemia provocada por el COVID-19 hizo que se pospusiera el anuncio de la nueva guía, que no se había actualizado desde 2017.

En este post repaso la evolución de Scrum y su guía a lo largo de este tiempo, para sentar las bases de los próximos cambios que vendrán en breve.

Pulsa aquí si quieres leer la nueva guía

Scrum, quién te ha visto y quién te ve

En Noviembre, Scrum cumplió 25 años desde que se anunció en la OOPSLA en el año 1995. Y durante estos últimos 25 años, Scrum ha cambiado mucho.
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La primera vez que llegó a mis manos un manual de la “Metodología SCRUM”, tenía 160 páginas que describían detalladamente todas las mecánicas, roles y artefactos de lo que entonces era una metodología, no un marco de trabajo. Varias decenas estaban orientadas a explicar en profundidad cómo hacer estimaciones.
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Por aquel entonces, lo único que necesitabas para ser Scrum Master era el manual, valor y mucha paciencia para aplicar todo aquello en un equipo.
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Sin embargo, conforme pasó el tiempo y más organizaciones fueron adoptando Scrum, se hizo evidente que era imposible describir todas las posibles situaciones a las que un equipo usando Scrum podían enfrentarse.
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Para entonces, ya habían pasado más de cinco años desde la edición de aquel pesado manual de 160 páginas y se había producido una explosión de personas que usaban Scrum junto con otros métodos, como XP.
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Así, surgió la iniciativa de los autores para producir una guía más ligera, más enfocada en los aspectos clave y menos en los superficiales, que fuera una referencia a la que acudir ante la miríada de versiones sobre los que ocurría en Scrum, fuertemente avivadas por la explosión de formadores y formadoras que habían aprendido Scrum y lo enseñaban a través de sus propias experiencias.
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Así, en 2010, nació la guía oficial de Scrum.

2010 – La primera guía oficial de Scrum

En la versión 1.0, además de la sustancial reducción de literatura, se hacía referencia por primera vez a Scrum como un “marco de trabajo” en lugar de una metodología.
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El cambio no es gratuito. Los fans de las metodologías exigían una explicación minuciosa de cada detalle de las partes que gobernaban Scrum, llevando habitualmente a reducciones ad absurdum.
​
Cambiando la palabra metodología por marco de trabajo se expresaba que Scrum, de manera efectiva, es una herramienta que puede ser usada de diferentes maneras, y que es responsabilidad del que la usa conocerla y adaptarla a su realidad -o viceversa-.
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En esta versión se hace referencia a la metáfora de los cerdos y las gallinas, a un release planning meeting y como artefactos obligatorios se listan el release burndown y el Sprint Burndown.
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Quizás una de las referencias más interesantes sea, por primera vez, la de undone work o trabajo no finalizado. Algo que a los que llevábamos tiempo practicando Scrum nos surgía muy a menudo y para lo que no había una solución clara.

2011 – Definición de Scrum, Grooming y descripción de los Roles

Las dos grandes cambios de la primera gran revisión, en Julio de 2011, fueron definir Scrum como un framework en el que se lidia con problemas complejos adaptativos para construir productos del mayor valor posible y la adición del Grooming para preparar historias de usuario.
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De nuevo, un pequeño cambio de lenguaje como es el uso de “producto” en lugar de “proyecto”, supone un cambio sustancial en la manera de usar Scrum. Marca la dirección de los siguientes años en Scrum, que donde realmente aporta valor es ayudando a resolver la incertidumbre del desarrollo de productos, más que a ayudar al cumplimiento de fechas, presupuestos y alcance de los proyectos.
​
El Grooming deja de ser una sugerencia para convertirse en una práctica para hacer Scrum y el Sprint Plan deja de ser un compromiso para convertirse en una previsión.

También se pone énfasis en realizar una descripción de qué hacen los roles en Scrum. El Scrum Master aparece como ScrumMaster -lo cual tenía poco sentido y se elimina poco después- y se eliminan la referencia a Cerdos y Gallinas, aunque ésta tardará años en salir del ideario de los practicantes de Scrum.
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Por último, en Octubre de ese mismo año se produce un cambio menor orientado a relajar el foco en las reglas de Scrum.

2013 – Las tres preguntas en la Daily Scrum y el foco en el Sprint Goal

En la versión que se publicó en Julio de 2013 se pone el foco en el Sprint Goal. Muchos de los equipos que utilizaban Scrum nos estaban viendo mejoras sustanciales porque habían convertido al equipo Scrum en una caja negra que ingería requerimientos y digería código, lo que no estaba de ningún modo relacionado con la capacidad de aportar valor a la organización de los equipos que estaban utilizando Scrum.
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Así, la palabra valor toma mucha relevancia a lo largo de toda esta iteración. Además se añade una sección en cómo los artefactos de Scrum facilitan la transparencia. De nuevo, se pone el foco en el control empírico de procesos como la base de Scrum
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De nuevo, se reduce el lenguaje de la guía y se introducen cambios sutiles. El más prominente es el cambio de las preguntas del Daily Scrum: ¿Qué hiciste ayer? a ¿Qué hiciste ayer para ayudar a conseguir el Sprint Goal?.

2016 – Los valores de Scrum

Tras la desaparición en 2011 del commitment del Sprint, se debatió mucho sobre la necesidad de trabajar con equipos comprometidos, y el uso de la palabra previsión podía dar lugar a pensar que cumplir con una entrega de valor continua es algo opcional. Eso se arregla en la versión de 2016.
​
Además, para que funcione el control empírico de procesos -Transparencia, Inspección y Adaptación-, la transparencia es condición necesaria. Si no, no puede haber inspección y adaptación
​
Sin embargo, muchos practicantes de Scrum observaban cómo los equipos, más veces que menos, carecen de transparencia y profesionalidad.

Por primera vez, la conversación se dirige hacia los valores que tienen que tener estos equipos y no hacia las skills o conocimientos de los mismos.


Así, se introducen el compromiso, la apertura, el foco, el respecto y el coraje. Son descritos como un sustrato sobre el que trabajar para hacer que Scrum tenga éxito dentro de una organización.

Esto, además, proporciona unos principios guía para los Scrum Masters con los que poder dirigir la evolución cultural que Scrum requiere para proporcionar los máximos resultados.

2017 – Las preguntas en el Daily Scrum son optativas y los usos de Scrum

En la última versión publicada por primera vez se reconoce que las preguntas en el Daily Scrum son optativas y solamente una manera de dirigir el evento. Además, se relajan otra serie de reglas y se eliminan prácticas, para dejar los conceptos clave más a la vista.
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También se introdujo una sección sobre los usos de Scrum, para reconocer que es algo que ha evolucionado más allá de los equipos de tecnología. También se hizo menos dependiente de la palabra Software, ya que hay multitud de equipos no relacionados con la tecnología usando Scrum en todo el mundo.
​
Además se incluyen multitud de pequeños cambios de lenguaje para hacerlo más claro.

2020 – Autogestión, Product Goal y Scrum más allá del Software

La última versión de la guía de Scrum continua con los cambios orientados a hacer Scrum agnóstico y a reconocer que se usa en muchas industrias más allá del desarrollo de Software.

Por eso se ha trabajado mucho en eliminar no sólo la terminología relacionada sino el trasfondo de desarrollo de productos digitales que hay de fondo. En esto entraré a fondo en un próximo post.

Además se ha puesto el acento en producto, producto y más producto. Desde la guía del 2013, la evolución ha sido principalmente a intentar alejar Scrum de la gestión de proyectos, que por su naturaleza de tiempo, coste y alcance cerrados no aprovechan la principal ventaja de Scrum, la capacidad de adaptación a la incertidumbre y la entrega continua de valor.

Entre los cambios, hay tres muy importantes.

La introducción del Product Goal

La meta del Product Goal es servir de guía para entender como los esfuerzos de cada Sprint van dirigidos a un objetivo de negocio concreto. El Product Goal habitualmente consistirá en un gran objetivo de negocio a ser conseguido a lo largo de uno o múltiples Sprint.

Para situarnos en el lugar correcto, pensemos en el Product Goal como releases de nueva funcionalidad. Los equipos de desarrollo trabajan consiguiendo alcanzar Sprint Goals y una vez que se cumple el Product Goal, se pasa al siguiente.

De hecho, es tan importante que se ha ligado la propia existencia del Product Backlog a la existencia del Product Goal. Ahora, en el Sprint Planning, el equipo Scrum tiene que desarrollar un Sprint Goal que sirva de paraguas para el trabajo desarrollado durante el Sprint y que además esté asociado al Product Goal.

El Product Goal es, además, una medida de progreso que la organización puede valorar a la hora de medir el valor generado.

Equipos autogestionados

Durante muchos años se ha debatido sobre el poder de la auto organización en Scrum. Es un tema recurrente en la mayoría de los foros, pero lamentablemente hay que reconocer que aunque el término es poderoso, se habla más de él por su ausencia que por su presencia.

La realidad es que la mayoría de los equipos Scrum no tienen capacidad de organización, simplemente porque las organizaciones no dejan espacio para que esta auto organización ocurra.

Si permitimos a los equipos auto organizarse pero decidimos sobre salarios, incentivos, horas de trabajo, herramientas, políticas de vacaciones, organización del desarrollo de producto y hasta en qué mesa pueden sentarse, ¿Que nos queda para organizar nosotros? ¿La retrospectiva? Y muchas veces ni siquiera eso.

Sutherland y Schwaber han querido dejar esto claro en la nueva guía, donde ahora se puede leer que el equipo Scrum se autogestiona.

De hecho, ya no diferencia entre Scrum Team y Development Team. Ahora el equipo Scrum es UN sólo equipo. Incluso deja entrever que el Scrum Master o el Product Owner tienen que sentarse a trabajar en producto si es necesario.

Incrementos útiles y de valor

Por último, el cambio que a mi más me ha gustado ha sido con respecto al incremento. En guías anteriores se hablaba de incrementos potencialmente entregables. Eso daba lugar a sesudos debates en torno a qué era potencialmente entregable. ¿Es en producción? ¿En preproducción? ¿En postproducción? ¿Pri, pra, pre, pro o pra?

En resumen: En todos sitios menos en las manos del usuario.

Con la nueva guía queda claro que los incrementos tienen que ser útiles y de valor. ¿Qué significa esto? Pues que tiene que estar en manos de un usuario. Que tienen que ser útiles para el usuario, y que además tienen que generar valor y medirlo.

Esto supone un salto de calidad grande sobre lo que teníamos anteriormente, que era un lenguaje vago que la mayoría de las veces conducía a una discusión sobre que significaba potencialmente entregable en lugar de trabajar para hacerle ganar a la organización.

Aunque existen más cambios, estos son los que más poderosos me han parecido. ¿Y a ti? ¿Qué cambios de la guía te han gustado más? Puedes dejárnoslo en los comentarios.

Compromiso y Scrum, una guía para tomar decisiones

En ocasiones, entender el funcionamiento de los compromisos en Scrum es difícil dada la diferencia de comprensión sobre qué es un compromiso y los conceptos de simetría y asimetría en el mismo. Veámoslo con una pequeña historia.

María quiere casarse con su pareja. Llevan siete años juntas, pero han tenido algunas dificultades.

A pesar de estar dentro de una relación, María se siente tentada a abrirse a otras personas y a otras experiencias.

Esto no quiere decir que no la quiera, todo lo contrario.

María entiende las relaciones como algo abierto, mientras que su pareja lo entiende como algo cerrado.

Este es un caso clásico de simetría y asimetría del compromiso.

Mientras que la pareja de María entiende que cuando se está en una relación de pareja el compromiso de fidelidad es mutuo (simétrico, igual para los dos actores), María entiende que no tiene por qué serlo (asimétrico, distinto para los dos actores).

En ocasiones tampoco existe transparencia acerca del compromiso, así que cada uno de los actores asume que su manera de entender el compromiso es la bueno. Es la vara de medir que utilizará para atizar al otro.

Esto dará lugar a problemas en la relación de María y su pareja en el futuro.

Compromiso en El Mundo Real™

¿Y en las organizaciones? Ocurre igual.

Mientras que algunos jefes les piden a sus subalternos cosas en las que ellos no creen, los subalternos piensan que en la misma posición ellos lo harían de forma diferente.

Error.

El problema de nuevo es la simetría del compromiso.

Cuando el departamento de gestión de calidad encarga un nuevo proyecto y pide un alcance, tiempo y coste cerrado, el departamento de Software entiende que las estimaciones y compromisos estarán atados a que no haya cambios.

Sin embargo no es así.

Tanto por un lado como por el otro es imposible tener un compromiso simétrico.

Calidad querrá que Software se atenga a su compromiso mientras ellos no respetan el su parte del trato y Software luchará para que haya simetría de nuevo, indicando que es imposible mantener el compromiso inicial cuando se han cambiado las reglas del juego a medio camino.

Y al igual que en la relación de María, esto genera problemas continuos en las organizaciones con las que trabajamos.

¿Y cual es la solución? No se trata de establecer procesos pesados que definan el compromiso para siempre, se trata de asegurarse de que cuando las reglas cambian, todos los implicados están de acuerdo con los cambios y aceptan que los compromisos iniciales quedan invalidados de acuerdo a la nueva situación. Esto es la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.

La principal ventaja de la agilidad.

Para poder mejorar la simetría, lo primero es establecer un “punto de compromiso”, dentro del marco en el que trabajamos, que obviamente es uno en el que se acepta que los cambios pueden surgir. En este punto de compromiso, se realinean expectativas y se hace transparente hasta donde se está dispuesto a llegar.

Compromiso en Scrum

En Scrum, esto ocurre durante el Sprint Planning. Los Sprints en Scrum permiten dar flexibilidad al cliente y constancia al equipo. De esta manera, se fija un Sprint Goal (simétrico, no cambia para el Development Team y para el Product Owner) y un Forecast o previsión (asimétrico, puede cambiar en función de las necesidades que surjan).

Este proceso se hace transparente a través del Sprint Backlog, que junto el Sprint Goal y el Forecast o previsión para el Sprint, nos ayudan a definir una guía sobre la que trabajar durante el próximo mes -o menos-.

En el método Kanban ocurre de forma similar. Mientras que los tickets se encuentran a la izquierda del punto de commitment (normalmente una columna llamada Next, que se elige durante el Replenishment), son solamente opciones. Los peticionarios pueden pedir pero hasta que los tickets no entran dentro del sistema. No se establece la relación de simetría o asimetría.

Una vez que pasan este punto de no retorno, se convierte en simétrico: ahora hay un acuerdo explícito y transparente. Hay que evitar abortar a toda costa cosas que ya están dentro de nuestro sistema, porque tenemos un compromiso de entrega.

¿Qué ocurre cuando el equipo no es capaz de responder a toda la demanda?

Entonces lo protegemos y ordenamos la demanda por prioridad, dejando que sea el equipo el que haga tantas cosas como puede hacer. De esa manera maximizamos la eficacia de ese equipo.

Si además limitamos la cantidad de trabajo en curso, usando límites WIP, conseguiremos que el flujo de entrega sea más estable y de esa manera, responder adecuadamente a un compromiso simétrico.

Tampoco es decir a todo que sí

Es evidente que decir a todo que sí, o su variante “No puedo decir que no” es una receta desastrosa para mantener una simetría del compromiso. Si decimos a todo que sí, o no podemos negarnos a nada, nuestra capacidad de mantener un compromiso estable de entrega de valor es completamente asimétrico.

Nuestro compromiso no vale nada.

No tenemos control sobre lo que podemos comprometer. Evidentemente eso afecta a la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones en nuestra equipo u organización.

Precisamente saber cual es la capacidad real de compromiso y esforzarse por fomentar una simetría a través de la autonomía en la toma de decisiones es clave para conseguir que Agile nos permita acelerar y mejorar los resultados de nuestro negocio.

Hacer lo contrario, es decir, meter todo lo que se puede a ver si sale algo. Además poner un carril de urgentes -normalmente llamado Scrumban– es una receta para el desastre. El que más comprometido está es el más débil de la relación.

Volviendo al ejemplo de María, sería como si esta hablara a su pareja de las bondades de la fidelidad mientras disfruta de tres amantes distintos. No sería lo mejor para nadie, ¿No?

Product Owner, improvisación o adaptación

La agilidad no ha parado de extenderse en los última década e incluso las organizaciones que miraban con recelo todo este movimiento están dando sus primeros pasos y viendo cómo pueden sumarse, aumentando así su competitividad. ¿Cómo está conviviendo en estas compañías mentalidades tan diferentes? ¿Cómo están respondiendo los Product Owners a las necesidades?(Extra: ¿qué es la transformación digital?)

Emma es una project manager en una gran compañía. Una telco internacional que solo en España cuenta con más de 10.000 trabajadores entre internos y externos. Ella trabaja en la parte que en su empresa llaman legacy. En otras muchas esta parte de la compañía la llaman waterfall o tradicional. Trabajan como siempre lo han hecho y ahora tienen que convivir con una parte “agile” (el uso de las comillas no es una casualidad) que ha surgido en la compañía y ha empezado a trabajar de otra manera.

Para gestionar la parte que le toca en toda esta gran maquinaria, Emma necesita cuadrar dependencias, esfuerzos y fechas. Cuando interactúa con equipos que están en la party legacy de la empresa, se entienden. Todos hablan el mismo idioma. Pero cuando se dirige a las nuevas estructuras ágiles y sus Product Owners recibe un: “No tenemos fecha concreta. Nosotros trabajamos en agile, así que no tenemos fechas”. Emma está frustrada y, con razón, duda sobre la operatividad – e incluso la profesionalidad – de los equipos ágiles.

La planificación (continua) es clave 

Existe un falso mito alrededor de la agilidad y la planificación. Analicemos por encima Scrum, por ejemplo:

  • El Product Backlog contiene el futuro del producto. Debe estar ordenado, refinado, estimado y con él es sencillo conocer cuáles serán los siguientes pasos.
  • En la Sprint Planning se crea un plan para alcanzar nuestro Sprint Goal durante el Sprint. 
  • La Daily Scrum es un evento para crear un plan de las siguientes 24h, una vez inspeccionado como va el plan del Sprint. 
  • La Sprint Review es un evento de negocio que pertenece al Product Owner dónde se analiza la situación actual del producto, del mercado, obtendremos feedback de los Stakeholders y re-planificamos el futuro de nuestro producto y lo plasmamos en el Product Backlog.
  • La Sprint Retrospective es una oportunidad para el Scrum Team de planificar acciones de mejora en el Definition of Done, procesos, herramientas o personas. 

Como podemos comprobar existe una planificación continua. La clave del éxito de la agilidad en entornos complejos no reside en la falta de planificación. Reside en darle más importancia a la planificación en sí misma, a las conversaciones, a la transparencia que subyace tras cada planificación, que al plan en sí mismo y estar dispuesto a actualizar el plan con cada nuevo descubrimiento que nos pueda aportar una ventaja competitiva. (Extra: Cómo Scrum nos ayuda a alcanzar la agilidad de negocio)

Planificando tendré oportunidad de adaptación

Tener una planificación es básico para poder desarrollar un producto o un servicio de forma profesional. El tipo de respuestas que se ven en desarrollos “ágiles” como el que le daban a Emma “Es que trabajamos en agile y no sabemos cuándo vamos a tener nada” demuestra que no es un desarrollo agile en absoluto y falta product ownership. Es un desarrollo donde se está improvisando. Improvisar y adaptar no es lo mismo. Inspeccionar y adaptar es la clave de la agilidad y eso solo puede ocurrir cuando tengo un plan, y soy capaz de modificar mi plan según las necesidades del mercado. 

Una respuesta a Emma en un entorno ágil podría ser: “Emma, con lo que sabemos hoy y con los datos históricos que tenemos, creemos que estará este día X. Cada dos viernes es nuestra Sprint Review y damos transparencia sobre la situación que tenemos y siguientes pasos. Pásate si estás interesada. Además, en este lugar está nuestro Product Backlog y release plan actualizado”. Bastante diferente, ¿no crees?

La falta de Product Ownership

Según mi experiencia el gran mal que azota a las empresas es la falta de liderazgo del producto. Muchas llamadas comienzan con “es que no sale el trabajo”, “es que los equipos no están comprometidos”, “es que no se hacen las cosas bien”. 

Cuando escarbas descubres que no existe nada relacionado con la gestión del producto (métricas de valor, releases maps, estrategia y visión de producto alineada con estrategia y visión de compañía) o gestión de la demanda. Esto hace que todo el mundo corra, pero en círculos. Todos están exhaustos, muchas horas trabajadas, mucha presión y nada de valor generado. ¿Os suena esta sensación que todos hemos tenido?

En muchos casos puedes ver un Agile Coach que corre a trabajar para que el equipo esté unido, tengan dinámicas divertidas y buena comunicación. En mi experiencia puedo decir que me he cruzado con equipos con más necesidad de tener una gestión de producto bien aterrizada, profesionalizada y bien ejecutada que con necesidad de mejorar sus interacciones sociales. Eso es algo que se alcanza cuando el equipo (incluyendo al Product Owner) se relacionan alrededor de un objetivo claro y ponen todo su conocimiento y esfuerzo al servicio del beneficio de sus clientes y, por tanto, del revenue para la empresa.

El empoderamiento del Product Owner

Un Product Owner de una gran aseguradora se quejaba de que no tenía ningún tipo de poder de decisión sobre el producto, que le gustaría poder tomar más decisiones y tener más responsabilidad. Yo le pregunté que dónde podría ver sus diferentes horizontes de planificación, sus futuras entregas a los clientes y como esperaba que esas entregas impactaran en las métricas de negocio. “No tengo nada de eso” fue la respuesta.

Para crear productos de alto valor el Product Owner debe estar empoderado. Y aquí hay un contrato de dos partes. La empresa, claro está, debe darles capacidad de maniobra y libertad. Pero no hay que olvidar que el Product Owner debe ganarse la confianza. Tener al menos una visión de producto, un roadmap, un release map y qué métricas vamos a tomar para ver si el valor del producto es el esperado, eso es básico. Sentarse a pedir más responsabilidad con todo este plan bajo el brazo suele ser más sencillo.

Conclusion

El Product Ownership brilla por su ausencia en el desarrollo ágil de productos. Esto nos lleva a falta de planificación e improvisación que suele terminar en desastre. Este “Product Management Vacuum” ocasionado, en muchas ocasiones, por tener Product Managers (o Product Owners) más enfocados en gestión de personas, en planes de proyecto y en cumplir hitos que en tener una visión, generar valor y validar que, con los usuarios reales, que esto está ocurriendo.

El foco de un Product Owner debe estar en las tres V: Visión, Valor y Validación. Una vez que tengamos esto, podemos empezar a trabajar en un desarrollo ágil de producto que permita alcanzar agilidad empresarial a toda la organización.

Si quieres saber más sobre Product Ownership:

  • Los 10 mejores libros para Product Owners
  • Nuestra academia online: Vídeos grabados y exámenes. Organizáte como quieras.
  • Nuestros cursos virtuales: Para facilitar la formación en tiempo de COVID estamos dando nuestros cursos en formato remoto.
  • Path de Scrum.org para Product Owners: Conjunto de recursos muy recomendable para todos los perfiles: Scrum Masters, Agile Coaches, Product Owners o jefes de proyecto

Scrum y la Business Agility

Muchas veces se tienen dudas como “Y en Scrum se puede…”, “¿y puedo hacer…?”, “¿y se puede…?”. Parece que Scrum es como un conjuro mágico en el que si solo cambias algunas cositas podría seguir funcionando. Y si en vez de ancas de rana pongo ojos de sapo, ¿funcionará? Scrum está lejos de ser una fórmula mágica que soluciona todos nuestros males. Veamos cómo la Business Agility o Agilidad Empresarial puede ayudarnos con estas cuestiones

¿Qué es la Agilidad Empresarial o Business Agility?

El problema real que encierra esta pregunta es que estamos asumiendo que Scrum es un fin. “¿Se puede hacer esto o lo otro y sigue siendo Scrum?”. Cuando a nadie le debería importar si es Scrum o no. 

El día que un CEO toma la decisión de reservar una buena parte del presupuesto de los siguientes años para comenzar una transformación, no está buscando que los equipos estén haciendo Scrum, Kanban, Product Owners empoderados o equipos auto-organizados. 

Nuestro CEO está buscando la supervivencia de su empresa ganando competitividad e intentando poder luchar de tú a tú algún día con las nativas digitales. Busca alcanzar la Agilidad Empresarial o “Business Agility”:

  • Capacidad de poner en valor rápidamente nuestro desarrollo (fast revenue)
  • Alta gestión de riesgos
  • Poder aprovechar las oportunidades de mercado

Scrum es una herramienta para activar Business Agility en las organizaciones. Lo hace creando al menos un incremento terminado, potencialmente usable, un incremento Done en cada Sprint. De esto va Scrum. No es un fin, es un medio.

Scrum no va de daily, retrospectivas bailando o similares. Va de entregar valor. Scrum nos proporciona elementos: artefactos, eventos y roles, que nos brindan una alta capacidad de inspección, adaptación y transparencia. Los pilares del empirismo. Son las armas que necesitamos para crear incrementos de alto valor y maximizar nuestra capacidad de generar ingresos.

¿Como nos habilita el Incremento “Done” la Agilidad empresarial?

Fast revenue

Los desarrollos de productos se siguen enfocando a proyecto. Primero obtenemos todos los requisitos, creamos un plan para los siguientes meses (o años) y, al final del todo, me voy al mercado a intentar monetizar.

Con el enfoque iterativo incremental que nos propone Scrum y teniendo incrementos terminados, integrados y listos para usarse en cada Sprint, podré ir buscando una version de mi producto que me permita llegar al mercado e ir generando beneficios.

Un ejemplo es el lanzamiento de Amazon Prime Videos. Con poco catalogo, sin soporte para Chromecast o sin aplicaciones nativas para tablets y teléfonos comenzó a poner en valor su nuevo producto lo antes posible.

Alta gestión de riesgos

Podemos hablar de tres grandes riesgos y la manera que tiene Scrum de gestionarlos es resolverlos.

  • Riesgo de mercado: ¿Estoy creando lo que mis usuarios realmente necesitan? Scrum va de crear un incremento y conseguir feedback real para adaptar mis siguientes pasos si es necesario.
  • Riesgo financiero: ¿Esto cuánto me va a costar? Por mucha documentación y planes que hagamos ya sabemos que siempre habrá variables que no conozcamos. E incluso las variables que conocemos tienen baja predictibilidad. La única manera de conocer el coste es realmente empezar a hacerlo y luego intentar obtener predictibilidad basada en datos históricos.
  • Riesgo técnico: ¿Mi idea se puede realizar con las tecnologías que actualmente estoy usando? Una vez más, la única manera de saberlo es empezar a hacerlo e ir obteniendo una nueva versión de mi producto Sprint a Sprint.

Capacidad de aprovechar oportunidades del mercado

Si tienes previsto un desarrollo de más de un año y una oportunidad de mercado llega cuando estás en el sexto mes de trabajo con todo abierto, nada integrado, en definitiva, nada terminado. O Incluso si simplemente has estado documentado lo que vas a hacer los siguientes meses, sumarte a esta nueva ola conlleva muchísimo esfuerzo. Tanto que generalmente se decide dejar pasar o esperar a terminar todo el desarrollo disminuyendo drásticamente tu capacidad de competir. 

Conclusion

Una vez que tenemos claro qué Scrum es un medio para hacer crecer Business Agility en nuestra organización, será fácil respondernos a preguntas “¿en Scrum se puede…?”. Simplemente debemos pensar si al introducir un cambio estoy aumentando o disminuyendo mi Agilidad Empresarial.

¿En Scrum se puede tener dos sprints de desarrollo y luego otro de hardening?

Cuando terminen los sprints de desarrollo:

  • Si viene una oportunidad de mercado…
    • ¿Podré sumarme a ella? No.
    • ¿Alguien me puede asegurar cuándo podré hacerlo? No. Nadie puede asegurar que el hardening vaya a tomar solo un sprint o dos.
  • ¿Puedo poner en el mercado lo que tengo al final del Sprint de desarrollo? No. Adiós al fast revenue.
  • ¿Estamos tomando decisiones del futuro de nuestro producto basándonos en feedback real? No. No lo hemos podido poner en producción por lo que no tenemos ninguna métrica de negocio real. Al no estar nada terminado no tenemos transparencia de la situación del producto, esto nos llevará a discusiones sin fundamento con los Stakeholders en la Sprint Review eliminando nuestra capacidad de adaptación al mercado.

¿En Scrum se puede hacer la Daily Scrum 2 veces por semana?

La Daily Scrum nos permite inspeccionar el avance de nuestro Sprint para alcanzar la Sprint Goal con nuestro Incremento. El Sprint Goal puede representar una hipótesis sobre nuestro producto que negocio quiere comprobar si realmente es lo que quieren los usuarios y si nos va a otorgar el beneficio esperado. Por ejemplo, que mis usuarios van a querer pagar con Paypal. 

La Daily Scrum es una manera de maximizar las posibilidades de que el equipo de desarrollo tenga terminado todo el trabajo relacionado con la Sprint Goal a final del Sprint. Eliminando algunas daily,

¿estoy ayudando a mi Agilidad Empresarial o poniéndola en riesgo?

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