En el descanso de un curso de Scrum, uno de los alumnos me preguntó: “Si realmente la guía de Scrum dice estas cosas y mucha gente que hace Scrum ha pasado por aquí para confirmarlo, ¿Por qué las empresas lo siguen haciendo mal?”.
Me parece una pregunta interesante.
Scrum, facil de entender y dificil de dominar
Scrum es un marco de trabajo simple de entender pero difícil de dominar, en palabras de Ken Schwaber.
Es precisamente esa simpleza lo que lo hace tan difícil.
En realidad, Scrum sólo te proporciona un andamio, unas reglas de juego.
Al igual que en cualquier juego o deporte, conocer las reglas dista mucho de saber jugar y definitivamente no tiene nada que ver con ser un buen jugador.
Para llegar a ser realmente bueno hace falta entrenamiento, práctica deliberada e integrar los aprendizajes dentro de la práctica diaria, lo que requiere de un esfuerzo cognitivo extra por parte del aprendiz. Anders Ericsson es el autor de un estudio que afirmaba que para adquirir maestría en una skill son necesarias 10.000 horas de práctica deliberada.
La práctica debe ser deliberada
Esto significa que para poder implementar algo nuevo, hay que tener capacidad disponible para hacerlo. O dicho de otra manera: si estamos ocupados al 100%, no tenemos espacio para abordar otras cosas.
Probablemente la primera decena o centena de horas de práctica son frustrantes, porque es realmente difícil ser capaz de construir la memoria muscular necesaria para poder reaccionar a distintos estímulos y situaciones sin hacer práctica deliberada -esto es, intencionada y sin la presión de los resultados-.
Si a eso le añadimos el hecho de que pocas organizaciones invierten lo suficiente en hacer que cale, tenemos el motivo por el cual la calidad de la agilidad es… mejorable.
Esto está bien cuando es un equipo o la organización los que intentan transformarse, pero ¿Qué ocurre cuando introducimos actores desde fuera? Profesionales que saben como Scrum funciona y tienen probada valía de su capacidad para ponerlo en práctica.
Pues que ocurre lo mismo, y se debe a tres factores: La perseverancia de las creencias, el efecto expectativa y el efecto de foco.
Empezaré por el último.
Foco, expectativa y creencias
El efecto foco (spotlight effect) es la impresión que tenemos de que nuestro trabajo es especialmente escrutado por lo demás, lo que nos genera una cierta ansiedad ante la posibilidad de no hacerlo correctamente. La realidad es que la gente está más preocupada de lo que piensen de ellos como para fijarse mucho en tu trabajo.
El síndrome del impostor y el perfeccionismo son sólo dos derivaciones de este efecto foco. En lugar de comenzar a trabajar ya, buscamos realizar planes adecuados con los que nos sintamos muy cómodos y retrasamos el proceso de eliminación de impedimentos.
El efecto expectativa (expectation effect) es, por otro lado, que lo que vemos está influenciado por lo que otros esperan que veamos. Por ejemplo, los doctores Susan y Peter Brugger mostraron esta imagen a un grupo de sujetos. En Octubre, la mayoría de la gente vio un pato. En Primavera, un conejo -debido a la relación con las vacaciones de Semana Santa-.
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Al entrar en una nueva organización, nuestras acciones se vean influenciadas por como la pensamos que la organización espera que actuemos. Saber detectar esta falacia y actuar sobre ella puede suponer un cambio drástico en nuestra carrera profesional, tal y como explica David Robson en el libro del mismo nombre.
Por último, la perseverancia de las creencias es la tendencia de un individuo a aferrarse a una creencia, a pesar de recibir información que contradiga o la refute de forma concluyente.
Aplicación en la vida diaria
Las creencias se asemejan a ladrillos de nuestra personalidad. Construimos los cimientos, muros y tejado de nuestra personalidad apilando unas creencias sobre otras. En el momento que una de ellas se ve amenazada tenderemos, por una cuestión de ahorro cognitivo, a ignorar o racionalizar la información recibida para evitar que nuestra identidad se vea amenazada.
Así, vemos ejemplos en el día a día tales cómo: “Esto no funciona en mi empresa”, “Tenemos que adaptarlo” o “No estamos preparados para esto”. Hacer mal Scrum tiene mucho que ver con esto.
A pesar de que las explicaciones durante este curso puedan parecer lógicas, racionales e incluso ¡sensatas!, cuando abandonamos el aula nos resulta tan difícil aplicarlas en la vida real.
La suma de estos tres efectos es definitivamente destructiva y un freno para cualquier iniciativa de cambio. Las soluciones pasan por dedicar esfuerzo e invertir en ese proceso de cambio.
Sin embargo, como organización no estamos para esperar mucho. Queremos planes ya y resultados a corto plazo.
Ser conscientes de estos sesgos nos ayuda a entender en qué punto está la organización en la que trabajamos y sobre todo, como podemos ayudar a vencer las resistencias.
¿Crees que responde esto a la pregunta?
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