Management 3.0

¿Que es un OKR?

Cada día los OKRs se vuelven más famosos y muchas organizaciones optan por usarlos, sobre todo por estar Google detrás. Pero no dejo de pensar sobre el propósito de los OKRs. ¿Para qué vamos a usarlos? además, ¿tenemos claro qué quieren decir? Vamos por pasos, veamos de dónde vienen los OKRs.

Historia de los OKRs

A pesar de que Google hizo famosos a los OKRs , no fueron ellos quienes empezaron a usarlos sino Intel. John Doerr es uno de los primeros inversores de Google que vivió su uso en Intel. De ahí Doerr se los llevó a Google a principios de los 2000. Claro, Google vió en ellos mucho valor y a día de hoy Google establece OKRs anuales y trimestrales.

Ahora que sabemos que el gran gigante tecnológico los usa y por lo visto le funcionan ¿qué hago yo? ¿Me uno y me pongo a usarlos? Si a ellos les ha funcionado, me tendrá que funcionar a mi también. Con este pensamiento caemos en lo que se conoce como cargo cult . Mejor vamos a ver qué son esos famosos OKRs.

¿Qué es un OKR?

OKR es el acrónimo de Objective and Key Results. Si vas a lanzarte a usarlos, te recomiendo que te hagas las siguientes preguntas:

¿A dónde quiero ir? Responder a esta pregunta es lo que te proporciona la primera parte, el objetivo.
¿Cómo sé que estoy llegando a ese punto? Responder a esta pregunta te proporciona la segunda parte, los resultados clave.

Los OKRs se utilizan en una amplia gama de organizaciones hoy en día. De hecho desde Jeronimo Palacios & Associates colaboramos con varias organizaciones de muchos empleados que los utilizan y les ayudamos a implementarlos. Observamos que los OKRs tienen mucho impacto positivo en la productividad individual y contribuyen a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

La implementación de OKRs puede ayudar a alinear estructuras en una organización. Además ayuda a una auto-organización más eficiente, ya que esta última puede conducir a cualquier cosa. Pero hay que tener mucho cuidado a la hora de usarlos y más aún cuando estamos midiendo el avance hacia ellos.

Medir el progreso en tus objetivos

Es importante saber si estamos avanzando hacia la consecución de nuestros objetivos. Pero no debemos caer en el error de considerar las propias métricas un objetivo en sí mismas. Este error es muy típico, ya que la misma medida se convierte en un deseo u objetivo. La medida es un resultado (output) y en base a ese resultado debemos de ser capaces de buscar acciones de mejora. Si el resultado no te ayuda a tomar una acción, piensa en otra medida.

En algunos casos se puede usar más de una medida (resultados clave) para ver el progreso hacia un objetivo. No hay que quedarse con una única perspectiva, sino que hay que adoptar varias si es posible.

Recuerdo mis comienzos como Scrum Master, especialmente cuando tuve que hablar con la dirección sobre métricas. Llenamos con datos y gráficos (sin contar la información de Jira) la sala donde estaba el equipo con el que yo colaboraba como Scrum Master. Pero surgía un problema: cada vez que queríamos hablar sobre acciones cada persona exponía su opinión y generalmente no se ponían de acuerdo. A pesar de tener mucha información que nos podía aportar valor, no hacíamos uso de esas métricas para ver si realmente nos ayudaban a tomar decisiones.

Si tenemos datos, veamos los datos. Si todo lo que tenemos son opiniones, entonces vamos con las mías. – Jim Barksdale

Al tener datos es más fácil que las personas estén alineadas y de acuerdo en lo que está sucediendo. Mi compañero Nacho Navarro hace tiempo nos hizo una introducción sobre métricas y su uso en Kanban , por si te puede resultar útil.

Cosas a tener en cuenta al usar los OKRs

¿Qué propósito hay detrás de este OKR?
No deben de ser impuestos por la empresa ni por el manager para medir el rendimiento individual de los empleados.
Deben de ser ambiciosos pero alcanzables. Es importante que sean alcanzables de alguna manera, porque pueden llegar a ser desmotivadores al no alcanzar nunca nuestros objetivos.
No ligar los objetivos con los incentivos o bonos. Esto puede romper la motivación intrínseca de las personas.
Los resultados clave tienen que ser cuantificables, al no ser así, no sería fácil medir el avance hacia nuestros objetivos ( Google utiliza una escala de 0 a 1 ).
Hacerlos transparentes. Esto puede ayudar a ver en qué están trabajando el resto de nuestros compañeros.
Busca un umbral de satisfacción. Es muy difícil, sobre todo en un entorno complejo. Superar el umbral te puede llevar a la siguiente reflexión ¿he sido poco ambicioso? y quedarte por debajo a ¿he sido muy ambicioso?
Evita poner objetivos de bajo valor, estos suelen surgir cuando los objetivos están ligados a los incentivos.
Fijar objetivos claros y bien definidos. Si te lleva tiempo explicar el objetivo y los resultados clave, piensa en otra cosa.

Ejemplos de OKRs

Objective: Mejorar la calidad de las pruebas del producto

Key Results:

Aumentar la cobertura de las pruebas unitarias en un 75%.
Incrementar las pruebas automatizadas en un 70%.
Reducir el número de bugs por debajo de 20 bugs por release.

Objective: Mejorar la satisfacción del cliente

Key Results:

Realizar 80 entrevistas (presenciales, telefónicas, etc.) con los principales clientes durante los próximos tres meses.
Crear un plan de acción de 20 mejoras para el próximo trimestre
Superar el 8.0 en la evaluación NPS (Net Promoter Score)

Conclusión

Si estás pensando en usar los OKRs en tu organización, intenta explicar el para qué de su uso. Te será muy útil tener claro lo que son, por qué pueden ser útiles y cómo serán utilizados. Hay que pensar en la motivación intrínseca de las personas al fijarse objetivos que les motiven y además que contribuyan a los de la organización.

A veces nos equivocamos al pensar que esto es lo mejor y debemos cambiar todo ya mismo. Antes de lanzarte, entiende el contexto actual, obsérvalo y mira de qué manera los OKRs realmente te pueden ayudar.

Por último si estás interesado en profundizar sobre temas de OKRs y su relación con Management 3.0 déjanos un comentario o escribinos por correo.

Beneficios de Management 3.0

¿Qué beneficios esperas obtener si empiezas a adoptar Management 3.0? ¿Quieres introducirlo porque está de moda – Management 2.0 – o lo haces porque realmente entiendes por qué surge, qué es y cuáles son sus principios guía?

Antes de profundizar en las prácticas que hay detrás de esta manera de ver a la organización con una perspectiva sistémica, es relevante que conozcas algunos de los posibles beneficios que puedes conseguir con su uso.

Platón y su caverna

Recientemente mi compañero Jero hizo uso en nuestra newsletter de la alegoría de la caverna de Platón. También voy a aprovechar este recurso, ya que cuando leí su entrada, me vinieron multitud de pensamientos representados por este mito.

Si te detienes a observar a las organizaciones que te rodean, estoy convencido de que verás que muchas de ellas están atadas al mundo de lo sensible, viven dentro de la caverna. Ven sombras y defienden su realidad o la realidad que les han hecho ver. Las cosas son como son y no se pueden cambiar, o peor aún, se pueden cambiar pero adaptemos el cambio a nuestra realidad, en lugar de adaptarnos nosotros al cambio. No es algo que introduzca yo, entre otros, ya lo dijo Charles Darwin en su día:

No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio.

Algo que posteriormente reafirmó Stephen Hawking, quien además de creer que este siglo sería el siglo de la complejidad, nos deleitó con esta frase:

La inteligencia es la habilidad para adaptarse al cambio.

En mi caso puedo garantizarte que he vivido dentro de la caverna durante bastantes años. Después empecé a caminar poco, viendo las sombras con perspectiva, pudiendo salir finalmente de la cueva. A día de hoy, aunque no me gustaría terminar como Sócrates, me siento en la obligación moral de volver a las “cavernas” y ayudar a otros entender que hay otro mundo además del sensible, que también existe el mundo de lo inteligible.

Para iniciar el camino anterior, me gustaría contarte algunos de los beneficios que puedes obtener a través de Management 3.0.

Beneficios

Son muchos los beneficios que puedes obtener al adoptar Management 3.0. Aunque lo intentase, estoy seguro que no sería capaz de describirte todos ellos, por un lado porque mi conocimiento y alcance no es ilimitado y por otro lado porque algunos son una consecuencia directa y otros indirecta que depende del contexto.

Por ello voy a describirte algunos de los que vivimos nosotros mismos, tanto en nuestra organización como en aquellas a las que acompañamos, de tal forma que tengas información de primera mano basada en nuestra experiencia.

Trabajadores más felices. Entendiendo por felicidad la suma del nivel de motivación e involucración.
Reducción de la tasa de rotación. Incrementando la retención de talento principalmente como consecuencia de establecer un modelo cultural que apuesta por las personas como principal activo de las organizaciones.
Aumento de la capacidad de captación de talento. Exactamente por lo mismo que en el punto anterior, esta capacidad se ve favorecida aportando ventaja competitiva a las organizaciones y sus equipos.
Autoorganización efectiva. Favoreciendo la madurez e independencia de los equipos evitando que la autoorganización lleve a cualquier sitio por medio de la definición de responsabilidades claras, objetivos compartidos y límites establecidos y explícitos.
Equipos efectivos. Permiten alcanzar niveles de alto rendimiento asentando los pilares de la motivación intrínseca, la autoorganización, la colaboración efectiva, los valores y el profesionalismo (ética, principios y prácticas de excelencia).
Organizaciones antifrágiles. Creando una Learning Organization pudiendo aprender continuamente de las situaciones más inesperadas.
Confianza y tranquilidad. Mejorando ambos puntos tanto por parte de nuestros Stakeholders (usuarios finales entre ellos) como de nuestros empleados, a través del empirismo y la entrega de valor.
Mayor agilidad de negocio. Maximizando el Retorno de Inversión, mejorando la Gestión de Riesgos y siendo más oportunistas en lo que respecta a la situación actual del mercado.

Si te interesa que profundice sobre alguno de los beneficios anteriores y que te indique al menos una técnica que te acerca al mismo, por favor, escribe un comentario en el artículo e introduciré tu petición en el flujo de publicación de próximos artículos.

¿Y ahora qué?

En muchas ocasiones salir de la caverna es un proceso complejo y complicado. Te doy la enhorabuena si te estás planteando hacerlo o si ya estás en ello. Si no es así, te animo a hacerlo. En cualquier caso, si quieres que te acompañemos paso a paso, para nosotros será un verdadero placer que hablemos sobre cómo recorrer el camino juntos, y que no se quede ahí, sino que seamos capaces de ver juntos la luz del Sol de la que tanto se enamoraron Sócrates y Platón.

Valores organizacionales

Me gustaría pedirte un favor. Permítete un minuto para reflexionar sobre la siguiente pregunta, ¿cuándo ha sido la última vez que te detuviste para pensar si francamente pones en práctica tus valores?

Últimamente yo lo hago bastante a menudo, entre otras cosas, gracias a la meditación. Hace casi dos meses tuve la oportunidad de asistir a un retiro espiritual en el norte de España. Fue una experiencia difícil, no lo voy a negar. Pude reflexionar tranquila y profundamente sobre si estaba poniendo en práctica mis valores y la respuesta que encontré fue un rotundo “no”.

¿Qué son los valores?

Antes de seguir, voy a darle significado a la palabra “valores” de cara a que podamos conectar todo lo que viene más adelante. Existen muchos tipos y definiciones, no tienes más que buscar en Google y te darás cuenta de lo que hablo.

Centrándome en los valores personales y organizacionales, de forma simple podemos decir que son aquellas creencias, principios y cualidades que caracterizan a un individuo/organización y le impulsan a actuar de una determinada manera.

Consistencia

Como dice Dave Gray en su libro The Connected Company:

When it comes to language, protocols, culture, and values, you don’t want variability, you want consistency

En primer lugar, nuestra definición de valores debe ser consistente, es decir, no tiene que cambiar frecuentemente. Hay que garantizar estabilidad y solidez.

Gracias a la consistencia en la definición, podemos obtener consistencia en los comportamientos que hay por detrás.

Coherencia

Cuando hablamos de valores, me gusta mucho hacer referencia a la definición de coherencia que hace tiempo me dio mi Coach:

Coherencia significa que tus pensamientos, emociones y acciones están totalmente alineadas

Si no eres coherente con tu estructura de valores, si no actúas alineando pensamientos, emociones y acciones, tiene como consecuencia que te sientas descolocado, que no estás en armonía. Si esta situación se extiende a lo largo del tiempo, el desequilibrio que se crea puede terminar haciendo que te hundas.

He experimentado en mi mismo, tanto psicológica como físicamente, el efecto de mi propia incoherencia. Ha sido duro aunque he aprendido mucho de ello. Sinceramente, viendo el efecto que tiene sobre uno mismo esta situación, ¿cómo no va a tenerlo cuando hablamos de organizaciones?.

Tras hablar de consistencia y coherencia, me gustaría dejarte varias preguntas que pueden ayudarte a reflexionar sobre la situación que vive tu organización:

¿Dispone tu compañía de una definición de valores?
¿Cuenta tu organización con una propuesta de valores consistente o cambia a menudo? ¿Son necesarios o lógicos estos cambios?
¿Es más fácil cambiar la propuesta de valores que adaptarnos a ella? ¿Te suena esto a lo que en ocasiones ocurre con Scrum?
¿Existe coherencia entre la definición y la puesta en práctica? ¿Cómo afecta la coherencia, tanto si existe como si no lo hace, al ambiente de trabajo?
¿Qué puedes hacer tú para apoyar a la consistencia y coherencia de los valores de tu organización?

Propósito

¿Para qué es importante que definamos nuestros valores organizacionales? Establecer la estructura de valores de una organización sirve para muchos fines. Tres de ellos que me gusta destacar son:

Tomando los valores como base y criterios a la hora de tomar decisiones.
Formando la columna vertebral de los comportamientos de los miembros de la organización, siendo la base de sus actitudes, motivaciones y expectativas.
Creando restricciones alrededor de la autoorganización, de tal forma que podamos marcar límites y evitar que esta lleve a cualquier sitio.

Transparencia, inspección y adaptación

La claridad de los valores es fundamental para que los miembros de una organización los conozcan y los tengan siempre presentes. Es muy importante mantenerlos, promoverlos y divulgarlos constantemente.

Aunque ser transparente es crucial, no sirve de mucho hacerlo si no somos capaces de revisar nuestra estructura de valores y analizar si estamos siendo coherentes.

Hay que establecer puntos de revisión de la propuesta de valores que sirvan como oportunidades para la inspección y la adaptación (de ser necesaria). Una práctica puede ser lo que se conoce como “Values Day”. Es un evento anual aunque su cadencia puede variar, en el que la organización reúne a todos sus miembros para revisar propósitos, valores y reglas básicas.

Cultura

La cultura no se crea sino que emerge siendo el producto de un comportamiento consistente y coherente.

Disponer de una propuesta de valores organizacional nos permite nutrir la cultura haciendo que esta nazca, crezca y evolucione hacia el lugar al que queremos dirigirnos. Aquí es donde el trabajo de los líderes es fundamental.

Para apoyar esta iniciativa, una técnica que podemos utilizar es crear un Manual del Empleado (también conocido como “Employee Handbook”), en el que se hable de nuestros valores y, a través de la narrativa e historias reales, se cuente cómo se han puesto en práctica dichos valores. En otro artículo os hablaré del Employee Handbook que tenemos en Jerónimo Palacios & Associates, donde aparecen valores como la honestidad y el profesionalismo.

Conclusión

Realizar una propuesta de valores es un ejercicio relativamente sencillo, ahora bien, seguir dichos valores es lo que es realmente complejo. Puede suceder que en alguna ocasión no lo hagamos. Si esto ocurre lo importante no es quedarse en el por qué pasó sino detenerse, reflexionar, aprender y mirar hacia adelante, saliendo más fortalecido, creando una mejor versión de nosotros mismos y/o de nuestra organización.

Es fundamental aumentar el grado de autoconsciencia y autoanálisis, tanto personal como organizacional, ya que la demostración constante de incoherencia a través de nuestros comportamientos tiene consecuencias muy graves como son frustración, ansiedad, desmotivación y falta de involucración, entre otros efectos. Debemos saber quiénes somos y cómo actuamos.

Si queremos armonía, equilibrio, estabilidad y perdurabilidad, tenemos que vivir en coherencia tanto con nosotros mismos como con nuestro entorno.

Management 3.0

Management 3.0 pretende redefinir el liderazgo y los modelos de gestión. Es por ello que uno de los temas que tratamos en nuestras formaciones pone foco en los valores y la cultura, arrojando soluciones sistémicas en lugar de centralizadas en la gestión individual de los miembros de la organización.

Si quieres saber más al respecto, no dudes en preguntarnos.

Cómo dar un feedback constructivo con Feedback Wrap

En mi anterior post te hablé del significado de feedback, y te expliqué la diferencia entre un feedback positivo y otro negativo. Dejamos muy claro que un feedback negativo no es un feedback mal dado o destructivo. Debe ser un feedback constructivo, con objeto de tener una conversación que busque una acción de mejora. En este post hablaremos de cómo establecer un feedback constructivo. Para ello usaremos la técnica de Feedback Wrap de Management 3.0.

Feedback Wrap una práctica de Management 3.0

Esta práctica de Management 3.0 aborda un desafío que muchos de nosotros intentamos superar con nuestros equipos a día de hoy: dar feedback constructivo que conduzca a una acción positiva y motivada, sin descontento entre compañeros. Veamos en qué consiste esta técnica.

Para elaborar un buen y sabroso Feedback Wrap, hay que llevar a la práctica estos cinco ingredientes:

Describe tu contexto: describe brevemente el entorno en el que te encuentras, tu estado de ánimo, las expectativas y tus suposiciones, ya que de alguna manera pueden influir en tu evaluación (no me refiero a la evaluación del desempeño). Al ofrecer un contexto haces que aumente la comprensión y la apreciación de la situación por parte de la otra persona, de manera que pueda empatizar contigo.
Lista tus observaciones: El objetivo de este punto, es explicar lo que estás observando. No des tu opinión sobre lo que está mal o bien respecto a la profesionalidad de la persona, o sobre sus conocimientos. Solo concéntrate en lo que realmente puedes observar sobre el comportamiento y el trabajo en sí. Enumera las observaciones de momentos específicos, pero sin señalar con el dedo.
Explica tus sentimientos: Muestra a la otra persona el impacto que esto tiene en ti. Ahora que tienes una lista de hechos y observaciones, es el momento de evaluar el impacto que te causaron. Es un buen momento para expresar tus sentimientos. Al expresar las emociones que sentiste, es más fácil conectar con la otra persona. Esto puede ayudarte a prevenir o resolver conflictos y además contribuye al aumento de la confianza.
Explica el valor: es posible que la otra persona no sepa la importancia de esto tiene para ti. Coméntaselo. Podría ser útil clasificar las observaciones por el valor del impacto que causaron en ti. Como si se tratase de un Product Backlog, ponemos arriba lo que más valor aporta y al final lo que aporte menos valor. La idea es empezar con lo que realmente aporta valor para ti y luego lo que ha podido restar valor. ¡Cuidado! no se trata de lanzar cumplidos. Lo que importa aquí es señalar que tus intereses están en línea con los de la otra persona. Esto fomenta más la confianza.
Ofrece sugerencias: Una vez que has ofrecido el contexto, tus observaciones, tus sentimientos, has ordenado las observaciones según el valor, ahora toca ofrecer algunas sugerencias que sean útiles para completar el super Feedback Wrap. Recuerda que las sugerencias son solo tuyas y la persona que tienes delante puede no estar de acuerdo. En otras palabras, la idea de ofrecer sugerencias no significa que sean impuestas. Si has seguidos estos pasos, estoy seguro que la otra persona aceptará el feedback con mucha ilusión para poder mejorar.

Una vez explicado en qué consiste la técnica de dar feedback, comentarte que en la gran mayoría de las organizaciones las personas con más experiencia buscarán que es lo que pueden mejorar, mientras las personas nuevas tratarán de confirmar qué es lo que están haciendo bien. Con el Feedback Wrap puedes abordar estos dos grupos sin problemas. Ellos mismos serán quienes reciban este feedback y decidan cómo absorberlo.

Cosas a tener en cuenta al lanzarte con Feedback Wrap

Te recomiendo leer un poco sobre la comunicación no violenta. Te vendrá muy bien.
Antes de lanzarte con un Feedback Wrap real, prueba a hacerlo dos o tres veces antes.
No olvides exponer el contexto. A veces nos olvidamos de ello.
Intenta no poner cumplidos o peor, dar cumplidos falsos antes y después como hacen algunos al usar el sándwich feedback. Ten en cuenta que cuando estés compartiendo observaciones o explicando el valor, puedes generar confusión y ambigüedad en la otra persona.
Un buen feedback se sirve caliente. No esperes un semestre o un año para dar un feedback.
Intenta combinar el Feedback Wrap con otras técnicas como los kudo cards.

Ahora solo toca comerte este Wrap tan rico y constructivo. ¡Buen provecho! ;)

¿Qué es feedback?

Recuerdo que una vez estuve revisando durante unos días cómo resolver un problema teniendo en cuenta temas de rendimiento de una aplicación. Y al preguntarme mi manager qué tal iba, le dije que estaba investigando cómo mejorar el rendimiento de una nueva funcionalidad. Su comentario fue: “aquí se viene a trabajar”. A mi parecer es un comentario muy destructivo. Te dejo el artículo que escribió mi compañera Laura explicando la diferencia entre dar tu opinión y dar un buen feedback.

¿Qué es feedback?

El significado de feedback o retroalimentación, en español, es la manera en que algunos elementos salientes de un sistema vuelven a ser introducidos para equilibrar el sistema o evolucionarlo y llevarlo a un nuevo estado de equilibrio. En términos científicos, podemos referirnos a ello como la influencia que un sistema ejerce sobre sí mismo. Esta influencia puede hacer avanzar o ralentizar el comportamiento en una dirección determinada. Déjame que te cuente la diferencia que existe entre ambas.

Feedback positivo

El feedback positivo significa que el sistema está reforzando el cambio en una de sus variables, lo que resulta en un mayor cambio de esa variable en la misma dirección.

Es importante reconocer tanto el feedback positivo como el negativo, ya que permiten entender ciertos comportamientos en una organización y poder hacer algo al respecto.

Feedback negativo

El feedback negativo funciona al revés. Es el efecto opuesto que un sistema tiene en una de sus variables internas. También se llama homeostasis. Tan pronto como la variable empieza a cambiar en una dirección, el sistema contrarresta, ralentizando el cambio.

Por ejemplo: el cuerpo humano cuando tiene calor suda para enfriarse y cuando tiene frío tiembla. Es la reacción que ejerce el cuerpo humano para buscar el equilibrio de su temperatura.

¿Cuál es mejor: el feedback positivo o el negativo?

Tanto el feedback positivo como el negativo son necesarios para el equilibrio de un sistema. Cuando hablamos de feedback entre personas, se trata de un proceso de observar y recoger información de la otra persona, analizar esta información y devolverla al receptor. El objetivo principal es que exista una conversación con una llamada a la acción de mejora como resultado final.

Es de vital importancia tener claro que ni el feedback negativo quiere decir criticar a una persona y hundirla, ni el feedback positivo quiere decir dar abrazos y alabanzas. En realidad, se trata de dar feedback constructivo. Por el contrario, un feedback destructivo no pretende crear una mejora, solo despreciar una acción o un comportamiento. De esta manera cualquier feedback bien construido y bien dado, será constructivo y con el objetivo de mejora. En el próximo artículo te hablaré de una técnica que usamos en Management 3.0 de cómo dar feedback constructivo, se llama Feedback Wrap.

Hay 5 razones por el cual el feedback es importante

Mantiene a las personas activas. El feedback es como el agua que necesitan las plantas para su crecimiento y desarrollo. Pero antes de aplicarlo, tenemos que buscar dentro de nosotros los motivos que nos llevan a ello. Si se trata simplemente de un desahogo, entonces es mejor evitarlo.
Nos da un sentimiento de pertenencia a un equipo o una comunidad.

El principio más profundo de la naturaleza humana es el deseo de ser apreciado – William James

Aumenta la confianza y la felicidad en ambas partes. Puede ayudar en el crecimiento de las personas y hacerlas sentirse mejor.
Desbloquea el cambio y la innovación. Muchas de las empresas tienden a buscar feedback vía varias plataformas para poder optimizar y ofrecer mejores servicios y productos a sus clientes.
Evita que nos quedemos estancados y desanimados.

El feedback te permite ver las situaciones y a ti mismo de manera diferente, desbloquea la auto-reflexión y el crecimiento, te hace considerar otros puntos de vista y también abre la puerta al cambio. Esto requiere un gran esfuerzo en una de las tareas más difíciles de nuestra vida: la auto-reflexión. También requiere de humildad y apertura a diferentes opiniones y pensamientos, tanto en quien da el feedback como en el que lo recibe.

Acabamos de ver muchas razones de por qué dar un feedback constructivo. No obstante, a muchos líderes les resulta difícil y algunos directamente lo evitan.

¿Por qué a los managers les cuesta dar feedback?

Según el informe de Interact (una encuesta de alrededor de 2000 personas en Estados Unidos, muchas de las cuales son managers) muchos líderes se echan atrás para NO hablar directamente con los empleados.

Además, más de un tercio de los líderes en Estados Unidos indican que se sienten incómodos al tener que dar feedback directos o hablar sobre el desempeño de sus empleados a los que podrían responder mal.

Muchos de los managers indican que no se atreven a dar feedback por algunas de las razones siguientes:

Falta de tiempo.
Miedo al conflicto.
Pérdida de fidelidad por parte del colaborador.
Complejidad del proceso.
Incluso algunos les resulta difícil expresar sus sentimientos.

Conclusión

Como resumen final, quiero matizar la importancia de dar un feedback constructivo. Y lo bueno que sería introducirlo como una cultura dentro de una organización. Por otro lado, creo que debemos tener mucho cuidado con dar feedback malos o destructivos porque a veces pueden llevar a un final muy triste.

El feedback es el desayuno de los campeones – Kenneth H. Blanchard, The One Minute Manager