Escalando Kanban

Cuando se trata de escalar el desarrollo de productos de software, la mayoría de las organizaciones miran a soluciones como SAFe, LeSS o Nexus. Sin embargo, hay algo que olvidan: la parte de gobernanza.

Es fácil perderse en hacer Scrum o Kanban a nivel equipos o a nivel producto, pero la mayoría de las organizaciones tienen decenas o incluso cientos de productos, internos y externos, que poseen una fuerte interdependencia. Una de las soluciones es Scrum Studio.

El caso de Kanban y su acercamiento a la agilidad es distinto. Sigue un camino distinto, en el que prima la adaptación sobre la disrupción. Conforme vamos creando servicios dentro de nuestra organizaciones que podemos gestionar con Kanban, establecemos las reglas que gobierna la interacción entre ellos.

Para entender Kanban hay que pasar por tres etapas, que conducen a tres paradigmas fundamentales.

Aprender a crear flujo

Aunque pueda parecer muy abstracto (a quién no le pareció abstracto el concepto de Scrum Master la primera vez que oyó hablar del mismo) esto tiene un sentido fundamental: Si no somos capaces de identificar cuál es el proceso que sigue el trabajo desde que lo ideamos hasta que lo entregamos, nunca seremos capaces de controlarlo. De igual manera, si no sabemos cuántas habitaciones tiene nuestra casa, nunca podremos mantenerlas limpias y ordenadas.

Además, para crear flujo, es necesario limitar el trabajo en cada uno de los procesos que sigue nuestro trabajo. Sólo así podremos empezar a gestionar nuestro sistema. A esto se le llama crear límites WIP (Work in Progress).

En esta etapa conseguimos:

• Dejar de empezar trabajo y empezar a terminarlo
• Aprender cómo funciona nuestro sistema para mejorarlo
• Generar transparencia y momentos de inspección y adaptación

Entender las organizaciones desde la perspectiva de los servicios

Uno de los conceptos de más difícil asimilación de mis estudiantes de Kanban es entender la diferencia entre un servicio y una clase de servicio.

Mientras que el primero está relacionado con identificar y aprender a ver la organización como una serie de servicios interdependientes que se retroalimentan unos a otros, el segundo es asignar una dimensión de riesgo a nuestros ítems de trabajo, una prioridad. Basada en datos. ¿Cuál es el coste de no terminar algo a tiempo?

Por ejemplo, un departamento de RRHH puede ofrecer distintos servicios: Un servicio de recruitment, un servicio de onboarding de nuevos empleados y un servicio de gestión de altas, bajas y notificaciones. Ambos son interdependientes y a la vez son sistemas separados que hay que tratar como tal.

En esta etapa conseguimos:

• Medir los tiempos de espera
• Analizar la eficiencia de nuestro flujo de trabajo
• Adaptar un servicio para que ofrezca mejores resultados
• Entender cómo los servicios se relacionan entre ellos

Convertir nuestra organización en una máquina orientada a deleitar al cliente

Sólo los mejores consiguen llegar a entender esta última etapa, en la que empezamos a unir unos servicios dentro de nuestra organización con otros para conseguir crear una máquina afinada, un reloj perfecto que continuamente supere las expectativas de nuestros clientes.

En esta etapa, las organizaciones gestionan la demanda de los clientes de tal manera que siempre pueden saber donde algo está fallando, adelantarse a la competencia y ofrecer una propuesta de valor única.

En esta etapa conseguimos:

• Adaptar nuestra organización al milímetro
• Incrementar exponencialmente los niveles de innovación
• Métricas en tiempo real de cómo va nuestro negocio
• Ultraagilidad

En este video, David J. Anderson comenta los 7 problemas más comunes que nos encontramos al escalar Kanban.