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Lean Change Management para generar alineamiento

Autor: José Antonio Ortega Barros

Cuando empecé a aplicar el enfoque de Lean Change Management en los proyectos de gestión del cambio que facilitaba, me llamó la atención el fuerte énfasis que se hacía al uso de Canvas o lienzos, para la generación de conversaciones que permitiesen el alineamiento entre las personas afectadas de manera general por los cambios. ¿Pero, es tan importante que Lean Change Management para generar alineamiento en la organización ante la implantación de un cambio? ¿qué opina el lector?

A lo largo de mi trayectoria, me he encontrado con muchas organizaciones que implantaban cambios, y muchas personas afectadas por los mismos no tenían realmente claro cuál era el propósito ni las razones fundamentales para efectuar ese cambio. Lamentablemente, lo normal es encontrarnos con proyectos de gestión del cambio, en dónde el propósito e incluso los nuevos planteamientos de cambios organizativos, son elaborados en extensos documentos por consultores externos. ¿quién no ha vivido algo así?

¿En qué consiste Lean Change Management?

Pero antes de seguir vamos a recordar brevemente en qué consiste LCM. LCM es un framework de gestión del cambio, planteado por Jason Little, que se sustenta sobre todo en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking. LCM parte de la base que es complejo predecir el impacto de un cambio, y por tanto en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios y al introducir esos cambios, como si de experimentos se tratasen, ir modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido (aprendizaje validado).

Como resumen, el ciclo LCM es el siguiente

Ciclo del LCM

El framework se basa en la búsqueda de Insights (hallazgos que vamos aflorando de la organización relacionados con el propósito del cambio) que permiten plantear opciones de cambio, de los cuales extraemos experimentos de cambios que posteriormente se tendrían que introducir en la organización. La clave, es que al poner en marcha los experimentos, el feedback recibido será fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos, opciones y experimentos). Al final lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en un proceso evolutivo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma más natural y sistémica.

Un valor importante sobre él, que sustenta el modelo desarrollado por Jason, y que yo comparto totalmente con él, es la de hacer participar a la organización afectada por el cambio en el propio diseño del cambio e incluso, e igualmente importante, en la generación de conversaciones para permitir el alineamiento de los equipos de personas afectados por el cambio, en contraposición a los modelos prescriptivos, en donde son personas o consultores externos que lo definen todo.

 

¿Por dónde empezar para crear alineamiento?

El paso inicial es identificar la visión para el cambio. Pero esto no es nada nuevo. En cualquier modelo como él de Kotter o CAP ya se hace hincapié en la necesidad de crear alineamiento. La diferencia radica en cómo se lleva a cabo. En mi caso, yo suelo hacerlo a través de sesiones facilitadas, tanto para generar conversaciones que permiten definir el propósito, como para compartirlo con los equipos.

¿Pero por donde empezamos? En LCM nos sugieren usar el Canvas estratégico.

Canvas estratégico

Este Canvas, lo suelo usar para dos cosas:

  • Permitir que el equipo directivo o responsables del cambio reflexionen sobre el propósito del cambio
  • Posteriormente, uso este Canvas para crear conversaciones con el resto de los equipos, ya que hemos visto un cambio importante de actitud cuando generamos conversaciones entorno al propósito con los equipos afectados por el cambio.

De manera general, suelo facilitar las conversaciones entorno a este Canvas usando diferentes técnicas, que suelo escoger en función de múltiples factores, cómo tiempo o disponibilidad de los diferentes equipos.

Las mejores sesiones que he experimentado se han dado cuando pude trabajar tanto con los equipos directivos, como posteriormente con los equipos de personas afectadas por el cambio, ya que facilitaba de una manera considerable el alineamiento para el cambio. Al término de una sesión de este tipo, termino con una serie de preguntas para intentar cerrar todos los flecos:

  • ¿Quién debería de ser involucrado en las conversaciones?
  • ¿Qué trabajos se requieren realizar?
  • ¿Qué conversaciones todavía quedan pendiente?

En mis talleres suelo usar una versión del Canvas estratégico “tuneado” en relación a la versión original de Jason. Pero de eso se trata, que cada uno lo pueda ajustar cómo crea más oportuno. Dejo en enlace para descargar el Canvas estratégico original  LCM.

Pongo a continuación alguna foto como ejemplo de una sesión con directivos.

Alineamiento con una perspectiva más táctica

Hay otro Canvas que suelo utilizar para trabajar a nivel de equipos, ya que es importante entender que crear alineamiento no es cuestión de un solo taller. Al contrario, crear alineamiento es una actividad continua durante todo el proceso de cambio, para garantizar que la organización interiorice la importancia del cambio y su participación en su puesta en marcha.

A nivel de equipos, suelo usar otro modelo propuesto por Jason, con el objetivo que los equipos puedan participar en la identificación de qué cambios se van implantar o en la estrategia de implantación. Una vez conversado con los equipos sobre el propósito de los cambios, suelo introducir un Canvas más operativo de tal modo que todos puedan participar de manera más táctica. Mi sorpresa, en general, es encontrarme que normalmente los equipos suelen tienen conocimiento para saber qué cambios aplicar. En caso de no existir ese conocimiento, entonces ayudo a los equipos a identificar necesidades de formación.

Team Change Canvas

A efectos de facilitar este tipo de taller, suelo usar la lista de evaluación de Adkar para ayudarme a facilitar un taller de tipo operativo. Esta lista me permita ir validando aspectos necesarios o que tengo que aflorar durante el taller.

lista de evaluación de Adkar

Según Adkar, si alguna de las condiciones de la lista es débil el cambio no prosperará.

Hay conversaciones muy potentes que se tienen que dar con este lienzo, tales como:

  • ¿Qué personas o procesos de negocio son de apoyo al cambio que se quiere acometer?
  • ¿En dónde van a aparecer resistencias?
  • ¿Qué puede hacer nuestro equipo para apoyar este enfoque? O ¿qué ayuda se requerirá y de quién?

Este Canvas va a requerir mediciones, ya es ideal llevar al equipo a pensar en cómo medir el progreso y el éxito, y siempre y cuando se pueda, recomiendo que sea el equipo quién defina los indicadores no los directivos.

No quisiera que el lector se quede con la idea que este Canvas sólo se utiliza en una especie de “one shot” workshop, de hecho, mi recomendación es que este Canvas se convierta en la herramienta que tenga el equipo para que se haga responsable de los cambios que les afecta. Esto es algo que insisto mucho para lograr escalar los cambios. Aquí dejo el enlace al Team Change Canvas.

¿Informes de seguimiento del cambio? ¡No! ¡Por favor!

Cuando nos iniciamos a usar LCM en nuestros proyectos, seguimos la sugerencia de Jason de dejar de hacer informes de seguimiento, y en su lugar usar un Canvas que fuese un sistema vivo, y que sirviese de mecanismo de comunicación entre los diferentes equipos. En LCM, este Canvas se denomina “One Page Change Plan” y es una herramienta muy potente para visualizar el estado de los cambios que se están implantando. Este Canvas sustituye perfectamente los informes de seguimiento. Dejo en este enlace para acceder al formato de One Page Change Plan.

Por último…

Como he mencionado al principio de este artículo, desarrollar una estrategia de cambio o crear alineamiento ente los equipos no es nada nuevo. Es posible que, para muchos la novedad consista en crear entornos de conversación para que tanto los directivos, el equipo de gestión del cambio como las personas afectadas por el cambio puedan compartir sus perspectivas.

Este proceso lleva más tiempo que un modelo prescriptivo, en donde todo viene predefinido por consultores externos, pero el resultado de este último modelo es mucho más incierto. La ventaja de usar un modelo como LCM es que vamos recogiendo el feedback de los cambios que se van introduciendo, y por ende, cualquier conversación que genere con los equipos serán fuente de hallazgos, y como no, de cambiar el eje de las opciones y experimentos si fuese necesario. La potencia de usar Lean Change Management es crear un entorno evolutivo de cambios que permita que los equipos de personas puedan ir absorbiendo los cambios de una forma mucho más productiva para el resultado que se busca.

Autor: José Antonio Ortega Barros

Lean Change Management: un enfoque de gestión del cambio aplicado a entorno complejos

Por José Antonio Ortega.

Desde hace años, me he movido en el ámbito de proyectos de transformación relacionados con diseño organizativo y sobre todo en Departamentos de TI (aunque me he atrevido con unidades militares del Ejército Colombiano, pero eso será para otro artículo), y al haber podido ayudar en organizaciones de diferentes tipos y en  varios países, con independencia de las culturas o idiomas, el mayor desafío que he tenido que gestionar ha sido la resistencia al cambio. Esto me llevó a estar poniendo en jaque continuamente mi enfoque de proyectos de transformación, y ver las organizaciones con una perspectiva más sistémica, es decir un equipo de personas o un departamento es un sistema humano y no la suma de sus partes. Con una perspectiva más sistémica, ¿Cómo cambio mi forma de enfocar los proyectos de transformación? Os sigo contando.

Mi sorpresa ha sido encontrarme que no estoy solo con estos desafíos. La encuesta anual Version One sobre el estado del Agilismo pone de manifiesto que una de la razones de fracaso de la implantación de metodologías Agile, como Scrum o Kanban, es la resistencia al cambio. Existen otros estudios como él de Onirik, que pone énfasis en dos razones para el fracaso de las iniciativas de cambio: la primera es la naturaleza impredecible de los seres humanos y la segunda la falta de un proceso estructurado de cambio.

Entorno Complejo o Complicado ¿Cuál es la diferencia?

Entorno complejoEsto me lleva a la reflexión sobre los entornos complejos y complicados, concepto que últimamente me detengo en explicar bien a los directivos. Etimológicamente, la palabra Complicado viene de algo que puede ser explicado, es decir, si estudias mucho o tienes un experto a tu alcance, podrás solucionar un problema complicado (¿cómo vuela un avión? ¿cómo funciona un reloj?). Ahora bien, la palabra complejidad tiene su origen en algo entrelazado, es decir, la relación es un elemento fundamental. Cuando hablamos de un sistema complejo, estamos hablando de infinitas relaciones que se dan entre sus elementos, de tal modo que su comportamiento no es predecible. Por tanto un sistema humano es algo complejo.

Ahora bien, ¿cómo resolver un problema complejo? Pues la filosofía Agile nos da muchas pistas, usando un enfoque de inspección y adaptación. Si no sé cómo va a reaccionar un sistema ante un cambio, qué mejor que ir implantado cambio a cambio y usar el feedback como herramienta para cambiar de enfoque.

¿Acaso un proceso de transformación Agile o de transformación Digital es un proceso de gestión del cambio?  

Cambios digitalesEn ocasiones he tratado de implantar enfoques Agile, como Scrum o Kanban, pero solo pensando desde un prisma de procesos, métodos o prácticas, sin darme cuenta que las organizaciones o equipos son sistemas humanos complejos. Por tanto en este entorno, cuando se trata de realizar una transformación o evolución de un equipo de personas u organización, tenemos que pensar en una gestión de cambio que sea significativa, y no basada en un “plan”, ya que nos enfrentamos a un entorno complejo. Al no poder predecir el comportamiento de la organización ante un cambio, cualquier plan se volverá obsoleto en cuanto se haya diseñado.

Volvamos de nuevo un momento a la resistencia al cambio, tema que llevo mucho tiempo investigando. Mi sorpresa fue darme cuenta que ya habían estudiosos del cambio desde la antigüedad, por tanto no es un problema nuevo, aunque parece que hoy día se ha puesto de relevancia. Y la conclusión más importante a la que he llegado de momento es: la gente no se resiste al cambio, sino que se resiste si el cambio es impuesto o se resiste si no controla el proceso de cambio. Entonces, ¿Cómo podemos lograr que las personas participen en el cambio? Pues la respuesta está en que las personas afectadas por el cambio puedan participar y co-crear el diseño del cambio.

 

Lean Change Management: aplicar los valores Agile a la gestión del cambio

 

Aquí es donde descubrí Lean Change Management allá por el año 2013, guiándome a descubrir un enfoque diferente para estructurar los proyectos de transformación o cualquier proyecto que involucre gestión del cambio. Se podría  definir LCM como un modelo o un framework, de cómo enfocar el cambio en equipos y organizaciones, aplicando los valores Agile a la gestión del cambio, usando el feedback para realimentar continuamente la estrategia de cambio.

LCM se basa en el uso de enfoques como Lean Startup, Design Thinking y Kanban como soportes para gestionar el cambio, en contraposición a tener un enfoque basado en un plan. Igualmente, LCM recoge un conjunto de herramientas que han surgido de la práctica en sí de la gestión del cambio, del desarrollo organizacional y la neurociencia. Herramientas que sirven para dar a los agentes del cambio, diferentes perspectivas para acometer los cambios con un enfoque sistémico. Sin dejar de mencionar que LCM propugna la co-creación de los cambios con los afectados, proponiendo el uso de técnicas de facilitación para la creación de Canvas del Cambio.

Personalmente, el enfoque de Jason Little de LCM, me sirvió de revulsivo para cambiar de un enfoque de consultoría prescriptiva a ser realmente un facilitador del cambio. Aplicar los valores Agile a cómo estructurar un proyecto en sí de transformación, me ha permitido entender que mi papel como agente del cambio,  es ayudar a las personas a pasar el cambio en lugar de que el cambio pase por ellos.

Dejo este link https://leanchange.org/resources/ para que el lector interesado pueda conseguir recursos variados para aplicar en sus proyectos de transformación.

 

Nuestras formaciones

Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto de lean change management en español.

 

Para ello, puedes consultar más información sobre Lean Change Management o de la certificación en Lean Change Management directamente en nuestra web, consultar los cursos de Lean Change Management que celebramos en nuestro Calendario o escribirnos a [email protected].

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