Cargo Cult entre Agile Coaches

Hace más o menos un año, publiqué un artículo de los más leidos de este blog, sobre el pseudoagile, las pseudostartups y el cargo cult. A pesar de lo simple del concepto, me sigue sorprendiendo que cada vez más gente cae presa del mismo. Como los Agile Coaches.

¿Que es el cargo cult?

De forma resumida, se trata de hacer algo porque lo hacen otros, esperando obtener los mismos beneficios que hemos observado en otros. Otra versión es hacer algo porque siempre se ha hecho así.

En el caso que relataba Feynman, los miembros de las tribus de los mares del sur imitaban los comportamientos que habían visto a la armada estadounidense. Así conseguirían que los aviones bajaran del cielo para hacerles regalos. O al menos lo intentaban.

Hace unas semanas visité a un posible cliente y me invitaron a participar en el standup de los miembros del comité de dirección. Daba pena. Lo que vi no era una reunión de inspección y adaptación sino una reunión de reporte entre pares. Lo cual no esta mal, pero se aleja del objetivo que tienen los métodos ágiles. Abordar la mejora continua a través de inspección y adaptación.

El Standup del equipo de coaches no funciona

La semana pasada, en el Agile Coach Camp Barcelona, propusieron una reunión acerca de como organizar y facilitar el trabajo entre equipos de coaches. En los últimos meses lo he escuchado mucho. Mucho. Hablé con otros coaches que decían que sus reuniones de standup no funcionaban. Los asistentes no estaban comprometidos y no parecía que ofreciera mucho valor a los asistentes. No sabían que hacer.

¡Es obvio! Lo he vivido personalmente. Hay un equipo de Agile Coaches en la organización y lo primero que proponen es hacer reuniones diarias de sincronización. Para saber como van. Incluso muchos de ellos tienen un tablero kanban en el que van apuntando lo que están haciendo. Cómo ejercicio de transparencia, es muy interesante. Sin embargo, como ejercicio de agilidad es inútil. No hay inspección y adaptación.

Durante mi estancia en Capital One UK, el equipo de coaches se reunía todos los días con la engagement manager que actuaba de Product Owner para sincronizar lo que estábamos haciendo. El problema era que cada coach se enfocaba en un área distinta de la organización a la que daba servicio.

Convertía esa reunión simplemente en un reporte al jefe. No trabajamos juntos ni con un objetivo común en pequeñas iteraciones. Ni de forma incremental.

Tres situaciones en las que un Standup o Daily Scrum tiene sentido

Todos trabajamos hacia el mismo objetivo

En el caso de Scrum, fijamos un Sprint Goal y trabajamos para completar esa meta durante el Sprint. Los Product Backlog Items (ya sean historias, bugs o Use Cases) son lo de menos. Lo importante es que nos enfoquemos en el Sprint Goal, que es el que da sentido al trabajo que hacemos. En Scrum se llama Daily Scrum porque se enfoca en la inspección y adaptación.

Todos formamos parte del mismo servicio

En el caso del método Kanban, hay que identificar servicios que se ofrecen desde la práctica ágil y enfocarse en la gestión del flujo de trabajo, a través de la gestión de los límites WIP. Por ello, los involucrados en el mismo servicio hacen un Standup para analizar el flujo e identificar posibles bloqueos y áreas de mejora.

Trabajamos en la misma tarea

Si, por ejemplo, trabajamos en preparar un training dos o mas personas, es necesario que mantengamos un nivel alto de comunicación e interacción para asegurar que estamos cumpliendo con lo que estamos preparando. Para este objetivo es mejor el trabajo por pares.

Agilidad en un equipo de coaches

Para conseguir agilidad en un equipo de coaches es necesario entender en primer lugar cual es el objetivo de la práctica: ¿Es el objetivo dar uno o varios servicios permanentes a la organización? o en su lugar ¿Es el obejtivo actuar iterativamente en eliminar impedimentos que impiden que la organización funcione? ¿O son ambos?

En el primer caso, es necesario identificar los distintos servicios que la práctica ágil presta a la organización. Estos pueden ser por ejemplo: Training, Coaching y Estrategia. Cada uno de estos servicios tiene un workflow distinto (i.e. es un sistema Kanban distinto) que se puede seguir a través de un sistema completo Kanban (tablero, límites WIP y políticas). En base a la experiencia, se puede establecer un SLA del servicio de cara a la organización.

En el segundo caso, es necesario identificar los Sprint Goals de cada iteración para que el equipo de coaches al completo actúe para resolver un impedimento o proporcionar una mejora a la organización. El equipo de coaches puede adoptar una versión de Scrum para mantener las oportunidades de transparencia, inspección y adaptación.

El tercer caso se puede abordar a través del uso de Scrumban, a pesar de que este está pensando para hacer una transición de Scrum a Kanban y no como una herramienta que persista a lo largo del tiempo.

Es hora de pensar, eliminemos el Cargo Cult

Cuando empezamos a trabajar en una organización como agentes del cambio, cada mensaje que transmitimos es importante. No ser capaces de demostrar el valor de nuestras propias herramientas significa perder la confianza de la organización. No crearemos tracción.

Por ello hay que pensar sobre lo que hacemos. Detenidamente. Ser humildes y en lugar de gritar nombres a los cuatro vientos, reflexionar sobre los pilares del control empírico de procesos, si es eso lo que queremos usar. O sobre los principios de Lean Flow. Nadie nos presiona. Ofrezcamos el mejor servicio a nuestros clientes.