Los equipos y estructuras autoorganizadas son claves para un desarrollo ágil y, por lo tanto, para activar los beneficios de la business agility en nuestra empresa. Uno de los problemas con los que se encuentra la autoorganización es que la idea tiene una barrera de entrada fuerte. Generalmente, en las empresas de corte más tradicional genera rechazo inmediato, urticaria y escepticismo. En este artículo voy a compartir qué me ha funcionado para convencer y para poner en marcha equipos autoorganizados.
¿Por qué autoorganización?
La agilidad lleva tiempo corrompiendose, perdiendo su propósito y esencia (extra: #RadarAgile: No perdamos el norte) y esto ha creado mucho recelo alrededor de la agilidad y cualquier término relacionado. Cuando se introduce agilidad, alguna práctica, o una metodología en específico es importante hablar en término de coste – beneficio para negocio.
La autoorganización, como todos los elementos de la agilidad, no viene de la nada. Todos los elementos tienen un propósito: Ayudar a responder de la forma más adecuada posible a las necesidades de negocio y dotarle de los beneficios de la business agility o la agilidad de negocio.
En el articulo sobre el modelo de transformación digital: “Foundation Model” ya hablé sobre el CAOS Report de 2018 y la “Teoría de la latencia en la toma de decisiones” (decision latency theory) que argumenta que el factor que más influye en el éxito de proyectos (o productos) es el tiempo de respuesta que tiene una organización a la hora de tomar decisiones que afectan al producto.
La autoorganización busca tener equipos autónomos, responsables de su trabajo, que sean capaces de superar todos los obstáculos que van a encontrar en el proceso de crear un producto de alto valor, y que lo hagan de una forma eficiente y eficaz. Si para cada decisión: hay que escalar los hechos, esperar que una persona – que está lejos del desarrollo, del usuario y del problema – tome una decisión cuando tenga un hueco, y así el equipo pueda seguir trabajando, poca agilidad vamos a tener en nuestros desarrollos y en nuestra organización.
Otro beneficio de la autoorganización es ¿quién realiza los planes? En la agilidad la responsabilidad de realizar el trabajo y la responsabilidad de planear ese trabajo van de la mano. Parte del supuesto “quien realiza el trabajo es el que mejor lo conoce”. Por ejemplo, en Scrum nadie le dice al equipo de desarrollo como transformar Product Backlog Items en incremento. Responsabilidad y poder de decisión deben ir de la mano para reducir frustración y ayudar en su motivación.
Principales equívocos
Casi todas las reticencias que encontramos a la hora de hablar con alguien sobre autoorganización se deben a que piensan en cómo sería introducir esta nueva forma de trabajar en sus organizaciones de la noche a la mañana y sin cambiar nada. Algo así como mandar un correo corporativo a todos los empleados que dijera: “A partir de hoy, os autoorganizáis. Vuestros jefes se van a la playa. Mucha suerte. Hasta luego.”
Evidentemente, nadie dijo que esto fuera fácil, inmediato y que no hubiera que trabajar.
Equívoco 1: La autoorganización va a terminar en un caos total
“Si no hay alguien al mando, aquí cada uno va a hacer lo que le dé la gana y se creerán que esto es Jauja. “.
Una de las necesidades que tiene la autoorganización es la de tener límites de acción (boundaries) y metas compartidas para el equipo.
Pongamos como ejemplo un equipo de desarrollo de Scrum.
- Autoorganización, junto con una responsabilidad clara. Un propósito común. Crear un incremento “done” en cada Sprint con una duración estipulada.
- Autoorganización, junto con un Sprint Goal que marca qué espera obtener negocio en este Sprint.
- Autoorganización, junto con un Sprint Planning para planificar el trabajo que vamos a hacer durante el Sprint, con un timebox específico.
- Autoorganización junto con una inspección diaria del plan del Sprint y creación de un plan para las siguientes 24 horas. Todo en menos de 15 minutos.
- Autoorganización junto con un evento cara a cara con los Stakeholders donde vamos a colaborar para crear un producto de alto valor.
- Autoorganización junto con una Sprint Retrospective dónde tendremos que detectar acciones de mejora para implementar durante el siguiente Sprint.
Como ves, es autoorganización pero con unos límites muy claros que ayudan a que esté al servicio de negocio y de crear valor. La agilidad está muy alejada de ser caos o improvisación.
Equívoco 2: Si nadie está la mando, ¿quién toma las decisiones? ¿todos a la vez?
Esta es de las frases que más he escuchado a la hora de hablar de equipos autoorganizados. Para que un equipo se autoorganice debe ser colaborativo. Y esto requiere algo más que metas comunes y límites. Además necesita:
- Un nivel sano de conflicto: El conflicto no es negativo, es necesario en su justa medida. Si carecemos totalmente de coraje o compromiso en el equipo viviremos en una falsa armonía dónde nadie se atreve o le interesa debatir una idea aunque crea que está equivocado. Un nivel demasiado alto de conflicto hará que en vez de buscar la idea mejor para alcanzar nuestro objetivo común intentaremos defender nuestra idea o, simplemente, atacar la del compañero. Pero existe un punto medio llamado “Disentimiento productivo” dónde seremos capaces de exponer nuestras ideas, debatirlas y llegar a un consenso.
- Compromiso: Una forma de demostrar compromiso por las metas comunes del equipo es aceptar y luchar por la decisión tomada por todos incluso cuando no estaba de acuerdo. Anteponer nuestras metas comunes a mi ego.
- Confianza: Si no confiamos entre nosotros, poco vamos a colaborar.
Todo esto es muy difícil de conseguir. Y hace falta cambiar la forma en la que se entiende el management en la empresa. Todas estas necesidades hacen aparecer la figura del líder ágil, y aparecen conceptos como servant leadership o management 3.0. Scrum soluciona estas necesidades a través de la figura del Scrum Master, que debe asegurarse de que el equipo tiene todos estos activos para empezar a autoorganizarse.
Conclusión
La autoorganización no es un regalo. Es una exigencia hacia el equipo. Trabajar con equipos autónomos genera rapidez de respuesta dentro de la compañía y aumenta la capacidad de competir. No se trata de equipos haciendo lo que les da la gana. Se trata de equipos decidiendo cómocomo hacer su trabajo de la mejor manera para alcanzar objetivos de negocio.
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