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Herramienta gratuita para evaluar el nivel de Agile de la organización

Autor: Víctor Fairén.

Cada día son más, las organizaciones que se enfrentan al reto de la transformación digital. Cuando se habla de transformación digital se suele hacer referencia a las “5D de la transformación digital” que identificamos como:

Detenerse
Diagnosticar
Dimensionar
Demostrar
Despegar

Entendemos la transformación digital como la integración de la tecnología digital en todas las áreas de una empresa, cambiando fundamentalmente la forma en que opera y brinda valor a sus clientes. Cuando hablamos de evolucionar la forma de aportar valor a los clientes y nuestra operativa, aparece el concepto diferenciador del Business Agility.

Hoy queremos compartir como una de las herramientas de SAFe es muy clave y nos puede ayudar en uno de los puntos anteriores, en la parte de Diagnosticar: Diagnosticar el nivel de Business Agility.

¿Realmente las empresas Agile son Agile?

Es difícil poder concluir si una empresa es Agile o no lo es. Ya que no existe un mecanismo único para poder determinarlo: no podemos fijarnos solo en las herramientas que usan, ceremonias que hacen o roles que tienen. Esto no es concluyente.

Agile es la adaptación al entorno competitivo desarrollando nuevos modelos de trabajo, pero la evaluación debe ser respecto a nuestro estado pasado. En SAFe podemos encontrar una herramienta de autodiagnóstico que nos permitirá conocer nuestro nivel de madurez sobre determinados ámbitos en un momento dado del tiempo.

Evaluación del Business Agility

La evaluación del Business Agility de SAFe es una evaluación de alto nivel que resume qué tan ágil es el negocio en cualquier momento. El informe de evaluación proporciona una visualización que muestra las medidas de progreso a lo largo de las 21 dimensiones. Puedes ver un ejemplo en el siguiente dibujo.

Puedes descargarlo aquí

Como puedes ver se enfoca en las 7 competencias básicas para desarrollar la agilidad de negocio: Agilidad a Técnica y de equipo, Agilidad en la entrega de producto, Entrega de soluciones a nivel organización, Gestión Lean del porfolio, Liderazgo Lean-Agile, Agilidad organizacional y Cultura de aprendizaje continuo.

No se trata de evaluar todas las dimensiones sin más. Antes de empezar hemos de identificar que dimensiones tiene sentido evaluar, pues no todas las organizaciones tienen porque necesitar desarrollar las 7 competencias. Sobre todo, la referente a la entrega de soluciones o incluso a la gestión Lean del porfolio.

¿Y cómo lo uso?

Evaluar el estado de agilidad empresarial no es algo trivial. Las opiniones abundan, los datos son desiguales y las formas de trabajar están evolucionando al mismo tiempo que se lleva a cabo la evaluación. Por lo tanto, el simple hecho de enviar la evaluación a varios participantes y pedirles que completen los datos probablemente no proporcionará la experiencia adecuada o resultados precisos.

Para maximizar el resultado, se recomienda que la evaluación se haga en una sesión coordinada y facilitada por una persona capacitada en SAFe.

Antes de intentar la evaluación, es importante asegurarse de que todos los participantes tengan un conocimiento básico de la terminología SAFe.

Esta evaluación generalmente se aplica al principio del roadmap de la transformación Agile. Aunque hay algunas empresas que lo utilizan esta evaluación como línea de base para iniciar el viaje hacia el Business Agility.

También es importante establecer la expectativa de que el comienzo del viaje es solo eso, el comienzo, y todos deben tener cierta sensibilidad sobre cuán diferente es la nueva forma de trabajar, y cómo incluso el léxico es tan diferente que puede resultar potencialmente confuso al principio.)

Se pueden usar dos patrones de evaluación:

Cada participante completa la evaluación de forma independiente y luego, el grupo discute y analiza los resultados juntos.

Todos los participantes discuten juntos cada afirmación y llegan a un consenso sobre la puntuación de cada afirmación.

Ambos patrones tienen sus ventajas y desventajas. Escoger una manera de llevar a cabo la evaluación dependerá de la dinámica del grupo, la distribución y el marco de tiempo.

Si quieres aprender más sobre SAFe y como puede ayudar a tu organización, no dudes en contactarnos y asistir a nuestra próxima formación:

Leading Safe 5.0

Autor: Víctor Fairén.

¿Qué hemos aprendido aplicando Lean Change Management? Una aproximación desde el pensamiento de la complejidad

Dentro de nuestro equipo siempre hemos estado relacionados con la puesta en marcha de procesos del gestión del cambio de diferente naturaleza: desde proyectos de mejora de procesos, implantación de grandes Cores de negocio en el ámbito bancario, transformaciones Agile etc.. En muchos de estos proyectos, años atrás, hemos usado modelos basados en Kotter y fundamentalmente en CAP (Change Acceleration Process de GE), y fueron modelos realmente excelentes y de los cuales hemos aprendido mucho. Sin embargo, tenían la característica de ser lineales o predictivos. Es decir, nos basábamos en proyectos con un inicio y un fin, dando a entender que íbamos a ser capaces de predecir el comportamiento de la organización o del mercado ante el cambio que estaba por suceder. ¡Nada más lejos de la realidad!

Nuestra conclusión era siempre la misma, y muy a pesar de lo creativos que éramos: proponer un modelo de gestión del cambio con fechas fijas, acababa con el tiempo no dando el resultado que queríamos. En términos de procesos sí, pero no en términos de impacto en la organización.

Esto nos llevó a buscar enfoques alternativos. Fue cuando conocimos el framework de Lean Change Management. LCM parte de la base de que es complejo predecir el impacto de un cambio, por tanto, en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios e ir introduciendo esos cambios en el sistema como si de experimentos se tratasen. Luego se va modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido, y evidentemente hacia la dirección del cambio que se está promoviendo.

En un inicio, este enfoque nos hizo “explotar la cabeza”. Se trataba de una cuestión de perspectiva. Nuestro enfoque había sido considerar las organizaciones como si fueran máquinas: capacidad de predecirlo todo, procesos de trabajo repetibles, decisiones top-down etc… Esto nos obligó a repensar no sólo como enfocar los “proyectos” de gestión del cambio, sino que también nuestra perspectiva como agentes del cambio.

Este cambio de perspectiva nos llevó a territorios para nosotros desconocidos como el pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos. De todo ello, el gran aprendizaje, ha sido reconsiderar la organización como un sistema vivo. Esto nos ha llevado, como agente del cambio, a replantearte muchas cosas.

Pensamiento de la complejidad: lo que hemos aprendido de los sistemas vivos

Existen muchos trabajos de investigación que han propuesto aplicar la complejidad a diferentes ámbitos. En nuestro caso nos hemos basado mucho en todo el trabajo de Snowden y su equipo.

Lo interesante de este enfoque, como agentes del cambio, es observar las características de un sistema complejo vivo, y sus implicaciones para los sistemas organizativos:

Un sistema vivo está formado por un gran número de elementos interconectados entre sí, intercambiándose energía o información. Una organización compleja viene determinada por la naturaleza de sus relaciones, por tanto, las cosas ocurren durante la interacción, de ahí pueden emerger muchas propiedades (autoorganización, liderazgo, etc.)
las organizaciones complejas son sistemas abiertos, y al fluir gran cantidad de información, no son deseables los estados estables. Una organización que busque el equilibrio estará perdiendo capacidad de adaptación. El equilibrio es por ejemplo lograr controlar todos los riesgos, disponer de suficiente burocracia para tener los procesos bajo control etc…
En un sistema vivo existen muchos circuitos de retroalimentación. Una organización que sea capaz de usar el feedback para percibir las señales débiles de cambios de tendencia, tendrá mayor adaptación al medio.
un sistema abierto no tiene límites claramente definidos, y en muchos casos las declaraciones de misión o visión, o incluso marcos de procesos muy determinísticos, son intentos de definir los límites, y por tanto pueden ir en contra de la capacidad de adaptarse por parte del sistema humano
la historia determina la naturaleza del sistema vivo. A nivel de organización, la historia está contenida en las narrativas que se distribuyen a lo largo del sistema. Esto es una información muy importante para un agente del cambio, de cara a entender los patrones de comportamiento.
de una organización pueden emerger muchas características imprevistas, como liderazgo o creatividad, pero incluso otras no tan positivas, aunque ello no indica un mal funcionamiento del sistema
las organizaciones complejas no pueden avanzar cuando hay demasiado control centralizado
los sistemas complejos adaptativos toman ventaja de la inteligencia de los nodos, y les deja autonomía para lograr una mayor adaptación al medio. Aplicar autogestión en organización no significa caos o inexistencia de control, más bien, el control es sutil y consistente en puntos de chequeo para permitir a los equipos de gobierno resolver tensiones

Estas características, nos hicieron entender la perspectiva reduccionista de los modelos mecanicistas, que hablan de conocer el problema y encontrar objetivamente la solución, dividiendo el problema en elementos más pequeños o discretos para ser abordados por expertos. El pensamiento mecanicista siempre intenta desagregar un sistema. Sin embargo, un organismo vivo no puede ser desagregado, sino estudiado desde una perspectiva sistémica.

La visión mecanicista de la gestión del cambio pone los procesos en el centro, para obtener la máxima eficiencia, mientras que la perspectiva más orgánica pone en el centro a las personas y las conexiones entre ellas, apoyándose en un propósito de impacto de la organización en el ecosistema, buscando maximizar la efectividad del impacto de la organización para sobrevivir en el tiempo. Este mindset, esta aproximación, nos permitió enfocar los procesos de gestión del cambio desde otro enfoque.

Diseño de sistemas sociotécnicos

Resulta interesante conocer el origen de esta forma de organizar el trabajo que, bajo el nombre de diseño de sistemas sociotécnicos, e inspirados en la teoría general de sistemas, se desarrolló en el ámbito de la industria de la minería en Inglaterra durante la posguerra. Su surgimiento viene producido por las caídas de productividad en minas de carbón, que impulsó una fuerte mecanización acompañado de un diseño organizativo taylorista. Dado que los resultados no fueron los esperados, solicitaron un análisis al Instituto Tavistock en los años 50. Entre sus conclusiones ponían en duda que el enfoque taylorista fuese la única forma de mejorar la productividad. Los cambios introducidos en las minas habían desestimado el funcionamiento anterior de pequeños equipos de mineros, multifuncionales y autónomos. Por tanto, ante esta situación, los investigadores propusieron un modelo de organización del trabajo, denominado diseño de sistemas sociotécnicos. El enfoque del diseño de STS (Sistemas Sociotécnicos) considera la organización como un ente de tres elementos indisociables:

Social: constituidos por las personas, sus necesidades, la cultura, los mecanismos de gratificación y las relaciones entre todos ellos
Técnico: las capacidades, tareas, actividades, procesos herramientas y tecnología
El sistema en sí, que viene representado por las relaciones de todos los elementos, incluyendo el ecosistema.

La conclusión más importante es que para lograr incrementar la productividad tenemos que ser capaces de ver el sistema organizativo como un todo (social, técnico y ecosistémico), ya que, desagregando esos elementos, los resultados serán totalmente inciertos. Recordemos lo mencionado en el apartado anterior, que un sistema no se puede desagregar. Hacerlo, sería una aproximación mecanicista.

La combinación que plantea STS, de los 3 elementos (social, técnico y sistémico), como un todo y no como elementos desagregados es crucial. Esto permite una nueva comprensión de cómo funcionan los sistemas humanos. Es fundamental entender que, si queremos introducir un nuevo cambio organizativo, estos diferentes elementos tendrán velocidades diferentes. En muchas ocasiones, cuando queremos cambiar procesos de trabajo, nos solemos centrar en acciones que solo afectan a uno de los elementos. En estas situaciones el sistema tendrá la tendencia a volver a su estado inicial y no se produce el cambio buscado. Es simple ir a un sistema humano y cambiar una herramienta o un proceso, pero se necesita afectar a todos los elementos o dimensiones para que el sistema humano modifique su trayectoria, y esto es más complejo.

¿Cuáles fueron nuestros aprendizajes?

Tengo que reconocer, que, al movernos en entornos complejos, a veces se me hace difícil verbalizar los aprendizajes que hemos podido tener. Sin embargo, hemos vivido varias situaciones que nos han ayudado a convertir estas lecciones en pilares claves, para lograr ser un agente del cambio que tenga mayor impacto en las organizaciones. Aspectos como haber podido impartir muchos talleres de LCM en diferentes contextos y por tanto compartir con muchas personas sus retos. Igualmente haber participado en proyectos de gestión del cambio usando LCM. Incluso participar en foros sobre diseño organizativo y seguir la estela de personas como Snowden o Niels Pflaeging. Y, sobre todo, empezar a adentrarnos en el pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos.

El cambio no es un fin en sí mismo

No se trata de un viaje, de un proyecto que tiene un principio y un fin. Se trata de olas cambio, durante las cuales tenemos que ser capaces de recoger feedback, ya que recibiremos información clave para movernos hacia la dirección que nos marcan los objetivos. El propósito tendría que ser lograr que la organización tenga mayor capacidad de adaptación, pero no el cambio en sí.

No se trata de resistencia al cambio: es una respuesta del sistema

Normalmente solemos percibir la resistencia al cambio como algo negativo y nuestra primera intuición es gestionarla. Pero si la tratamos como una respuesta del sistema, buscaremos la solución creando contextos diferentes que nos permitan aprovechar sinergias.

El problema suele estar en el sistema

Hay un ejemplo de los sistemas vivos que me ayudó mucho en entender este aprendizaje. Si tengo un jardín con flores marchitas, el mayor impacto no vendrá de las acciones a llevar a cabo sobre la flor, sino sobre el ecosistema de la misma. Me quedé sorprendido al ver una afirmación de Deming que indicaba que el 94% de los problemas vienen del sistema y el 6% de las personas. Por tanto, formaremos, acompañaremos a personas, pero impactaremos a los sistemas humanos.

El cambio de comportamiento organizacional tiene mucho de social y menos de técnico.

Un aprendizaje clave para nosotros, fue recoger las narrativas o historias que se dicen sobre la cultura de trabajo de una organización. Las narrativas nos permiten entender patrones o las limitaciones, pero incluso ya nos permiten identificar varias iniciativas de cambio que podrían ser puestas en marcha con facilidad, y aportando mucho valor.

Por tanto, crear espacios de conversaciones significativas con los afectados por el cambio tiene un gran impacto para observar el sistema y su reacción ante el cambio. Esto se ha venido identificando con el verbo “cocrear”, pero cocrear no significa satisfacer a todos, no significa crear el cambio con todos. Significar aclarar, compartir el impacto del cambio, incluso detectar aquellos que no lo quieren.

Lean Change Management no va solo de aplicar una receta

Si bien es cierto que LCM te da unas guías para iniciar la gestión el cambio, e incluso te propone tomar de las mejores prácticas de diferentes ámbitos (proponiendo herramientas, dinámicas etc..), sin embargo, no es una receta “mágica”. Posiblemente obtendrás mayor impacto, si como agente del cambio, evolucionas de perspectiva y empiezas a considerar a los sistemas humanos como sistemas vivos en lugar de aplicar una perspectiva mecanicista.

Para concluir ….

Sin duda alguna el mayor aprendizaje que hemos tenido al aplicar un enfoque de Lean Change Management, fue el cambio de perspectiva al pensamiento de la complejidad y el diseño de sistemas sociotécnicos, que nos dio unas nuevas lentes y esto nos ha llevado a una vuelta de tuerca como agentes de cambio, y sin lugar a duda, poder ser de gran valor en las organizaciones en las que colaboramos.

Si quieres saber más sobre nuestra experiencia, asiste a nuestro:

Meet Up Gratuito de Abril 2021

Hola, soy José Antonio

Facilitador Certificado de Lean Change Management

Me apasiona descubrir nuevas formas de hacer las cosas buscando siempre la aportación de valor. Tiene más de 25 años de experiencia en consultoría de diseño y desarrollo organizativo que le han hecho dirigir líneas de negocio en grandes multinacionales, liderar proyectos internacionales de transformación y realizar intervenciones de equipos directivos para gestionar el cambio.

Además de ser Facilitador Certificado por la Lean Change Management Association, este ingeniero informático tiene varias certificaciones de organizaciones como Scrum Alliance, Kanban University, o del ICC en el mundo del coaching y facilitador en Lego® Serious Play®. Es miembro honorario de la Global Coaching Federation.

Además cuenta con experiencias en formación en procesos innovadores en KAOSPILOT, IDEO U y el MIT

Igualmente posee formación en Programas Directivos por el ESADE.

SAFe: Ni tan bueno ni tan malo

Autor: Víctor Fairén

Dentro de la comunidad Agile que conozco encontramos 3 tipos de posturas muy distintas sobre SAFe. Si es realmente Agile o no es Agile, y si sirve o no sirve para nada:

SAFe es el Santo Grial: defensores acérrimos de las bondades y vicisitudes de este marco de trabajo. SAFe es Agile! Sin duda, y sobre todo es el único modo de llevar Agile a las grandes organizaciones.

SAFe es maligno: opositores convencidos que SAFe no tiene nada que ver con Agile. Algunos aluden a que cuando se publicó el “Agile Manifesto” su creador todavía estaba con métodos de trabajo incrementales (que no iterativos).

Todos los puntos de vista son respetables, por supuesto. A veces, estas posturas tan radicales se deben a falta de conocimiento o malas experiencias. Tendremos personas que han visto como las iniciativas Agile fracasaban en su empresa hasta que se usó SAFe como marco de trabajo y entonces empezaron a cambiar cosas. Otros han sufrido como trabajaban en equipos ágiles y cuando la organización ha empezado a usar SAFe todo se ha vuelto procesos estrictos y se trabaja desde una perspectiva de control sobre los equipos. En ambos casos, su opinión puede estar sesgada por su experiencia.

Hay un tercer grupo de personas:

SAFe… depende! SAFe puede ser muy útil para las organizaciones siempre y cuando se utilice bajo una perspectiva Agile. Por suerte este grupo cada vez es más numeroso. De hecho, a pesar de ser formador oficial de SAFe desde 2015 (SPC) me considero en de este grupo y ayudando a los indecisos descubrirlo y a la gente de los dos grupos anteriores a ver la otra cara de la moneda.

Generalmente, las personas tienen directamente la visión de SAFe que es la del propio formador que les ha explicado de que trata SAFe. No es poco habitual, por mala suerte, encontrarme gente que me espeta “SAFe no es para aquí”, “Como PO pierdo toda capacidad de influencia”, “antes era SM y ahora soy un PM venido a menos”. Ayudar a reconducir estas situaciones no es tarea fácil, es todo un reto… ¡y me encanta!

SAFe: pasar de Waterfall a Agile

En ocasiones, he oído que SAFe es la solución para las empresas para pasar de trabajar con modelos tradicionales predictivos a Agile o modelos empíricos. ¡Esto no es cierto! Lo siento no es tan fácil.

SAFe no es un marco “plug and play” donde un día somos waterfall y al siguiente Agile. O bueno, podemos ser un waterfall con elementos Agile pero realmente nada ha cambiado, solo cambios de nombres en los roles, usar post-its y nuevas ceremonias que se añaden a todas las que existían previamente.

Lo cierto es que SAFe nos puede ayudar en el cambio de waterfall a Agile:

SAFe puede ser la palanca para el cambio!

Aquí es donde empieza realmente el cambio, entender su uso como palanca. Y nos servirá para evitar caer en los principales y típicos errores que se dan en las organizaciones cuando usan SAFe:

Nuevos roles que se usan para perpetuar la jerarquía existente sin importar las competencias.
Reducir costes de ciertos eventos, quitando el potencial que podrían aportar.
No considerar los tiempos de coordinación al escalar.
Planificar sin considerar la incertidumbre del entorno ni la necesidad de flexibilidad.
No considerar las distintas competencias a adoptar en la organización.

Si quieres conocer más sobre SAFe y como puede ayudarte en tu evolución hacia Agile te animo a asistir a mi próxima formación. Veremos cómo SAFe puede servir tanto para evolucionar de un modelo tradicional a Agile o a escalar Agile dentro de la propia organización.

Próxima formación de safe

Autor: Víctor Fairén

Gestión del Cambio – Crear conversaciones significativas que lleven a los equipos a la acción en remoto: diseño de un taller

Autor: Jose Antonio Ortega

Últimamente algunos de los participantes a los talleres que hago de Lean Change Management me han estado preguntado sobre ¿Cómo puedo alinear equipos o directivos, y crear conversaciones significativas que los lleve a la acción y en remoto? ¿cómo logro poner de acuerdo o alinear equipos sobre un reto que tienen que enfrentar, por ejemplo, un cambio en su organización del trabajo o pivotar sobre el negocio, etc..?. En este artículo explico cómo lo he hecho, e incluyo la plantilla en PDF para que tú también puedas ejecutar el diseño de este taller. Click Aqui

Esta inquietud es genuina. Yo mismo pasé por las mismas dudas cuando nos vimos obligados a replantearnos cómo ejecutar talleres una vez obligados a confinarnos.

Tengo que reconocer que me encanta hacer talleres, mezclarme con la gente, lograr que se pongan de acuerdo sobre temas. Es fascinante que los equipos tengan momentos “aha” y por último llevarlos a la acción. Evidentemente hacerlo en presencial es increíble. Como facilitador puedes observar las actitudes no verbales. Igualmente permites que los participantes construyan sobre las perspectivas de los demás. Pero para hacerlo en remoto ¿tengo que renunciar a algo? ¿perderé eficacia en el resultado?

Herramientas virtuales

El advenimiento del estado de alarma nos obligó a reaccionar muy rápido. Teníamos que dar respuesta a muchos talleres que teníamos planificados, y los diseños que solíamos usar ya no encajaban del todo para un entorno virtual. Después de analizar varias herramientas y probarlas, nos decantamos por usar MIRO (igualmente probamos MURAL). Nos permitía emular un gran lienzo en donde los participantes podían usar el equivalente a notas adhesivas para generar ideas.

Estrategia de diseño de talleres

Pero nos faltaba una pieza. Todos los diseños de talleres que teníamos estaban pensados para hacerlos en presencial. Las dinámicas, las herramientas (me gusta usar Legos o fotos Sikkona) ya no servían. Los espacios de reflexión con las dinámicas etc.. tenían que ser replanteados. Teníamos muchos talleres prediseñados, incluso teníamos una gran biblioteca de dinámicas que nos servían para diseñar talleres muy rápidamente. Sin ir más allá, para talleres de alineamiento directivo teníamos varios modelos para dar respuesta a situaciones variadas, pero ninguno en remoto.

¡Con la nueva situación tuvimos que pivotar muy rápidamente!

Ha sido clave usar ciertos principios de diseño de talleres para garantizar el éxito, y más cuando se va a ejecutar en remoto

Juntos, pero no revueltos. Aunque todos los participantes estén juntos para tomar decisiones, el proceso tiene que permitir la opinión de todos, pero de una forma estructurada. Es clave reducir el peso de la discusión abierta y por ende de la convergencia. Es clave recoger realmente el espíritu del sistema y no solo del que más energía o más influencia tenga.
Escoger alternativas es un proceso anónimo. Lo que permite eliminar los sesgos y desde una perspectiva sistémica dar respuestas más innovadoras.
Quitarle peso a la creatividad. Aunque está implícito en los procesos de cocreación, no darle tanto espacio como en otros procesos tipo design thinking. De este modo no suelen generarse esos bloqueos típicos de aquellas personas que no se consideran tan creativas.

El primer taller que hicimos una vez declarado el confinamiento, usamos estos principios como guía para ejecutar el taller en remoto y facilitar a los participantes la participación de las dinámicas. Este aspecto fue crucial para garantizar el éxito del taller al no ser presencial.

Estos principios fueron elementos clave para un diseñar un taller que lograse alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Teníamos que lograr que cada uno desde su casa, y en tiempo limitado, los equipos llegasen a acuerdos importantes.

Diseño del taller para alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto: Los 4 pasos

Cuando tengo que realizar un taller de este tipo, suelo usar una estructura de taller basada en 4 pasos. Aunque, posteriormente, en función del contexto del equipo, puedo darles más o menos profundidad. Este tipo de taller suele tener un patrón claro: eficiencia en tiempo y acciones concretas. Estos elementos son claves para poner de acuerdo equipos o directivos sobre temas como: realizar un cambio en la organización del trabajo, el diseño o lanzamiento de un producto, puesta en marcha de un nuevo sistema de información o incluso para la resolución creativa de problemas etc…

Objetivos: dar el espacio para que el equipo pueda identificar qué objetivos se persiguen con el cambio que se quiere materializar
Situación actual: qué cosas nos están impidiendo acercarnos al objetivo e igualmente qué aspectos son fortalezas en la organización y nos acercan a la meta
Opciones: basado en los aspectos anteriores, qué alternativas tiene el equipo para lograr los objetivos que hay que lograr
Plan de acción: el equipo elabora un backlog de acciones identificando aspectos temporales de los mismos, responsables etc..

Este esqueleto es muy básico, pero me resulta de gran utilidad para el diseño de talleres.

A continuación, voy a explicar un taller ejemplo con actividades de máximos, usando la plantilla en PDF que podéis descargar en el siguiente enlace Click Aqui .

De manera general, este esqueleto está alineando con el enfoque Lean Change Management. De hecho, en algunas situaciones utilizo los lienzos propuestos por LCM en el propio taller.

1.- Propósito:

Al pactar con el cliente el taller, intento averiguar si tienen claro el propósito del reto o del cambio. Si intuyo que no lo tienen claro, entonces incluyo esta etapa, para darle el espacio para poder reflexionar sobre el PARA QUÉ. En esta actividad es importante que el facilitador lleve a los participantes a pensar de una forma inspiradora. Esta actividad es clave para alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y llevarlos a pensar más allá.

Es normal, que muchas personas confundan propósito con objetivos, pero no importa, esta situación la tiene que manejar el facilitador. Para ello, se pueden usar dinámicas tipo «cinco porqués» para indagar sobre las propuestas de los participantes.

Es importante ver la diferencia entre un propósito y un objetivo. Una posible redacción de un propósito puede ser “quiero darle a mi cliente un entorno innovador para que resuelva sus problemas”. Un potencial objetivo puede ser “queremos duplicar ingresos para este año”. El propósito tiene una connotación más inspiracional. (en este contexto utilizo esta nomenclatura de propósito/objetivo, pero se podría usar perfectamente el de Objetivo/Resultado clave)

Por otra parte, aplicamos el sistema de votación “dot voting”. Ayudando a los participantes en poner el foco en aquellos aspectos que generan más acuerdos entre los diferentes directivos.

En algunos casos, esta parte de propósito puede ser sustituida por un discurso del cambio que haga el líder. Es algo que siempre recomendamos realizar, hagamos o no esta actividad, siempre es positivo que haya una introducción inspiradora. Sobre los éxitos logrados por el equipo, el impacto que han tenido en el mercado, lo trascendente de la organización. Esto permite alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y establecer los principios clave para posteriores actividades.

2.- Objetivos:

Este apartado se divide en dos puntos importantes. (1) identificar Objetivos para lograr la meta identificada y (2) qué indicadores usaremos para medir si estamos logrando el objetivo.

Normalmente, lo que suelo hacer es que los participantes propongan de manera individual los objetivos que ellos identifican como clave. Votan los 3 más importantes (el resto se retiran del marco de trabajo).

Y sobre estos 3 objetivos, repiten el mismo proceso, pero con los indicadores que se van a medir. Una vez compartidos los indicadores, se votan los que se consideran más importantes.

Es clave valorar que no hay una respuesta óptima. Buscamos soluciones sistémicas. Esto es importante gestionarlo desde el punto de vista de los líderes que quieren tener la última palabra.

3.- Situación actual

En este apartado, los participantes tienen que identificar hallazgos basado en un modelo para agruparlos. Recomiendo generalmente usar el modelo de las 7S de McKinsey. En mi caso, suelo tener una versión reducida, de 4 agrupaciones, que me funciona muy bien: 1. perspectiva de los clientes, 2. Procesos, funciones y sistemas de la organización, 2. capacidad / recursos y Skills y por último 4.Valores compartidos y Motivación de la organización. El facilitador podría pactar otros criterios con el equipo.

Los participantes tienen que identificar, individualmente, hallazgos agrupados según los siguientes criterios:

Aspectos que nos alejan de nuestra meta
Fortalezas que nos facilitan llegar a nuestra meta

Los participantes usarán el dot voting para votar aquellas 3 debilidades y 3 fortalezas que les parezcan más significativas para lograr los objetivos. Nunca deshecho el resto, lo suelo poner aparte, por si hay algún aspecto con bastantes votos que los participantes quieran rescatar.

Esta actividad es importante dentro de un taller con el objetivo de alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto ya que se comparten las perspectivas de cada participante sobre lo que perciben que está sucediendo. Se suelen producir muchos momentos «aha».

Si detecto que el equipo está un poco bloqueado y si el tiempo me lo permite, puedo incluir una dinámica para reescribir los desafíos seleccionados. Para ello, les indico a los participantes que redacten los desafíos en modo de preguntas de oportunidad usando el enfoque de “¿Cómo podríamos ..?. Por ejemplo, si un desafío es “tenemos personas con mucha especialización y ello provoca cuellos de botella” se podría reescribir como “¿Cómo podríamos crear un entorno multifuncional para eliminar los silos?”. Esta dinámica es muy potente ya que las preguntas nos facilitan entrar en un estado de buscar soluciones alternativas.

4.- Opciones/Alternativas

Los participantes identifican qué opciones se pueden llevar a cabo para superar los desafíos identificados o potenciar fortalezas para poder alcanzar la meta. Se agruparán del mismo modo que en la dinámica anterior.

Las personas votan las actividades para identificar las que consideran que más aportan desde una perspectiva del equipo. Como facilitador, les suelo sugerir que, para votar, piensen en aquellas opciones que lleven el menor esfuerzo, pero con el mayor impacto.

5.- Plan de acción

Para mí es la actividad clave. Sin llamada a la acción los talleres tienen poca utilidad.

Por tanto, partiendo de las opciones más votadas, cada participante escribe sus ideas sobre cómo materializarlas. Es decir, qué experimentos o actividades de cambio se van a ejecutar.

Posteriormente se votan y se quedan aquellas con más aceptación. Con esta información, el equipo discute sobre quién debiera de ser el responsable. Cuando habría que realizarlas y qué recursos se requiere.

En esta actividad, el facilitador juega un papel clave para concentrar las opiniones de todos y facilitando que todos participen.

Normalmente antes de iniciar el plan de acción, suelo recordarles el propósito, las objetivos e indicadores para centrar bien el plan de acción. En el fondo, esta información representa el hilo conductor de un taller de alineamiento de un equipo de trabajo o directivos.

Otro aspecto importante, es que los participantes tienen que identificar cómo van a dar seguimiento al plan de acción. De manera general, para facilitar esta parte, suelo preguntarles si ya tienen eventos en la actualidad en el equipo de trabajo o directivo. Eventos de seguimiento o de otra naturaleza, en cuyo caso les propongo si es factible usar ese o eso(s) evento(s) para darle seguimiento. Por último, les pido si hay algún voluntario para hacerse responsable de que el seguimiento se lleve a cabo.

6.- Qué te llevas

Por último, cada participante reflexiona individualmente sobre qué se lleva de la sesión, lo ideal es que todos puedan dar su perspectiva. Este tipo de cierre suele ser muy significativo. Siempre que hay intercambio de perspectiva, siempre se producen momentos «aha».

Conclusiones

Si tuviera que indicar aquellos temas que más me han ayudado a la hora de hacer los talleres en remoto, tendría que mencionar los principios que he indicado anteriormente. A partir de aquí, lo que recomiendo es probar, en mi caso los resultados han sido muy buenos. Suelo realizar muchas actividades de este tipo, de revisión de estrategias y acompañamiento a equipos directivos. Incluso talleres de kickoff de proyectos y soluciones. Es clave para lograr alinearlos, tener un hilo conductor en el taller que les permita llegar a acciones concretas.

Normalmente suelo incluir una actividad inicial que llamamos WarmUp. Es donde explicamos como usar de la herramienta MIRO, al menos en los aspectos más básicos. Incluso hacemos alguna actividad sencilla para que los participantes aprendan a escribir en un postit, a usar los dot votings y mover elementos. Esta actividad la hacemos con propósito, por ejemplo, haciéndoles preguntas a modo de rompehielos.

Si estás participando en procesos de cambio, espero que este artículo sea de inspiración para logar alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Ya no importa si cada uno está en un lugar o ciudad diferente. ¡Hay solución!

De estos temas suelo compartir en los talleres de Lean Change Management, por lo que si tienes interés te invito a que mires nuestros próximos eventos en Este Link

Autor: Jose Antonio Ortega

Mi experiencia con los usos de la Facilitación Gráfica

Antes de empezar a hablarte de los usos de la Facilitación Gráfica, me gustaría ponerte en contexto el porqué de este artículo.

Cuando preparo cualquiera de mis talleres de Facilitación Gráfica siempre vienen a mí las mismas preguntas. Son las preguntas que hacen los alumnos nada más llegar cuando les pido que me hablen de sus expectativas respecto al taller. Voy a utilizarlas para ir contándote cómo y en qué momento uso esta herramienta.

¿Qué es la Facilitación Gráfica exáctamente?

El primer artículo que escribí sobre ella tiene mucho más contenido por si quieres ahondar más. Pero de forma resumida:

La Facilitación Gráfica es una herramienta que podemos utilizar para simplificar temas complejos y facilitar el entendimiento de los mismos.

Como todas las modas, ahora parece que se está hablando más sobre este tema. En eventos, porque ayudan a darle también otra escenografía a una charla, por las técnicas de Design Thinking o porque hay más equipos usando metodologías y marcos de trabajo Agile. Es una buena forma de abordar conversaciones complicadas y parece que cada vez somos más conscientes de los problemas de comunicación que existen.

¿Cuáles son los principales usos de la Facilitación Gráfica?

Nuestra mente es un cúmulo de información, ideas, posibilidades, cálculos, pensamientos, análisis de sensaciones, situaciones, decisiones… y podría seguir así hasta el infinito. Estamos tan lejos de comprender todo lo que somos capaces de hacer que a día de hoy se siguen descubriendo reacciones del cerebro inimaginables.

Cuando queremos poner orden a nuestros pensamientos, entender mejor la línea que siguen o necesitamos tomar alguna decisión, tenemos que entender bien lo que pensamos. Seguro que conocéis a alguien que cuando participa en una explicación de una idea y quiere participar activamente dice “necesito pintarlo” o “necesito verlo pintado”. Por eso muchas personas somos pensadores visuales y llevarlo al papel de forma gráfica nos ayuda a gestionar toda la información.

Simplificar y mejorar el entendimiento

Sobre todo de conceptos complejos. Te voy a poner otro ejemplo: Arquitectura de Software. ¿Por qué los arquitectos y desarrolladores de software pintan cajitas, diagramas con flechas, bases de datos…etc?. La respuesta es muy sencilla: Si lo ves, es más fácil entenderlo. Ya no hablamos de la diferencia de verlo “hecho” a cuando lo estás diseñando, sino de poder trabajar sobre el diseño de forma que el equipo entero lo entienda igual y pueda opinar.

Otro ejemplo podría ser, la visualización de todas las piezas. Como en los casos de investigación que se colocan fotografías que se enlazan a lugares, fechas y otras personas. Porque cuando lo plasmas de alguna manera más visual, seguramente veas cosas que te estabas perdiendo antes.

Conseguir un consenso entre diferencia de entendimientos

Esta parte es la que me parece más mágica de todas. En medio de una reunión, del tipo que sea, cuando se tratan temas que afectan a un grupo de personas o a un equipo, necesitamos tener claro que todos entendemos lo mismo. Cualquier conversación puede tener connotaciones subjetivas, y aquí es donde entran los usos de la Facilitación Gráfica.

La idea es que exista una conversación cuando se haga un gráfico sobre lo que se está hablando, porque dependiendo de quién lo mire, puede querer decir algo diferente. En el momento en el que se empiezan a hablar detalles sobre lo que “queremos decir con esto” es cuando la comunicación ha alcanzado el nivel adecuado. Ahora estamos llegando al entendimiento profundo.

Mejorar la retentiva o generar recordatorios gráficos

Siempre me ha sorprendido la facilidad que tienen algunas personas para acordarse de ciertos temas por la gráfica o la composición que pudieran tener en su diseño. Por ejemplo, en el colegio yo era de esos niños que necesitaba memorizarlo todo para ir al examen. Una de las formas de acordarme del texto, era por la composición de las imágenes y el texto dentro de la página. Mi madre me preguntaba la lección y yo le preguntaba “¿esta página es la que tiene un gráfico sobre la composición del agua?” y ya sabía de qué tenía que hablar.

Muchas veces una imagen vale más que mil palabras. ¿Por qué? Porque una imagen puede tener detrás una conversación muy profunda (como las que salen de las reuniones o eventos). De esta forma si vuelvo a ver la imagen resultado, recordaré muchos más detalles que si me preguntan por la reunión y busco en mi memoria las conversaciones.

Priorizar la información

De la que se puede estar hablando en una reunión, o la que puedes tener en tu cabeza a raíz de una idea. Tanto si se usa para facilitar conversaciones grupales como si se usa para esquematizar información que tienes en mente, la Facilitación Gráfica nos permite priorizar los puntos importantes. Ya que al seleccionar un dibujo concreto u otro nos hace elegir qué parte queremos destacar con el dibujo en sí.

Seguro que también habéis oído hablar sobre metodologías que ayudan a la productividad personal como pueden ser GTD (Getting Things Done) o el método BuJo (Bullet Journal). Cada una de estas metodologías te anima a que escribas todo lo que tienes en la cabeza para poder priorizar y organizarte.

Mejorar la atención de los presentes

Gracias a la captación del interés en la creación gráfica.

Es algo que me gusta mucho contar en el taller. Al ser humano le encanta ver cómo se crean las cosas, sobre todo en directo. Y si además es una habilidad que crees que no puedes tener, más todavía. Por eso la Facilitación Gráfica tiene tanto poder.

El nivel de concentración que una persona puede conseguir cuando recibe estímulos visuales y auditivos sobre el mismo tema es impresionante. El otro día lo comentaba en Twitter, porque a veces nos fijamos en eso que solo vemos u oímos, pero no en cómo lo sintetizamos en nuestras mentes.

En mi cuenta de Instagram puedes ver alguno de estos ejemplos en la vida real. Suelo subir fotos de las cosas que hago en cliente o para las formaciones y eventos. Te animo a que experimentes con alguno de ellos.