El Scrum Master vs el Agile Coach

En Septiembre estuve unos días trabajando en Colombia con el equipo de Scotia Bank, formando a futuros Scrum Masters y Product Owners. También estuve en las oficinas de Everis en Bogotá en un Meetup organizado por Agiles Colombia.

En ambos sitios me hicieron una pregunta que creo ronda la cabeza de más de uno, así que me anoté hacer la primera newsletter después de las vacaciones sobre este tema: ¿Que diferencia al Scrum Master del Agile Coach?

Los orígenes

Cuando Takeuchi y Nonaka, con la ayuda de Ken-Ichi Imai hicieron una investigación en 1986 sobre el rendimiento de determinados equipos de compañías líderes en el desarrollo de producto, hicieron un símil con el Rugby, y específicamente con las Melées (Scrum) para definir lo que hacía distintas a estas compañías de otros equipos.

En ese momento no hay ninguna mención a roles fuera del equipo de desarrollo de producto.

Posteriormente, cuando Ken Schwaber y Jeff Sutherland modelan y prueban un proceso de desarrollo de Software que presentan en 1995, tampoco incluyen la necesidad de un actor externo al equipo. Hay que hacer notar que Scrum podía basarse en los roles propuestos por Ian Graham y estaba fuertemente ligado a la programación orientada objetos.

En la primera versión de Scrum, no hay una mención explícita al Scrum Master. Tampoco hay una práctica de retrospectiva, pero de eso hablaré más adelante.

En 1999, Kent Beck publica el libro sobre Extremme Programming. Describe la necesidad de incluir roles claros dentro de XP, entre ellos el de Coach. Por primera vez menciona la necesidad de una persona que se encargue de tomar el rol de «Acompañar y entrenar» a los miembros del equipo. Durante los años 1999 a 2004, XP fue mucho más popular que Scrum.

Después de crear Scrum y con las experiencias acumuladas de Jeff Sutherland en Easel y Ken Schwaber en Fidelity, además de los trabajos de Kent Beck en XP y Martin Fowler sobre la integración continua, todos estos actores, junto con aquellos que había tenía mucho éxito en XEROX y 3M durante finales de los 80 y los 90, empezaron a intercambiar experiencias que dirigirían de manera definitiva todos estos marcos, metodologías y librerías de prácticas.

Un ejemplo de esto es el uso de retrospectivas, que sólamente se popularizó con la publicación del libro de Norman Kerth en el año 2002. Para entonces la Agile Alliance y la Scrum Alliance hacía tiempo que eran una realidad.

Ken Schwaber ya daba cursos de Scrum y hacía tiempo que había incorporado la figura del Scrum Master dentro de sus materiales, como se puede comprobar en este PDF que utilizaba para training en el año 2002.

De hecho, la figura de coach ya era popular en el año 2003 cuando se debatía sobre su rol en el éxito de compañías, como se puede comprobar en este paper resumen de la 18ª conferencia de la ACM.

¿Quien era un Agile Coach? Alguien que tiene una visión global y es capaz de promover cambios competitivos en una compañía a través de su experiencia en el campo de la gestión de desarrollo de producto.

¿Y el Scrum Master? Es, quien siendo miembro de un equipo Scrum, ayuda a éste y a la organización a mejorar el valor entregado a través de la entrega rápida de producto terminado.

Entonces la principal diferencia es que mientras el Agile Coach actúa principalmente a un nivel de departamento o de organización, el Scrum Master lo hace desde la entrega (delivery) y también la organización.

El Scrum Master y el Agile Coach en 2020

Recuerdo poco antes de la última CAS, cuando cenando con unos amigos, uno me dijo: «Después de escucharte he llegado a la conclusión de que yo también soy Agile Coach». Eso me produjo una sensación de desasosiego. Estaba claro que algo había explicado mal cuando una persona que definitivamente no tenía ninguna característica que la resembrara a esos Agile Coaches de 2003 pudiera pensar que transformaba organizaciones.

Existe una confusión entre disciplinas. Aquellos que llegan de fuera del mundo del Software tras haber recibido una extensa formación de coaching que en algunos casos conlleva hasta cinco fines de semana, comprueban como no hay mercado más allá de formar a otros coaches, consideran que el Agile Coaching es una mezcla de Agile con técnicas de Coaching.

Mientras que las técnicas de Coaching pueden ser ciertamente efectivas como complemento, la figura de Agile Coach necesita tener un conocimiento profundo de Negocio, Procesos y Transformación como parte de su abanico de propuestas.

Es por eso que un rol de Scrum Master puede ser más asequible. Desde un equipo Scrum, es relativamente más sencillo aprender, practicar y adquirir experiencias transformadoras desde la entrega de valor para luego exportarlas al resto de la organización.

Sin embargo, ocurre una paradoja. Mientras que parece que el siguiente paso natural para un Scrum Master es convertirse en Agile Coach, no lo es en absoluto. Esto es porque estos roles se solapan, no expanden uno sobre otro. En ocasiones, el Agile Coach puede carecer incluso de conocimientos necesarios para mejorar el valor de la organización. En otras palabras: Puede que ni siquiera pueda justificar su alto coste.

Por lo contrario, un buen Scrum Master no solamente tendrá una gran demanda, sino que muy posiblemente sea capaz de hablar con distintas capas de la organización. A diferencia del Agile Coach, donde puede (o no) hacerlo en función de su experiencia para transformar, para el éxito de Scrum dentro de la organización, no queda más remedio que hacerlo.

Resumiendo, un buen Scrum Master siempre será un buen Agile Coach, mientras que un Agile Coach será bueno o no dependiendo de sus experiencias, que en mi observación, son extremadamente variables.

Uno de los motivos por los que en Otoño celebramos la primera edición del curso de Professional Scrum Master II es dar la oportunidad a aquellos que ya están experimentando cambios de relevancia en su organización una oportunidad para poder tener un espacio donde reflexionar más allá de las prácticas y aprender nuevas formas de facilitar el cambio en su trabajo diario. Este curso, al igual que el de Professional Agile Leadership, no está tan centrado en el conocimiento como en la práctica.

Como dice Ken Schwaber: «Scrum es simple de entender y muy difícil de dominar». Hemos querido crear un espacio donde el acompañamiento y la mentorización sean el ingrediente fundamental para proporcionar a nuestro alumnos la posibilidad de seguir creciendo acompañados por nosotros.