A pesar de la inmensa popularidad de Scrum, después de muchos años observo que muchas organizaciones están ciegas o directamente son incapaces de medir la efectividad de los Scrum Masters.
Cuando ejercemos como Scrum Masters por primera vez, asumimos como nuestros los eventos y el funcionamiento del framework. Los más atrevidos puede que incluso se vean como unos líderes del equipo Scrum -más bien aspirantes a managers sin título- pero muy pocos son capaces de enumerar alguna medida que les permita saber si están siendo efectivos en su trabajo.
Si pertenecemos a una organización con unos mínimos sistemas de control lo más seguro es que la pregunta ¿Cómo medimos lo que hacen estos Scrum Masters? ha surgido en más de una ocasión.
Recuerdo un documento interno de una gran empresa española que establecía tres métricas para medir la efectividad del Scrum Master: el número de equipos a los que servía, el número de eventos que facilitaba y si el equipo cumplía o no con los compromisos que estimaba.
El problema de los incentivos
Si sabes que te van a medir de acuerdo a la descripción anterior, ¿Que harías para aumentar tu rendimiento?
En primer lugar, probablemente trabajarías para más equipos, aunque diluyeras tu capacidad de abarcar problemas y no estarías disponible.
En segundo lugar, te centrarías en hacer facilitación a través de formulas aunque no fuera lo que el equipo necesita (o desea).
En tercer lugar, te centrarías mucho en técnicas de estimación y procurarías asegurarte de que la velocidad es lo más importante (tenga valor o no).
O dicho de otra manera: El objetivo sería cumplir, no transformar ni mejorar.
Los incentivos dirigen nuestra vida. Trabajamos para cobrar un sueldo. Participamos en deportes de equipo para sentir pertenencia. Mejoramos nuestro coche para mostrar status. Incluso reciclamos más si tenemos un sistema que te da palmaditas en la espalda cada vez que lo hacemos.
¿Y cuando los incentivos se vuelven perversos? Es decir, provocar el efecto contrario al que realmente se espera. Wikipedia tiene una buena lista de éstos.
Cinco opciones para medir la efectividad
En lugar de utilizar métricas personalísimas, yo apuesto por hacer uso de métricas dependientes de objetivos, véanse:
- Tenemos una entrega fiable de incrementos de producto de manera regular, que llegan a los usuarios y generan valor para la organización.
- Las personas que forman parte de los equipos Scrum asumen más responsabilidad, se sienten dueños de su carrera profesional y de los productos que desarrollan.
- El entendimiento de Scrum dentro del equipo y la organización es sólido. Las personas comprenden y se adhieren a los principios y valores de Scrum
- La moral es alta. Los miembros del equipo Scrum sienten que están haciendo una contribución y esto se ve reflejado en la calidad de los productos en los que trabajan.
- Hay una ambición de mejorar continuamente y de seguir aprendiendo por parte de la organización.
Obviamente, medir estos puntos es difícil -si no imposible- mediante métricas objetivas. Pero si pensamos al contrario, es fácil identificar cuando estos puntos no se están cumpliendo.
¿Por qué? Porque el efecto de un buen Scrum Master es indirecto.
Medir lo indirecto
Cuando un Scrum Master observa los valores de Scrum, se centra en eliminar los distintos tipos de impedimentos y hace que Scrum cale dentro de la organización, se dan ciertas paradojas:
- El Scrum Master tiene tiempo libre, lo que va en contra de la cultura de la productividad impostada que tenemos en las organizaciones.
- Está disponible en tiempo real, lo que puede dar la sensación de que no está aprovechando su tiempo
- Se prepara para su trabajo aprendiendo, leyendo y mejorando sus herramientas, lo que puede generar desconfianza.
Sin embargo y al mismo tiempo podemos observar que los indicadores del punto anterior se cumplen: Se entregan incrementos de manera fiable, la gente asume responsabilidad por su trabajo, la organización entiende Scrum, la moral es alta y ambición de seguir mejorando.
¿Que significa esta utopía?
Pues que el Scrum Master está siendo efectivo. Si tomamos cada uno de los puntos por separado puede que el Scrum Master sea efectivo -o al menos lo parezca-, pero cuando se dan todos podemos afirmar con rotúndidad que lo está siendo.
Si te interesa seguir leyendo, aquí tienes las tres estrategias que más me han ayudado a ser un Scrum Master efectivo.
¿Y cuando podemos afirmar que el Scrum Master está fallando?
Pues mirando estos indicadores en el sentido contrario: Falta de entrega fiable de incrementos de valor, Scrum mecánico e inconsistente, degradación de los equipos y baja moral.
Pero hay una que es la más importante:
Dependencia del Scrum Master
Si Scrum funciona solamente porque el Scrum Master está encima puedo asegurar que está fracasando en su trabajo. De manera estrepitosa.
Este es el principal indicador de que nuestro esfuerzo en que Scrum funcione lo más probable es que esté siendo inútil.
[…] el foco en las mecánicas del framework probablemente terminen siendo poco efectivos, tal y como comentaba en un artículo previo y sus iniciativas ágiles es posible que terminen muriendo.