Management 3.0 – ¿Por qué surge?

El pasado sábado 2 de junio tuve la suerte de participar en el evento AgilityTRes60, al que asistí tanto de oyente como de facilitador de una sesión de introducción a Management 3.0.

También estuve hablando sobre Management 3.0 los días 30 y 31 de mayo. En este caso, se trataba de una de las formaciones oficiales de 2 días que impartimos desde Jerónimo Palacios & Associates (Management 3.0 Two-Day Workshop).

¿Sabéis qué comparten principalmente ambas sesiones? Que pretendo asentar muy bien las bases, intentando que los asistentes entiendan:

  1. Por qué utilizar nuevos modelos de gestión y liderazgo
  2. Qué es Management 3.0
  3. Cómo bajamos la teoría a la práctica 

En este artículo os voy a hablar del por qué. Más adelante publicaré otros hablando de qué es Management 3.0 y cómo lo aterrizamos.

¿Por qué Management 3.0?

¿Cuántas veces el ser humano suele hacer algo porque está de moda? ¿Cuántas veces lo ejecuta de forma mecánica sin entender sus pilares y sobre qué se fundamentan?

Tanto cuando estoy haciendo co-training con Jero en algunas de nuestras formaciones, como cuando estoy trabajando con el resto de mis compañeros apoyando a nuestros clientes en sus procesos de transformación, me doy cuenta que la respuesta a las dos preguntas anteriores es “bastantes más veces de las que me gustaría”. Esto en gran parte se encuentra ligado al concepto de culto del cargamento del que ya hemos hablado en varias ocasiones.

Es por ello que siempre hago mucho hincapié y dedico muchas horas en entender yo primero, y ayudar a otros a entender más tarde, las razones por las que queremos introducir un cambio. En este caso cambio el enfoque de la pregunta de un “¿por qué?” a un “¿para qué?”.

En lo que respecta a Management 3.0, ¿por qué recibe este nombre? Esta pregunta es la que nos permite hablar de su nacimiento, del motivo por el cual surge este concepto. La razón es bastante simple. Hay dos versiones de management anteriores, la 1.0 y la 2.0. Vamos a ver por encima qué implican estos predecesores.  

Management 1.0 – Las jerarquías

En la Primera Revolución Industrial ya se hablaba de producción en serie, cadena o masa. Estos términos alcanzaron su máximo esplendor tanto con Frederick W. Taylor, a través del Taylorismo, como con Henry Ford, a través del Fordismo.

Estos procesos de producción y la mayor parte de los marcos de gestión son desarrollados por ingenieros, caracterizándose por:

  • Gestionar la empresa como si se tratase de una máquina.
  • Especializar a los trabajadores.
  • Poner foco en la productividad.
  • Cronometrar el tiempo de las tareas.
  • Pagar incentivos por productividad/rendimiento.
  • Secuencializar el trabajo.
  • Introducir managers que se encargaban de la supervisión, organización y dirección del trabajo.

Además, se basan en:

  • Realizar un diseño por adelantado.
  • Planificar de forma descendiente.
  • Crear estructuras y procesos basados en orden y control.

Si pensamos detenidamente en los 10 puntos anteriores, diría que la clave está en la palabra “máquina”. Es entonces cuando todo tiene sentido, pues estos procesos funcionan bien cuando hablamos de máquinas, cuando nos referimos a cómo funcionan y el tipo de tareas que éstas realizan: tareas predecibles y repetibles.

El problema viene cuando hablamos de creatividad, innovación, conflictos, comportamientos, redes y relaciones, complejidad, seres humanos… Aquí, las reglas aplicadas a las máquinas se quedan excesivamente simples y no sirven para gestionar estos entornos.

Estos modelos a los que nos referimos bajo el concepto de Management 1.0, son probablemente los estilos de gestión más extendidos a día de hoy.

Management 2.0 – Las modas

Algunas personas se han dado cuenta que Management 1.0 no funciona bien out-of-the-box y que hay que introducir cambios. Surge Management 2.0.

Las organizaciones que se gestionan con esta versión de management, reconocen principalmente las siguientes afirmaciones:

  • Las personas son el activo más importante.
  • Los managers tienen que convertirse en “servant leaders”, o lo que es lo mismo, líderes que den servicio a la organización (como siempre digo, no confundir “dar servicio” con “ser siervos” o “servidumbre”).  

Aunque las ideas anteriores suenan genial y resultan muy atractivas, seguimos encontrando grandes problemas en estas organizaciones. La explicación es sencilla: como solución al Management 1.0, lo que hemos hecho ha sido añadir una serie de complementos que se acoplan a la versión 1.0 out-of-the-box. Es por ello que, aunque sí se alivian los problemas, las estructuras, arquitecturas y jerarquías siguen siendo las mismas.

Me gusta destacar dos consecuencias que se producen al hacer un cambio de “look&feel” del Management 1.0 para tender hacia Management 2.0, que son:

  • A pesar de que los managers comprenden que la mejora de toda la organización no se logra simplemente a través de la suboptimización de sus partes, la gran mayoría prefiere mantenerse dentro de la jerarquía olvidando que las personas no suelen responder bien a modelos basados en orden y control con planificación descendiente.
  • Puesto que las estructuras, arquitecturas y jerarquías de la organización siguen siendo las mismas o prácticamente iguales, cuando la empresa o las personas que la conforman tienen un problema, una situación difícil, una crisis, tienden a hacer exactamente lo mismo que hacían inicialmente, vuelven a sus orígenes, aplicando reglas tradicionales del siglo XIX a situaciones complejas del siglo XXI.

Management 3.0 – La complejidad

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión en el que se considera a las organizaciones como redes sociales complejas donde hay que gestionar los sistemas y no a las personas, encontrando juntos la forma más eficiente para que nuestra empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de sus trabajadores como una prioridad.

En próximos artículos trataré más detenidamente qué es Management 3.0 y cómo podemos aterrizar la teoría de forma práctica.

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Resumen

A modo de resumen voy a hacer alusiones a la página de Management 3.0, ya que me gusta bastante cómo definen en pocas palabras cada una de las versiones de management que hemos visto:

  • 1.0: hacer lo incorrecto, tratando a las personas como engranajes de un sistema.
  • 2.0: hacer lo correcto de la manera incorrecta, con buenas intenciones, pero con iniciativas jerárquicas anticuadas de arriba hacia abajo.
  • 3.0: hacer lo correcto de manera correcta, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Management 1.0 2.0 3.0

Nuestra formación

Si quieres formarte en Management 3.0, no dudes en consultar los próximos eventos en nuestra página o preguntarnos a través de la dirección de correo [email protected]. También puedes ver los comentarios de anteriores asistentes accediendo a este enlace

 

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Posted by Alberto Serrano

Creo en la agilidad como un modo de vida e intento llevar esta mentalidad a las empresas y con ello a las personas que trabajan en ellas. Me encanta disfrutar de la familia y los amigos. Además soy un apasionado de cualquier tipo de baile pero en especial me encanta practicar ballet. Si quieres saber más sobre mí, aquí te dejo unos enlaces: LinkedIn - Twitter

  1. Avatar for Alberto Serrano

    Pero ser de 3.0 ya exige muchas competencias de la persona del líder. Es necesario que sepa mucho de las tecnologías de gestión, que pueda usar fácilmente la metodología ágil como kanbantool.com/es y que pueda análisar los efectos que se recibe. Aunque, al primer vistazo, no parece tan duro, es necesario tener un montón de competencias y habilidades blandas para enfrentar este objetivo.

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