¿Qué hemos aprendido aplicando Lean Change Management? Una aproximación desde el pensamiento de la complejidad

Dentro de nuestro equipo siempre hemos estado relacionados con la puesta en marcha de procesos del gestión del cambio de diferente naturaleza: desde proyectos de mejora de procesos, implantación de grandes Cores de negocio en el ámbito bancario, transformaciones Agile etc.. En muchos de estos proyectos, años atrás, hemos usado modelos basados en Kotter y fundamentalmente en CAP (Change Acceleration Process de GE), y fueron modelos realmente excelentes y de los cuales hemos aprendido mucho. Sin embargo, tenían la característica de ser lineales o predictivos. Es decir, nos basábamos en proyectos con un inicio y un fin, dando a entender que íbamos a ser capaces de predecir el comportamiento de la organización o del mercado ante el cambio que estaba por suceder. ¡Nada más lejos de la realidad!

Nuestra conclusión era siempre la misma, y muy a pesar de lo creativos que éramos: proponer un modelo de gestión del cambio con fechas fijas, acababa con el tiempo no dando el resultado que queríamos.  En términos de procesos sí, pero no en términos de impacto en la organización.

Esto nos llevó a buscar enfoques alternativos. Fue cuando conocimos el framework de Lean Change Management. LCM parte de la base de que es complejo predecir el impacto de un cambio, por tanto, en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios e ir introduciendo esos cambios en el sistema como si de experimentos se tratasen. Luego se va modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido, y evidentemente hacia la dirección del cambio que se está promoviendo.

En un inicio, este enfoque nos hizo “explotar la cabeza”.  Se trataba de una cuestión de perspectiva. Nuestro enfoque había sido considerar las organizaciones como si fueran máquinas: capacidad de predecirlo todo, procesos de trabajo repetibles, decisiones top-down etc… Esto nos obligó a repensar no sólo como enfocar los “proyectos” de gestión del cambio, sino que también nuestra perspectiva como agentes del cambio.

Este cambio de perspectiva nos llevó a territorios para nosotros desconocidos como el pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos. De todo ello, el gran aprendizaje, ha sido reconsiderar la organización como un sistema vivo. Esto nos ha llevado, como agente del cambio, a replantearte muchas cosas.

Pensamiento de la complejidad: lo que hemos aprendido de los sistemas vivos

Existen muchos trabajos de investigación que han propuesto aplicar la complejidad a diferentes ámbitos. En nuestro caso nos hemos basado mucho en todo el trabajo de Snowden y su equipo.

Lo interesante de este enfoque, como agentes del cambio, es observar las características de un sistema complejo vivo, y sus implicaciones para los sistemas organizativos:

• Un sistema vivo está formado por un gran número de elementos interconectados entre sí, intercambiándose energía o información. Una organización compleja viene determinada por la naturaleza de sus relaciones, por tanto, las cosas ocurren durante la interacción, de ahí pueden emerger muchas propiedades (autoorganización, liderazgo, etc.)
• las organizaciones complejas son sistemas abiertos, y al fluir gran cantidad de información, no son deseables los estados estables. Una organización que busque el equilibrio estará perdiendo capacidad de adaptación. El equilibrio es por ejemplo lograr controlar todos los riesgos, disponer de suficiente burocracia para tener los procesos bajo control etc…
• En un sistema vivo existen muchos circuitos de retroalimentación. Una organización que sea capaz de usar el feedback para percibir las señales débiles de cambios de tendencia, tendrá mayor adaptación al medio.
• un sistema abierto no tiene límites claramente definidos, y en muchos casos las declaraciones de misión o visión, o incluso marcos de procesos muy determinísticos, son intentos de definir los límites, y por tanto pueden ir en contra de la capacidad de adaptarse por parte del sistema humano
• la historia determina la naturaleza del sistema vivo. A nivel de organización, la historia está contenida en las narrativas que se distribuyen a lo largo del sistema. Esto es una información muy importante para un agente del cambio, de cara a entender los patrones de comportamiento.
• de una organización pueden emerger muchas características imprevistas, como liderazgo o creatividad, pero incluso otras no tan positivas, aunque ello no indica un mal funcionamiento del sistema
• las organizaciones complejas no pueden avanzar cuando hay demasiado control centralizado
• los sistemas complejos adaptativos toman ventaja de la inteligencia de los nodos, y les deja autonomía para lograr una mayor adaptación al medio. Aplicar autogestión en organización no significa caos o inexistencia de control, más bien, el control es sutil y consistente en puntos de chequeo para permitir a los equipos de gobierno resolver tensiones

Estas características, nos hicieron entender la perspectiva reduccionista de los modelos mecanicistas, que hablan de conocer el problema y encontrar objetivamente la solución, dividiendo el problema en elementos más pequeños o discretos para ser abordados por expertos. El pensamiento mecanicista siempre intenta desagregar un sistema. Sin embargo, un organismo vivo no puede ser desagregado, sino estudiado desde una perspectiva sistémica.

La visión mecanicista de la gestión del cambio pone los procesos en el centro, para obtener la máxima eficiencia, mientras que la perspectiva más orgánica pone en el centro a las personas y las conexiones entre ellas, apoyándose en un propósito de impacto de la organización en el ecosistema, buscando maximizar la efectividad del impacto de la organización para sobrevivir en el tiempo. Este mindset, esta aproximación, nos permitió enfocar los procesos de gestión del cambio desde otro enfoque.

Diseño de sistemas sociotécnicos

Resulta interesante conocer el origen de esta forma de organizar el trabajo que, bajo el nombre de diseño de sistemas sociotécnicos, e inspirados en la teoría general de sistemas, se desarrolló en el ámbito de la industria de la minería en Inglaterra durante la posguerra. Su surgimiento viene producido por las caídas de productividad en minas de carbón, que impulsó una fuerte mecanización acompañado de un diseño organizativo taylorista. Dado que los resultados no fueron los esperados, solicitaron un análisis al Instituto Tavistock en los años 50. Entre sus conclusiones ponían en duda que el enfoque taylorista fuese la única forma de mejorar la productividad. Los cambios introducidos en las minas habían desestimado el funcionamiento anterior de pequeños equipos de mineros, multifuncionales y autónomos. Por tanto, ante esta situación, los investigadores propusieron un modelo de organización del trabajo, denominado diseño de sistemas sociotécnicos. El enfoque del diseño de STS (Sistemas Sociotécnicos) considera la organización como un ente de tres elementos indisociables:

• Social: constituidos por las personas, sus necesidades, la cultura, los mecanismos de gratificación y las relaciones entre todos ellos
• Técnico: las capacidades, tareas, actividades, procesos herramientas y tecnología
• El sistema en sí, que viene representado por las relaciones de todos los elementos, incluyendo el ecosistema.

La conclusión más importante es que para lograr incrementar la productividad tenemos que ser capaces de ver el sistema organizativo como un todo (social, técnico y ecosistémico), ya que, desagregando esos elementos, los resultados serán totalmente inciertos. Recordemos lo mencionado en el apartado anterior, que un sistema no se puede desagregar. Hacerlo, sería una aproximación mecanicista.

La combinación que plantea STS, de los 3 elementos (social, técnico y sistémico), como un todo y no como elementos desagregados es crucial. Esto permite una nueva comprensión de cómo funcionan los sistemas humanos. Es fundamental entender que, si queremos introducir un nuevo cambio organizativo, estos diferentes elementos tendrán velocidades diferentes. En muchas ocasiones, cuando queremos cambiar procesos de trabajo, nos solemos centrar en acciones que solo afectan a uno de los elementos. En estas situaciones el sistema tendrá la tendencia a volver a su estado inicial y no se produce el cambio buscado. Es simple ir a un sistema humano y cambiar una herramienta o un proceso, pero se necesita afectar a todos los elementos o dimensiones para que el sistema humano modifique su trayectoria, y esto es más complejo.

¿Cuáles fueron nuestros aprendizajes?

Tengo que reconocer, que, al movernos en entornos complejos, a veces se me hace difícil verbalizar los aprendizajes que hemos podido tener. Sin embargo, hemos vivido varias situaciones que nos han ayudado a convertir estas lecciones en pilares claves, para lograr ser un agente del cambio que tenga mayor impacto en las organizaciones. Aspectos como haber podido impartir muchos talleres de LCM en diferentes contextos y por tanto compartir con muchas personas sus retos. Igualmente haber participado en proyectos de gestión del cambio usando LCM. Incluso participar en foros sobre diseño organizativo y seguir la estela de personas como Snowden o Niels Pflaeging. Y, sobre todo, empezar a adentrarnos en el pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos.

El cambio no es un fin en sí mismo

No se trata de un viaje, de un proyecto que tiene un principio y un fin. Se trata de olas cambio, durante las cuales tenemos que ser capaces de recoger feedback, ya que recibiremos información clave para movernos hacia la dirección que nos marcan los objetivos. El propósito tendría que ser lograr que la organización tenga mayor capacidad de adaptación, pero no el cambio en sí.

No se trata de resistencia al cambio: es una respuesta del sistema

Normalmente solemos percibir la resistencia al cambio como algo negativo y nuestra primera intuición es gestionarla. Pero si la tratamos como una respuesta del sistema, buscaremos la solución creando contextos diferentes que nos permitan aprovechar sinergias.

El problema suele estar en el sistema

Hay un ejemplo de los sistemas vivos que me ayudó mucho en entender este aprendizaje. Si tengo un jardín con flores marchitas, el mayor impacto no vendrá de las acciones a llevar a cabo sobre la flor, sino sobre el ecosistema de la misma. Me quedé sorprendido al ver una afirmación de Deming que indicaba que el 94% de los problemas vienen del sistema y el 6% de las personas. Por tanto, formaremos, acompañaremos a personas, pero impactaremos a los sistemas humanos.

El cambio de comportamiento organizacional tiene mucho de social y menos de técnico.

Un aprendizaje clave para nosotros, fue recoger las narrativas o historias que se dicen sobre la cultura de trabajo de una organización. Las narrativas nos permiten entender patrones o las limitaciones, pero incluso ya nos permiten identificar varias iniciativas de cambio que podrían ser puestas en marcha con facilidad, y aportando mucho valor.

Por tanto, crear espacios de conversaciones significativas con los afectados por el cambio tiene un gran impacto para observar el sistema y su reacción ante el cambio. Esto se ha venido identificando con el verbo “cocrear”, pero cocrear no significa satisfacer a todos, no significa crear el cambio con todos. Significar aclarar, compartir el impacto del cambio, incluso detectar aquellos que no lo quieren.

Lean Change Management no va solo de aplicar una receta

Si bien es cierto que LCM te da unas guías para iniciar la gestión el cambio, e incluso te propone tomar de las mejores prácticas de diferentes ámbitos (proponiendo herramientas, dinámicas etc..), sin embargo, no es una receta “mágica”. Posiblemente obtendrás mayor impacto, si como agente del cambio, evolucionas de perspectiva y empiezas a considerar a los sistemas humanos como sistemas vivos en lugar de aplicar una perspectiva mecanicista.

Para concluir ….

Sin duda alguna el mayor aprendizaje que hemos tenido al aplicar un enfoque de Lean Change Management, fue el cambio de perspectiva al pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos, que nos dio unas nuevas lentes y esto nos ha llevado a una vuelta de tuerca como agentes de cambio, y sin lugar a duda, poder ser de gran valor en las organizaciones en las que colaboramos.

Hola, soy José Antonio

Facilitador Certificado de Lean Change Management

Me apasiona descubrir nuevas formas de hacer las cosas buscando siempre la aportación de valor.  Tiene más de 25 años de experiencia  en consultoría de diseño y desarrollo organizativo que le han hecho dirigir líneas de negocio en grandes multinacionales, liderar proyectos internacionales de transformación y realizar intervenciones de equipos directivos para gestionar el cambio.

Además de ser Facilitador Certificado por la Lean Change Management Association,  este ingeniero informático tiene varias certificaciones de organizaciones como Scrum Alliance, Kanban University, o del ICC en el mundo del coaching y facilitador en Lego® Serious Play®. Es miembro honorario de la Global Coaching Federation.

Además cuenta  con experiencias en formación en procesos innovadores en KAOSPILOT,  IDEO U y el MIT

Igualmente posee formación en Programas Directivos por el ESADE.