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Change Management

Lean Change Management para generar alineamiento

Autor: José Antonio Ortega Barros

Cuando empecé a aplicar el enfoque de Lean Change Management en los proyectos de gestión del cambio que facilitaba, me llamó la atención el fuerte énfasis que se hacía al uso de Canvas o lienzos, para la generación de conversaciones que permitiesen el alineamiento entre las personas afectadas de manera general por los cambios. ¿Pero, es tan importante que Lean Change Management para generar alineamiento en la organización ante la implantación de un cambio? ¿qué opina el lector?

A lo largo de mi trayectoria, me he encontrado con muchas organizaciones que implantaban cambios, y muchas personas afectadas por los mismos no tenían realmente claro cuál era el propósito ni las razones fundamentales para efectuar ese cambio. Lamentablemente, lo normal es encontrarnos con proyectos de gestión del cambio, en dónde el propósito e incluso los nuevos planteamientos de cambios organizativos, son elaborados en extensos documentos por consultores externos. ¿quién no ha vivido algo así?

¿En qué consiste Lean Change Management?

Pero antes de seguir vamos a recordar brevemente en qué consiste LCM. LCM es un framework de gestión del cambio, planteado por Jason Little, que se sustenta sobre todo en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking. LCM parte de la base que es complejo predecir el impacto de un cambio, y por tanto en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios y al introducir esos cambios, como si de experimentos se tratasen, ir modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido (aprendizaje validado).

Como resumen, el ciclo LCM es el siguiente

Ciclo del LCM

El framework se basa en la búsqueda de Insights (hallazgos que vamos aflorando de la organización relacionados con el propósito del cambio) que permiten plantear opciones de cambio, de los cuales extraemos experimentos de cambios que posteriormente se tendrían que introducir en la organización. La clave, es que al poner en marcha los experimentos, el feedback recibido será fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos, opciones y experimentos). Al final lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en un proceso evolutivo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma más natural y sistémica.

Un valor importante sobre él, que sustenta el modelo desarrollado por Jason, y que yo comparto totalmente con él, es la de hacer participar a la organización afectada por el cambio en el propio diseño del cambio e incluso, e igualmente importante, en la generación de conversaciones para permitir el alineamiento de los equipos de personas afectados por el cambio, en contraposición a los modelos prescriptivos, en donde son personas o consultores externos que lo definen todo.

 

¿Por dónde empezar para crear alineamiento?

El paso inicial es identificar la visión para el cambio. Pero esto no es nada nuevo. En cualquier modelo como él de Kotter o CAP ya se hace hincapié en la necesidad de crear alineamiento. La diferencia radica en cómo se lleva a cabo. En mi caso, yo suelo hacerlo a través de sesiones facilitadas, tanto para generar conversaciones que permiten definir el propósito, como para compartirlo con los equipos.

¿Pero por donde empezamos? En LCM nos sugieren usar el Canvas estratégico.

Canvas estratégico

Este Canvas, lo suelo usar para dos cosas:

  • Permitir que el equipo directivo o responsables del cambio reflexionen sobre el propósito del cambio
  • Posteriormente, uso este Canvas para crear conversaciones con el resto de los equipos, ya que hemos visto un cambio importante de actitud cuando generamos conversaciones entorno al propósito con los equipos afectados por el cambio.

De manera general, suelo facilitar las conversaciones entorno a este Canvas usando diferentes técnicas, que suelo escoger en función de múltiples factores, cómo tiempo o disponibilidad de los diferentes equipos.

Las mejores sesiones que he experimentado se han dado cuando pude trabajar tanto con los equipos directivos, como posteriormente con los equipos de personas afectadas por el cambio, ya que facilitaba de una manera considerable el alineamiento para el cambio. Al término de una sesión de este tipo, termino con una serie de preguntas para intentar cerrar todos los flecos:

  • ¿Quién debería de ser involucrado en las conversaciones?
  • ¿Qué trabajos se requieren realizar?
  • ¿Qué conversaciones todavía quedan pendiente?

En mis talleres suelo usar una versión del Canvas estratégico “tuneado” en relación a la versión original de Jason. Pero de eso se trata, que cada uno lo pueda ajustar cómo crea más oportuno. Dejo en enlace para descargar el Canvas estratégico original  LCM.

Pongo a continuación alguna foto como ejemplo de una sesión con directivos.

Alineamiento con una perspectiva más táctica

Hay otro Canvas que suelo utilizar para trabajar a nivel de equipos, ya que es importante entender que crear alineamiento no es cuestión de un solo taller. Al contrario, crear alineamiento es una actividad continua durante todo el proceso de cambio, para garantizar que la organización interiorice la importancia del cambio y su participación en su puesta en marcha.

A nivel de equipos, suelo usar otro modelo propuesto por Jason, con el objetivo que los equipos puedan participar en la identificación de qué cambios se van implantar o en la estrategia de implantación. Una vez conversado con los equipos sobre el propósito de los cambios, suelo introducir un Canvas más operativo de tal modo que todos puedan participar de manera más táctica. Mi sorpresa, en general, es encontrarme que normalmente los equipos suelen tienen conocimiento para saber qué cambios aplicar. En caso de no existir ese conocimiento, entonces ayudo a los equipos a identificar necesidades de formación.

Team Change Canvas

A efectos de facilitar este tipo de taller, suelo usar la lista de evaluación de Adkar para ayudarme a facilitar un taller de tipo operativo. Esta lista me permita ir validando aspectos necesarios o que tengo que aflorar durante el taller.

lista de evaluación de Adkar

Según Adkar, si alguna de las condiciones de la lista es débil el cambio no prosperará.

Hay conversaciones muy potentes que se tienen que dar con este lienzo, tales como:

  • ¿Qué personas o procesos de negocio son de apoyo al cambio que se quiere acometer?
  • ¿En dónde van a aparecer resistencias?
  • ¿Qué puede hacer nuestro equipo para apoyar este enfoque? O ¿qué ayuda se requerirá y de quién?

Este Canvas va a requerir mediciones, ya es ideal llevar al equipo a pensar en cómo medir el progreso y el éxito, y siempre y cuando se pueda, recomiendo que sea el equipo quién defina los indicadores no los directivos.

No quisiera que el lector se quede con la idea que este Canvas sólo se utiliza en una especie de “one shot” workshop, de hecho, mi recomendación es que este Canvas se convierta en la herramienta que tenga el equipo para que se haga responsable de los cambios que les afecta. Esto es algo que insisto mucho para lograr escalar los cambios. Aquí dejo el enlace al Team Change Canvas.

¿Informes de seguimiento del cambio? ¡No! ¡Por favor!

Cuando nos iniciamos a usar LCM en nuestros proyectos, seguimos la sugerencia de Jason de dejar de hacer informes de seguimiento, y en su lugar usar un Canvas que fuese un sistema vivo, y que sirviese de mecanismo de comunicación entre los diferentes equipos. En LCM, este Canvas se denomina “One Page Change Plan” y es una herramienta muy potente para visualizar el estado de los cambios que se están implantando. Este Canvas sustituye perfectamente los informes de seguimiento. Dejo en este enlace para acceder al formato de One Page Change Plan.

Por último…

Como he mencionado al principio de este artículo, desarrollar una estrategia de cambio o crear alineamiento ente los equipos no es nada nuevo. Es posible que, para muchos la novedad consista en crear entornos de conversación para que tanto los directivos, el equipo de gestión del cambio como las personas afectadas por el cambio puedan compartir sus perspectivas.

Este proceso lleva más tiempo que un modelo prescriptivo, en donde todo viene predefinido por consultores externos, pero el resultado de este último modelo es mucho más incierto. La ventaja de usar un modelo como LCM es que vamos recogiendo el feedback de los cambios que se van introduciendo, y por ende, cualquier conversación que genere con los equipos serán fuente de hallazgos, y como no, de cambiar el eje de las opciones y experimentos si fuese necesario. La potencia de usar Lean Change Management es crear un entorno evolutivo de cambios que permita que los equipos de personas puedan ir absorbiendo los cambios de una forma mucho más productiva para el resultado que se busca.

Autor: José Antonio Ortega Barros

Lean Change Management: un enfoque de gestión del cambio aplicado a entorno complejos

Por José Antonio Ortega.

Desde hace años, me he movido en el ámbito de proyectos de transformación relacionados con diseño organizativo y sobre todo en Departamentos de TI (aunque me he atrevido con unidades militares del Ejército Colombiano, pero eso será para otro artículo), y al haber podido ayudar en organizaciones de diferentes tipos y en  varios países, con independencia de las culturas o idiomas, el mayor desafío que he tenido que gestionar ha sido la resistencia al cambio. Esto me llevó a estar poniendo en jaque continuamente mi enfoque de proyectos de transformación, y ver las organizaciones con una perspectiva más sistémica, es decir un equipo de personas o un departamento es un sistema humano y no la suma de sus partes. Con una perspectiva más sistémica, ¿Cómo cambio mi forma de enfocar los proyectos de transformación? Os sigo contando.

Mi sorpresa ha sido encontrarme que no estoy solo con estos desafíos. La encuesta anual Version One sobre el estado del Agilismo pone de manifiesto que una de la razones de fracaso de la implantación de metodologías Agile, como Scrum o Kanban, es la resistencia al cambio. Existen otros estudios como él de Onirik, que pone énfasis en dos razones para el fracaso de las iniciativas de cambio: la primera es la naturaleza impredecible de los seres humanos y la segunda la falta de un proceso estructurado de cambio.

Entorno Complejo o Complicado ¿Cuál es la diferencia?

Entorno complejoEsto me lleva a la reflexión sobre los entornos complejos y complicados, concepto que últimamente me detengo en explicar bien a los directivos. Etimológicamente, la palabra Complicado viene de algo que puede ser explicado, es decir, si estudias mucho o tienes un experto a tu alcance, podrás solucionar un problema complicado (¿cómo vuela un avión? ¿cómo funciona un reloj?). Ahora bien, la palabra complejidad tiene su origen en algo entrelazado, es decir, la relación es un elemento fundamental. Cuando hablamos de un sistema complejo, estamos hablando de infinitas relaciones que se dan entre sus elementos, de tal modo que su comportamiento no es predecible. Por tanto un sistema humano es algo complejo.

Ahora bien, ¿cómo resolver un problema complejo? Pues la filosofía Agile nos da muchas pistas, usando un enfoque de inspección y adaptación. Si no sé cómo va a reaccionar un sistema ante un cambio, qué mejor que ir implantado cambio a cambio y usar el feedback como herramienta para cambiar de enfoque.

¿Acaso un proceso de transformación Agile o de transformación Digital es un proceso de gestión del cambio?  

Cambios digitalesEn ocasiones he tratado de implantar enfoques Agile, como Scrum o Kanban, pero solo pensando desde un prisma de procesos, métodos o prácticas, sin darme cuenta que las organizaciones o equipos son sistemas humanos complejos. Por tanto en este entorno, cuando se trata de realizar una transformación o evolución de un equipo de personas u organización, tenemos que pensar en una gestión de cambio que sea significativa, y no basada en un “plan”, ya que nos enfrentamos a un entorno complejo. Al no poder predecir el comportamiento de la organización ante un cambio, cualquier plan se volverá obsoleto en cuanto se haya diseñado.

Volvamos de nuevo un momento a la resistencia al cambio, tema que llevo mucho tiempo investigando. Mi sorpresa fue darme cuenta que ya habían estudiosos del cambio desde la antigüedad, por tanto no es un problema nuevo, aunque parece que hoy día se ha puesto de relevancia. Y la conclusión más importante a la que he llegado de momento es: la gente no se resiste al cambio, sino que se resiste si el cambio es impuesto o se resiste si no controla el proceso de cambio. Entonces, ¿Cómo podemos lograr que las personas participen en el cambio? Pues la respuesta está en que las personas afectadas por el cambio puedan participar y co-crear el diseño del cambio.

 

Lean Change Management: aplicar los valores Agile a la gestión del cambio

 

Aquí es donde descubrí Lean Change Management allá por el año 2013, guiándome a descubrir un enfoque diferente para estructurar los proyectos de transformación o cualquier proyecto que involucre gestión del cambio. Se podría  definir LCM como un modelo o un framework, de cómo enfocar el cambio en equipos y organizaciones, aplicando los valores Agile a la gestión del cambio, usando el feedback para realimentar continuamente la estrategia de cambio.

LCM se basa en el uso de enfoques como Lean Startup, Design Thinking y Kanban como soportes para gestionar el cambio, en contraposición a tener un enfoque basado en un plan. Igualmente, LCM recoge un conjunto de herramientas que han surgido de la práctica en sí de la gestión del cambio, del desarrollo organizacional y la neurociencia. Herramientas que sirven para dar a los agentes del cambio, diferentes perspectivas para acometer los cambios con un enfoque sistémico. Sin dejar de mencionar que LCM propugna la co-creación de los cambios con los afectados, proponiendo el uso de técnicas de facilitación para la creación de Canvas del Cambio.

Personalmente, el enfoque de Jason Little de LCM, me sirvió de revulsivo para cambiar de un enfoque de consultoría prescriptiva a ser realmente un facilitador del cambio. Aplicar los valores Agile a cómo estructurar un proyecto en sí de transformación, me ha permitido entender que mi papel como agente del cambio,  es ayudar a las personas a pasar el cambio en lugar de que el cambio pase por ellos.

Dejo este link https://leanchange.org/resources/ para que el lector interesado pueda conseguir recursos variados para aplicar en sus proyectos de transformación.

 

Nuestras formaciones

Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto de lean change management en español.

 

Para ello, puedes consultar más información sobre Lean Change Management o de la certificación en Lean Change Management directamente en nuestra web, consultar los cursos de Lean Change Management que celebramos en nuestro Calendario o escribirnos a [email protected].

¿Por qué es tan difícil recibir buen feedback?

Creo que no solo es difícil recibir buen feedback, sino que es difícil acostumbrarse a dar buen feedback. Voy a usar esta palabra porque la versión en español tendemos a malinterpretarla. Una crítica casi siempre tiene connotaciones negativas, cuando no tiene por qué ser mala. En este artículo te voy a dejar algún enlace para que leas más sobre el tema y también para que te den ideas para utilizar.

Tras trabajar varios años en el mundo del software tienes que acostumbrarte a recibir el feedback sobre lo que estás trabajando. Y si se trabaja en equipo, es algo más normalizado aunque sigue costando. Pero no todos estamos preparados para recibir una buena cantidad todos los días aunque para darlo siempre estamos dispuestos.

Dar tu opinión no es lo mismo que dar feedback

Desde pequeños, cada vez más nos instan a decir lo que pensamos, a dar nuestra opinión. El problema es que estos ánimos no suelen venir acompañados de una práctica para aprender. Aprendemos de la experiencia y como se suele decir “a base de palos”. De esta forma terminamos mezclando lo que es una opinión que no quiere conseguir ningún cambio con una crítica que pretende generar algún tipo de diferencia.

  • El feedback, normalmente se ofrece a quién puede cambiar algo sobre lo que estamos hablando. En un restaurante, si me parece que la carne está poco hecha se lo hago saber al camarero para que el cocinero lo pase más. Tiene una consecuencia.
  • Una opinión se puede dar de forma desinteresada o para informar a otra persona de tus gustos. En ese mismo restaurante si hay un plato que me parece buenísimo se lo haré saber a mi acompañante y que este decida si quiere o no pedir lo mismo.

No en todos los casos el feedback tiene una respuesta directa (como el caso del restaurante) sino que requiere de valoraciones posteriores y toma de decisiones, pero la intención es diferente. Es un matiz a veces algo difícil de distinguir porque la crítica en sí es una opinión. Podríamos resumirlo en que el feedback o la crítica tiene la intención de iniciar un cambio o un refuerzo positivo.

Buen feedback

No hablo solo de el contenido, que por supuesto tiene que tener una base sólida y algo que poder cambiar. Me refiero a la forma de expresarlo. Sin pensar en empatía, comunicar a alguien cualquier tema que pueda dañar su orgullo, o quitarle la razón, es muy complicado. Hay una metáfora que me gusta usar en estos casos:

Ondas en el agua

Puedes percibir como las ondas en el agua, tras un impacto en la superficie, cada vez son más grandes. Hasta que se vuelven a fundir con el resto de la superficie y desaparecen. Del mismo modo, si queremos que el impacto sea suave pero efectivo, tenemos que empezar por nosotros mismos.

Cuanto menos sinceros somos con nosotros mismos, más nos cuesta dar feedback de calidad a los demás. Entendiendo por calidad, no solo el contenido sino la forma de decirlo. Cuando alguien va a darte feedback y empieza con “no soy el más indicado para decir esto pero…”. Malo. Primero, porque al no predicar con el ejemplo no puedes exigir que otros hagan algo que tu no haces ni queriendo. Y segundo, porque con esa frase, ya estás obligando a tu interlocutor a ponerse un escudo. Precisamente esto, no es algo que vaya a ayudar. La persona se pondrá a la defensiva y más que escucharte, estará pensando cómo contraatacar en sus respuestas.

Por esta ultima razón, es muy necesario que el feedback se de siempre en un lugar seguro y en confianza. Pero lo más importante es, sin duda, que no solo tenga aspectos a mejorar, sino que también tenga puntos positivos para reforzar lo bueno. Hay muchísimas páginas de Coaching o de psicología que pueden darte trucos y técnicas para mejorar en esta práctica.

Te dejo por aquí una recomendación de lectura para utilizar una serie de pasos.

Utilizar bien el buen feedback

Cuando ya tenemos el feedback como herramienta, la parte más importante es usarla. Ya sea positivo para reforzar o constructivo donde se tiene que seguir trabajando, hay que hacer algo con él.

  • Ayuda al resto de tu equipo a construir un producto de mejor en todos los sentidos.
  • Love Wall, pon todo el feedback bueno en una pared para que todo el mundo lo vea. En un equipo o empresa puede generar también mayor sensación de pertenecia y orgullo.
  • Mejor si es algo constante. De esta forma ayudamos a normalizar la práctica y termina apareciendo en conversaciones más casuales. Así conseguimos que el receptor no malinterprete nada.
  • Utilízalo como una moneda. A cambio de tu feedback yo/mi equipo/lo-que-sea vamos a recompensarte con X. Esto también te sirve como fidelización si son clientes.
  • Que llegue al destinatario que mejor vaya a usarlo. No todos los miembros de un equipo se molestan en leer feedback, pero puede ser un gran motivador.

El feedback es una herramienta muy poderosa si sabe utilizarse bien. Si trabajas con Scrum debes aprender a utilizarla, ya que fortalece todos sus valores creando una buena base. Acuérdate de las ondas, aprende a generarlas y mantenerlas.

Management 3.0 – Principios guía

Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.

Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.

¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?

El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!

Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:

  • Por qué surge Management 3.0
  • Qué es Management 3.0
  • Cómo bajamos la teoría a la práctica

¿Qué ocurre con el Management?

Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.

Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.

Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.

Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.

La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:

One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.

Manager como Servant Leader

El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.

El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.

En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:

Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.

Principios de Management 3.0

En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.

Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:

  1. Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
  2. Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
  3. Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.

Management 3.0 = Managing the system, not the people.

Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.

Prácticas de Management 3.0

Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.

En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.

Motivación y Compromiso en la empresa con M3.0

Una vez que tu organización ha decidido iniciar un proceso de transformación digital, ¿en qué se enfoca? ¿En serlo o en parecerlo? No se trata de darle a un interruptor y de repente, ya estás transformado, ya eres una organización ágil, innovadora y puntera, ¡the best place to work! Esto va más allá de una capa de maquillaje o de chapa y pintura, esto va de un cambio integral. La motivación y el compromiso de las personas son clave en este proceso.

Transformación digital: un reto de personas, no de tecnología

Curiosamente una gran parte de empresas centran su atención en el término “digital”, consumiendo quizás más tecnología o sustituyendo a las personas por tecnología. Pero ¿qué hay del término “transformación”? Transformación por definición significa evolución, progreso, desarrollo y principalmente cambio. No nos olvidemos que las personas son las que forman las organizaciones. Por tanto, un factor definitivo para el éxito de una transformación será la habilidad de la empresa para favorecer que las personas que la conforman también se transformen, se desarrollen, se sientan comprometidas y motivadas y abracen el cambio. Facilitando así que emerja una cultura corporativa alineada con los valores perseguidos. En definitiva, el éxito dependerá de las personas.

La lealtad a la baja

Según el Average lifespan of S&P 500 company en el contexto actual cada vez las empresas tienen una media de vida menor y sigue bajando:

  • https://infogram.com/average-life-span-of-sandp-500-companies-1g143mn455742zy
  • https://www.cnbc.com/2017/08/24/technology-killing-off-corporations-average-lifespan-of-company-under-20-years.html

Esto impacta directamente en la relación empleado/empresa.Hasta hace unos años las empresas intercambiaban Fidelidad y/o Lealtad por Estabilidad.Pero ahora ya no pueden garantizar esa supuesta estabilidad. Tras todos los Eres vividos en estos últimos años, miles de personas se han quedado sin empleo. Existe muchísima más movilidad, miedo e incertidumbre. La lealtad está a la baja y no aporta la estabilidad de antaño. La lealtad por parte de los empleados es cada vez menor.

¿Cómo podemos retener/captar talento o incrementar el compromiso en nuestra organización?

Dos ejes fundamentales, la Motivación y el Empoderamiento.

Ya no estamos en la época de las cavernas, cuya principal motivación era cubrir las necesidades de supervivencia.

Aunque hay empresas que siguen ancladas en la visión taylorista de los empleados, estamos en el siglo XXI y ya sabemos que las recompensas tipo “palo y la zanahoria” no son sostenibles ni llevan a la innovación ni a la mejora continua puesto que el miedo al palo limita las nuevas propuestas y la iniciativa.

Por tanto es interesante enfocarse también en una motivación 3.0, una motivación intrínseca, que solo depende de nosotros mismos. Está basada en 3 dimensiones:

  • Autonomía: Nos gusta decidir. Poder tomar nuestras propias decisiones. Qué tareas, Cómo, Con Quién. Nos proporciona incremento de confianza, seguridad, liderazgo personal, empoderamiento. En Google o Fedex los empleados deciden qué hacer con el 20% de su tiempo
  • Maestría: Nos gusta superarnos. Mejora continua. Ser cada vez mejor en lo que hago. Sientes que estás utilizando todo tu potencial.
  • Propósito: Para qué/Porqué=> Buscamos sentido. Saber que el trabajo que hago tiene una utilidad. Una vinculación con algo mayor.

A este respecto, os recomiendo lectura del libro “Drive” de Daniel Pink; mientras tanto os dejo link a un video relacionado “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva“

¿Cómo Management 3.0 puede ayudar?

Básicamente su gran aportación incide principalmente desde el punto de vista práctico, vivencial, dinámico.

Con un conjunto de herramientas que puestas en marcha tendrán un impacto positivo en la cultura y en el funcionamiento de la organización.

  • Proporcionando una serie de prácticas que fomenten la motivación, el compromiso y por ende la felicidad en el entorno laboral.
  • Incidiendo en que lo realmente importante es que toda la organización esté alineada, que el cambio cultural no tiene que ver con unos pocos, sino que el compromiso es global, de [email protected]
  • Clarificando las dificultades de la gestión del cambio.
  • Explicando la complejidad del entorno actual y cómo lidiar con ella.
  • Fomentando prácticas para crear equipos autorganizados.
  • Invitándote a pensar en sostenibilidad, en que tu equipo pueda funcionar sin tu presencia.
  • Expandiendo tu visión, tu perspectiva sobre el management.

Moving Motivators ¿Cuáles son tus motivaciones?

Es una herramienta dinámica que nos ayuda a conocer las motivaciones y necesidades de las personas que conforman una organización y/o un equipo. Es muy útil para conocer a los miembros de tu equipo, para nuevas incorporaciones, para analizar como algún cambio puede afectar a las personas dentro de una organización.

Consiste en 10 motivadores que son intrínsecos, extrínsecos o un poco de ambos.

  • Curiosidad (Curiosity) / Necesidad de pensar
  • Honra (Honour) / Necesidad de compartir valores con un grupo
  • Aceptación (Acceptance) / Necesidad de aprobación
  • Maestría (Maestry) / Necesidad de sentirse competente
  • Poder (Power) / Necesidad de influencia
  • Libertad (Freedom) / Necesidad de ser independiente
  • Relaciones (Relatedness) / Necesidad de contacto social
  • Orden (Order) / Necesidad de un entorno estable
  • Propósito-Meta (Goal) / Necesidad de un objetivo
  • Estatus (Status) / Necesidad de posición social

Es una de las herramientas que los asistentes a los cursos de Management 3.0 aprecian más, por su simplicidad y a la vez su gran utilidad y versatilidad. Amplía mucho la visión al ofrecer la posibilidad de ponerla en práctica desde el minuto uno tanto en el ámbito profesional como en el personal y tanto a nivel grupal/de equipo como individualmente

 

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