Cultura

Cómo trabajar como Scrum Master externo y tener éxito

Es común encontrarnos con organizaciones que deciden adoptar una estrategia de contratar externos para ayudar a introducir Agilidad.

También es frecuente encontrar profesionales que han sufrido malas experiencias realizando esta labor.

En este artículo vamos a analizar qué problemas podemos encontrarnos al intentar adoptar una estrategia de Professional Scrum y cuales son los pushbacks más comunes.

Professional Scrum ¿Qué es?

Ken Schwaber fundó Scrum.org hace 15 años tras su paso por la Scrum Alliance.

Hay diferentes teorías y versiones sobre los motivos de su salida de ésta organización, creada tras la Agile Alliance y que compartía varios miembros fundadores.

Lamentablemente el artículo inicial con las motivaciones que le animaron a crear una nueva organización ya no se encuentra online; sin embargo, algo que ha mencionado muchas veces a lo largo de los años es que quería formar parte de una organización que se esforzara por hacer Scrum de manera profesional.

En realidad, Professional Scrum no es distinto, a nivel mecánico, del Scrum descrito en la guía oficial.

Professional Scrum es, más bien, una manera de entender y de usar Scrum. A grandes rasgos sus características pueden ser resumidas de la siguiente manera:

Unos valores sólidos en los que apoyarse a la hora de introducir Scrum y utilizarlo como el marco de referencia para construir productos.
Un enfoque en la generación de valor, a través de la construcción de productos que sean usables.
Una alta ética profesional, fomentando y mimando organizaciones que se miden a sí mismas bajo altos estándares éticos.
Un entorno de profesionalidad, donde todos los miembros de los equipos Scrum y de la organización buscan la excelencia y llegar más lejos.
Por último, una entrega constante de valor, a través de la puesta en manos de los usuarios de Incrementos de alto valor.

Como podemos intuir, Scrum en organizaciones que se limitan a aplicarlo de manera mecánica tiende a ofrecer beneficios reducidos. Es solamente cuando vamos más allá cuando podemos desatar todo el potencial de la organización.

Motivaciones para perseguir Agilidad

Cada organización tiene distintas motivaciones para poner en marcha iniciativas de Agilidad de negocio. Sin embargo, solemos encontrar dos problemas principales:

Los sponsors que deciden adoptar Agilidad lo hacen como una herramienta que solucione todos (o parte) de sus problemas
No hay una comunicación explícita de los motivos subyacentes a lo largo y ancho de la organización, lo que impide entender pero también medir como de efectiva está siendo nuestra iniciativa.

Estos dos problemas, que en mi experiencia afectan a todas las organizaciones con las que he trabajado en cierta medida, chocan de manera frontal con la manera de hacer Scrum profesional que he mencionado anteriormente.

¿A todas? A todas.

En otro artículo hablaba de la disciplina para evitar que las iniciativas de adopción de Agilidad murieran o fueran engullidas por la cultura organizacional. Hacía una analogía con el entrenamiento deportivo que es muy válida en este contexto.

No importa cuánto gastemos en implantar herramientas que si somos incapaces de entender las nuevas maneras de hacer de las mismas, toda nuestra inversión será inútil.

No hablo exclusivamente de herramientas tecnológicas. En este saco entra también Scrum.

Conflicto de agendas

Aparentemente esto es un problema de la propia organización que no tiene por qué afectar al desarrollo del trabajo de un Scrum Master externo. Es más, precisamente por ser externo probablemente tenga una capacidad de abstraerse y poner distancia con los problemas y cultura existente y plantear otro tipo de soluciones.

Terrible error.

Precisamente las empresas más afectadas por los problemas que mencionábamos anteriormente son aquellas que contratan Scrum Masters externos. ¿Para qué?

Para culparlos si las cosas salen mal.

Es muy sencillo. Cuando empezamos a trabajar en una organización nueva, es muy posible que nuestro sponsor esté motivado y nos proporcione todo el apoyo necesario para desarrollar los cambios que necesitamos para crear un entorno de Scrum profesional.

E incluso aunque esto sea así al comienzo, las personas cambian y lo que era cierto en un momento puede no serlo en otro. Incluso puede que terminemos siendo minions al servicio de la política interna.

Cómo lidiar con éstas situaciones

Para mi la única forma de lidiar con estas situaciones es siendo brutalmente transparente tanto acerca de nuestras intenciones -el tipo de enfoque que queremos darle a nuestro trabajo-, como del trabajo que estamos realizando -siendo muy organizados y comunicando qué y cómo estamos haciendo en cada momento- tanto como con los objetivos que queremos conseguir con el primer y el segundo punto.

Si no hay alineamiento es el momento de cambiar o dejar de empujar hasta que se facilite el alineamiento.

Para ello, y especialmente al comienzo, nuestra labor va a ser casi totalmente pedagógica. Hemos de mostrar el estado futuro y asegurar que quienes tienen que facilitar ese camino entienden no a donde tenemos que llegar, sino como remar todos juntos en esa dirección.

Esto, a corto plazo, puede parecer incluso dañino para vuestra carrera como Scrum Masters; sin embargo, a la larga os facilitará acceso a mejores oportunidades profesionales y os mantendrá alejados de aquellas que directamente evitarán vuestro enfoque.

No es voluntad, es disciplina ¿Como mantener vivas las iniciativas ágiles?

Las organizaciones que comenzaron a invertir en agilidad en 2016 o 2017 se encuentran en una situación en la que o dan a Agile, en su sabor preferido, por muerto, o por el contrario, lo dan por totalmente asimilado en su cultura.

¿Es suficiente con formarse y obtener una certificación en metodologías ágiles como Scrum y Kanban?¿Con repartir títulos y roles como si rompiéramos una piñata? ¿Qué más se necesita para mantener la agilidad en la empresa?

Hace algunos años los gimnasios de cuota anual se volvieron muy populares: el usuario pagaba una cuota, en muchos casos desorbitada, a principios de año con la esperanza de que ese dispendio les animaría a mantenerse suficientemente culpables para seguir asistiendo durante el resto del año.

Nada más alejado de la realidad.

Formarse no es suficiente

Si continuamos con la analogía deportiva, formarse -y obtener una certificación en su caso- no es más que el equivalente que saber como funciona la maquinaria de nuestro gimnasio o cual es la dinámica de nuestra actividad deportiva.

La certificación es tener el material adecuado para poder realizar el trabajo. Por supuesto que para practicar la mayoría de los deportes no necesitamos de un material extremadamente caro. Podemos salir a correr con unas zapatillas viejas, un bañador y una camiseta de la Caja Rural de nuestro pueblo.

Sin embargo, en cuanto avancemos seremos conscientes de las limitaciones de nuestro material.

Por otro lado el hábito no hace al monje, o dicho de otro modo, tener una certificación solo garantiza que en un determinado momento teníamos los conocimientos que nos habilitaban para pasar un examen objetivo.

En muchos casos, como ocurre en los cursos de la Kanban University, ni siquiera es necesario realizar un examen que valide nuestros conocimientos. La asistencia a uno de los cursos es la única condición necesaria para obtener las credenciales TKP o KMP.

Precisamente se evidencia que la formación y la certificación no es más que material para poder mejorar la agilidad de nuestra organización pero que en ningún caso van a realizar el trabajo por nosotros.

El hábito vence a la motivación

Algo que repito de manera incansable a lo largo de los años es que la mejor manera de entender Scrum es haciendo Scrum. Esto es válido para cualquier cosa que deseemos hacer en nuestra vida.

En Thinking Fast and Slow, Daniel Kahneman habla de los dos cerebros que cohabitan en nosotros: Uno rápido, heredado de una época en la que éramos más animales que personas y nos permite, mediante identificación de patrones, elicitar respuestas rápidas a los estímulos; uno lento, evolucionado como característica de la condición humana, que nos permite inferir y aprender sin experimentar directamente un evento.

Cuanto aprendemos algo nuevo, lo hacemos a través del cerebro lento. Inferimos y construimos en nuestra mente hipótesis que validamos sobre la práctica pero que nos requieren dos cosas: tiempo para decidir nuestra respuesta y energía para procesar esa respuesta.

De la misma manera que si nos encontramos física y mentalmente cansados cualquier trabajo cognitivo va a resultarnos tedioso, difícil e inabarcable -recordemos, necesitamos tiempo y energía para realizar tareas cognitivas complejas-, si nuestra organización se encuentra agotada es imposible que demos respuesta coherente a una nueva forma de trabajar.

El resultado será invariablemente que aprenderemos los nombres, los títulos y los procesos y los adaptaremos a lo que ya hacíamos, los procesos que teníamos aprendidos, los del cerebro rápido.

Iremos al gimnasio, sí, pero no haremos ejercicio.

Es por ello que mantener un hábito o usar una metodología ágil va a requerir necesariamente de crear un espacio para que pueda calar y mostrar resultados.

Orientación a resultados

Por último no hay que perder de vista que cualquier hábito sin un objetivo claro fracasará una vez superado el impulso inicial.

En el caso de Agile, si nos remontamos al origen del manifiesto, el objetivo era hacer una declaración de intenciones de cara a mejorar la forma de desarrollar Software, esto es, generar más valor y mejores productos a través de una serie de principios y valores guía.

Si no tenemos maneras de medir esa mejora es imposible que veamos ninguna evolución más allá de las sensaciones subjetivas que tengamos al respecto. Es por ello que cuando se aborda una iniciativa de agilidad organizacional es fundamental tener claro las métricas que queremos mejorar dentro de la organización.

Hace unos meses participé como keynote speaker en el Tech Management Day y ofrecí una visión sobre como medir en productos digitales que puedes ver en el siguiente video.

Mantener las iniciativas ágiles vivas no es una cuestión de voluntad, sino de disciplina.

Formarse y obtener una certificación en metodologías ágiles puede ser importante, pero no es suficiente para mantener la agilidad a largo plazo.

Asignar responsabilidades y nombrar personas que lleven a cabo las iniciativas tampoco.

Es necesario crear un espacio seguro en el que se fomente la colaboración y la mejora continua y tener claros los objetivos y las métricas de mejora para evaluar si estamos obteniendo los resultados deseados. Con estas prácticas, podremos mantener la agilidad en nuestra empresa y seguir generando valor para nuestros clientes.

Servant leadership, separando el grano de la paja

Si has leído la guía de Scrum o asistido a uno de nuestros cursos, habrás oído hablar del término servant-leader. Al contrario de lo que muchas personas piensan, el concepto de Servant-Leadership no es nuevo, tiene un fundamento científico fuerte detrás y ha sido adoptado mucho más allá de entornos ágiles por distintas organizaciones a lo largo de muchos lustros.

El Servant-Leadership es un modelo de liderazgo en donde la meta última del líder es servir, a diferencia de los modelos tradicionales en donde la meta del líder es crear una organización o una empresa próspera, lo que puede -o no- alinearse con la meta de servir a la organización.

Alguien que lidere a través del servicio comparte poder, anteponiendo las necesidades de los empleados y ayudando a las personas -incluyendo a los stakeholders- a desarrollar su máximo potencial.

En la formulación original de Robert K. Greenleaf, la pregunta que debe hacer el líder es: ¿Están creciendo aquellos a los que se sirve? ¿Son más saludables, sabias, libres, autónomas, se sienten mejor, más capaces para convertirse en en servidoras también?

Esto, que puede intuitivamente ser asociado a un entendimiento superfluo del liderazgo, ha sido ampliamente estudiado. En un estudio de investigación del año 2002, Sendjaya y Ramos analizan cual es el impacto del Servant Leadership en las organizaciones que deliberadamente han decidido adoptarlo como modelo de liderazgo.

Servant Leadership, un término con más de 50 años

Aunque parezca un término nuevo, el término Servant-Leadership (liderazgo a través del servicio) fue formulado hace casi medio siglo. La idea le surgió a Greenleaf tras leer el libro Viaje al Oriente, de Herman Hesse, que describía la épica aventura de un grupo que decide viajar a Oriente y cuya figura más aparentemente innecesaria, Leo, desaparece, provocando el desarraigo y la separación de un grupo aparentemente cohesionado.

Durante el viaje, Leo se encarga de realizar tareas mundanas y aparentemente veniales: Fregar platos, recoger materiales, pero también animar al resto en cuerpo y alama. Nadie diría que Leo es el pegamento del grupo hasta que éste desaparece.

A Greenleaf le cautivó la idea de que el sirviente fuera realmente el líder y decidió conceptualizar la idea de Servant-Leadership en una persona cuyo éxito se mide por el crecimiento y el éxito de otros, no de sí mismo.

Las características de un Servant leader

En 1998, Larry Spears publicó otro artículo de investigación en el que describía las características más importantes de un líder servicial a raíz de las formulaciones posteriores a la conceptualización inicial de Greenleaf. Éstas 10 características son:

Escucha. Aunque los líderes son valorados por su capacidad comunicativa y de decisión, éstas tienen que estar reforzadas por una profunda capacidad de escucha activa hacia los demás. Dado que el compromiso del líder servicial es hacia los demás, aprender a escuchar tanto lo que se dice como lo que no es fundamental para poder accionar decisiones.
Empatía. La empatía se puede describir como la habilidad para ponerse en la piel del otro, desprendiéndose de los propios juicios -y prejuicios-. Es importante no confundirlo con la simpatía -sentir lo que siente el otro-. De esa manera, el líder puede utilizar mejor su capacidad de acción.
Curación. Ser capaz de sanar y reforzar relaciones es una potente capacidad transformadora y de integración. Una de las grandes fortalezas de un líder servicial es ser potencialmente capaz de sanar las relaciones propias y ajenas.
Conciencia. La conciencia de lo que ocurre a su alrededor, y especialmente la auto-conciencia, son dos capacidades que tiene el servant-leader a su disposición para hacer crecer a otros y desarrollar un entorno en el que puedan alcanzar nuevas cotas de potencial.
Persuasión. Lo que diferencia la persuasión de la manipulación es la intención. Persuadir es la habilidad de conseguir convencer a alguien para hacer algo en pro de un bien común. La manipulación consiste en convencer a alguien para hacer algo solamente en pro de un beneficio personal.
Conceptualización. La capacidad de observar un problema desde una perspectiva de conceptualización significa que uno debe de mirar más allá de los problemas del día a día. Conceptualizar problemas a través del modelado es una habilidad fundamental para un líder servicial.
Previsión. Muy relacionada con la conceptualización, la habilidad de preveer los resultados de una acción es difícil de definir pero sencilla de identificar. La previsión es una capacidad que permite al líder servicial aprender del pasado, entender los problemas del presente y generar espacio para la resolución de problemas complejos a través de aquellos a los que sirve.
Gobernanza. A diferencia de la dirección, la gobernanza se manifiesta en la capacidad de conseguir consenso en un entorno complejo para alcanzar resultados mayores. Mientras que la dirección implica la toma de decisiones individual, la gobernanza se centra en la creación de marcos donde los miembros del sistema tienen libertad para conseguir metas.
Compromiso hacia el crecimiento de las personas. No debería de sorprendernos saber que la mayoría de los líderes consideran a las personas como medios para conseguir sus propios fines y no cómo entes autónomos con sus propias motivaciones cuyo crecimiento ayuda a sumar al sistema.
Construcción de comunidad. Por último, los líderes serviciales están muy orientados a la creación de comunidades donde otros pueden tomar el papel de liderazgo en cualquier momento.

Es interesante hacer un inciso para aclarar que en Psicología se distingue entre rasgos y características del carácter. Mientras los primeros pueden no ser modificados y van implícitos en el carácter de la persona, los segundos se adquieren a través del entrenamiento y el aprendizaje.

SLBS-6, midiendo el Servant Leadership

En 2019, Sendjaya junto con su grupo de investigación publicó un cuestionario corto de 6 preguntas, basado en un estudio de dos años antes, para validar la fiabilidad del constructo de Servant-Leadership.

En Psicología, cuando se pretende medir algo a través de un cuestionario, hay que refutar que realmente las preguntas miden aquello que se pretende estudiar. Esto es lo que se determina mediante la validación de las propiedades Psicométricas de las preguntas. En particular se analizan la fiabilidad, la cohesión y la validez del constructo. La escala del estudio consta de seis elementos:

[Mi jefe…]

Utiliza su autoridad en servicio de otros, no para su propia ambición
Me da el derecho a cuestionar sus acciones o decisiones
Me respeta por quien soy, no por cómo le hago sentir
Realza mi capacidad para acciones morales
Me ayuda a generar un sentido de propósito del trabajo diario
Contribuye a mi crecimiento personal y profesional

Servicial no es servil

Es fácil pensar que el objetivo de un líder servicial es servir las necesidades de todas las personas con las que trabaja. Nada más alejado de la realidad.

En la mayoría de las ocasiones y ante un problema, un líder servicial actuará con el objetivo de empoderar a la persona, en lugar de resolverle el problema. Ésta es la diferencia entre servicial -sirve- y servil -lame culos-.

Para terminar, merece la pena hacer una referencia a que el conjunto de prácticas de Management 3.0 puede ayudar a un servant-leader a entender cuales son las motivaciones y obtener retroalimentación para las primeras características que mencionábamos más arriba.

La autoorganización en las empresas

Los equipos y estructuras autoorganizadas son claves para un desarrollo ágil y, por lo tanto, para activar los beneficios de la business agility en nuestra empresa. Uno de los problemas con los que se encuentra la autoorganización es que la idea tiene una barrera de entrada fuerte. Generalmente, en las empresas de corte más tradicional genera rechazo inmediato, urticaria y escepticismo. En este artículo voy a compartir qué me ha funcionado para convencer y para poner en marcha equipos autoorganizados.

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Aplicando Design Thinking para impulsar la gestión del cambio

Ya nadie duda que estamos viviendo una época compleja, y en este entorno las empresas tienen el reto de adaptarse con rapidez para dar respuesta al movimiento de los mercados. Aquí es donde el framework que propone Lean Change Management viene a aportar aire fresco a cómo se gestiona el cambio en las organizaciones, y en este contexto el Design Thinking se está viendo como una herramienta potente para enlazar el diseño centrado en las personas con la cocreación y compromiso de las personas afectadas por el cambio en las organizaciones. Veamos Lean Change Management y Design Thinking, potenciando el cambio.

Artículo escrito por: José Antonio Ortega Barros

¿En qué consiste Lean Change Management?

LCM es un framework de gestión del cambio, planteado por Jason Little, que se sustenta sobre todo en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking. LCM parte de la base de que es complejo predecir el impacto de un cambio y por tanto, en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios e ir introduciendo esos cambios en el sistema como si de experimentos se tratasen para luego ir modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido. El ciclo LCM es el siguiente

El framework se basa en la búsqueda de Insights (hallazgos que vamos aflorando de la organización relacionados con el propósito del cambio) que permiten plantear opciones de cambio, de los cuales extraemos experimentos de cambios que posteriormente se tendrían que introducir en la organización. La clave es que al poner en marcha los experimentos, el feedback recibido será fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos, opciones y experimentos). Al final, lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en un proceso evolutivo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma más natural y sistémica.

¿Design Thinking? ¿en gestión del cambio?

Hace años que hemos venido aplicando Design Thinking, sobre todo en aspectos de diseño de producto y de hecho, cuando empezamos a aplicarlo, fue un descubrimiento por el fuerte énfasis en poner a las personas en el centro de cualquier solución. Provengo de un entorno técnico, en donde las soluciones que buscábamos no partían realmente de empatizar con los usuarios que iban a usar nuestras soluciones y por ello, hacer ese ejercicio de empatizar con los usuarios nos colocaba en un eje diferente a la hora de buscar soluciones. Ya que el proceso del Design Thinking te obliga a replantearte el problema que quieres resolver, se producen conversaciones que jamás hubiéramos tenido de otro modo.

Otro aprendizaje que hemos visto al aplicar Design Thinking es que supone un hack en la cultura de los equipos de trabajo, generando un mayor nivel de compromiso por parte de todos los participantes a la hora de buscar soluciones creativas que aporten un gran valor a los usuarios o personas afectadas.

Cuando empezamos a usar LCM como parte de nuestro proceso de gestión del cambio en proyectos de rediseño organizativo o transformación, aplicar el enfoque de Design Thinking supuso un salto natural, sobre todo para diseñar las intervenciones con los equipos afectados por el cambio. Fue una herramienta muy potente para ir creando en los equipos un mindset con un enfoque más orientado a crear un nuevo marco de relaciones entre las personas de la organización afectadas por el cambio.

Parafraseando a Tim Brown, autor del libro de “Change by Design” y CEO de IDEO, Design Thinking es una disciplina que usa la sensibilidad de los diseñadores para cubrir las necesidades de las personas con soluciones que sean tecnológicamente viables, pero también alineadas con la viabilidad de negocio, que puedan crear valor para los clientes y con la creación de oportunidades de mercado. Si lo pensamos bien, ¡es toda una declaración de intenciones si pensamos en los procesos de gestión de cambio que podamos conocer!

En su definición original de LCM, Jason Little mencionaba que LMC es un enfoque basado en el feedback para la gestión del cambio. Usando la filosofía del Design Thinking, podríamos completarlos del siguiente modo

LCM es un enfoque basado en el feedback y el diseño de acciones de cambio centrado en las personas para crear un entorno ilusionante de cambio para la organización

¿Qué es Design Thinking?

Partiendo de la definición de IDEO, Design Thinking es un proceso centrado en las personas, para buscar soluciones partiendo de los insight identificados para convertirlos en acciones o experimentos que se pueden accionar en soluciones o productos que respondan a los problemas que realmente afloran y como los que hay que resolver.

El proceso de DT ocurre en 5 etapas iterativas del siguiente modo:

Empatizar
Definir el problema
Idear
Prototipar
Testear

Empatizar: en esta etapa, buscamos entender cómo se comporta las personas afectadas por el reto que estamos investigando. Cuáles son sus alegrías y sus frustraciones. Para ello se pueden usar diferentes modelos de información como los mapas de empatía o la herramienta Persona, que nos permiten ir estructurando la información que obtenemos de las entrevistas reales que mantenemos con las personas afectadas por el problema o por el cambio.

Definir el problema: nos permite crear conversaciones entorno a la información de la que disponemos, para desde diferentes perspectivas entender el problema que tenemos que realmente resolver. Para ello buscaremos patrones que se repiten o desafíos que nos permitan identificar oportunidades. Existen varias herramientas para ayudarnos en esta etapa como es crear el Customer Journey para identificar la experiencia de las personas en relación al reto que nos hemos planteado.

La redefinición del problema se convertirá en el punto focal de la siguiente etapa de ideación

Idear: esta etapa es de divergencia, es decir, se trata de dejar un espacio para plantear soluciones creativas, incluso soluciones locas. En esta etapa hay una seria de reglas que recomendamos cumplir, y que parten de la base que Alex Osborn definió para realizar un buen Brain Storming:

Postponer el juicio: en este momento del proceso no hay ideas malas, todas son aceptadas y no se critica ninguna
Alentar ideas muy locas
Construir sobre las ideas de los demás
Usar cuantas más herramientas de creatividad posibles: existen muchas técnicas para generar ideas (conexiones forzadas, brainstorming, brainwritting, personajes, desvarío en 8 etc…)
Centrarse en la cantidad: según estudios se estima que para tener 1 buena idea se requiere manejar un grupo de entre 40 y 50 ideas… ¡hagan números!

Prototipar: para entrar en esta fase, será necesario realizar una actividad previa de selección de ideas. Es importante considerar que si usamos una matriz de selección muy lineal podemos llegar a descartar ideas locas desde el principio, y en esa reflexión, sugerimos que antes de descartarlas reflexionar sobre ella, si detrás de la idea hay matices que nos pueden llevar a complementar otras que las puedan enriquecer.

Con las ideas seleccionadas, pasaremos a la fase de prototipado. Entendiendo por prototipo crear un modelo o representación de las ideas para poder mostrárselas a otras personas. La idea del prototipo es crear un modelo que nos permita fallar y aprender barato. Podemos llegar a ser muy creativos a la hora de representar la idea de solución o cambio para poder posteriormente hacer un testeo con una persona o grupo de personas real. Una recomendación que siempre hacemos es que a la hora de realizar el prototipo reflexionar sobre las hipótesis que nos hacemos de lo que se va a producir si pusiéramos en marcha esa solución o acción de cambio.

Testear: ahora toca probar que nuestras ideas son aceptada por las personas afectadas por el cambio. Es normal que esta etapa conlleve iterar sobre el diseño, ya que lo que se busca es el feedback de las personas a las que les presentamos nuestra solución. Por tanto, el foco de esta fase es obtener feedback y que ver qué no funciona en nuestro el prototipo para lograr mejorarlo. ¡No intentar venderlo!

¿Cuál es nuestra experiencia usando Design Thinking en procesos de gestión del cambio?

Es importante entender que en nuestro enfoque de gestión del cambio, una vez que hayamos hecho la fase de levantar insight, buscamos cocrear un backlog de acciones o experimentos de cambio con las personas afectadas por el cambio. Por tanto, diseñar intervenciones con las personas afectadas por el cambio usando una mentalidad de Design Thinking nos permite introducir un hack cultural que nos lleva realmente al centro de nuestra filosofía de trabajo: permitir que las personas afectadas por el cambio se conviertan en facilitadores y con ello convertir la resistencia al cambio de un problema en un regalo que nos da la organización (cita que no es mía sino de Paul Tolchinsky).

De manera práctica, usamos el proceso de Design Thinking como una herramienta para diseñar el Flow de una intervención con un grupo de personas de la organización a la que estamos acompañando en un proceso de cambio. El entregable de una intervención usando el Design Thinking como enfoque, es la generación de un backlog de Opciones y experimentos de cambio que ha sido propuesto por las propias personas de la organización.

Nuestra experiencia usando herramientas de este tipo, es la generación de un alineamiento entre las personas de la organización con los objetivos de negocio de la misma, que al final, para nosotros, como agentes del cambio, es un eje estratégico de nuestro enfoque de hacer proyectos, sea la naturaleza del cambio que sea, desde ayudar a nuestros clientes en sus proyectos de transformación agile como incluso diseñar un proceso de cambio de otra índole.

En el corazón del Lean Change Management, está la puesta en marcha de un enfoque que nos pueda ayudar a la hora de definir, revisar e iterar sobre las aproximaciones de acciones de cambio, y siempre teniendo en mente la experiencia de las personas ante la transformación. Empatizando con las necesidades de las personas de la organización desde el principio, identificado sus puntos de dolor o sus experiencias actuales, incluso nos puede ayudar en identificar métricas para medir el impacto del cambio.

Un importante aprendizaje que nos llevamos al aplicar el mindset del Design Thinking como enfoque de nuestras intervenciones para definir acciones de cambio, es que estamos creando un espacio seguro para que las personas puedan conversar entorno a sentimientos o emociones que afloran en el día a día de la organización. Sin olvidarnos igualmente que un proceso LCM requiere tomar medidas sobre el impacto del cambio.

En definitiva, poner a las personas en el centro del proceso de cambio está en el core del enfoque de Lean Change Management, y es el eje fundamental para poder garantizar que realmente los cambios van a tener el impacto que la organización requiere, para adaptarse a la realidad del mercado o ámbito de actuación.

Artículo escrito por: José Antonio Ortega Barros