liderazgo

Beneficios de Management 3.0

¿Qué beneficios esperas obtener si empiezas a adoptar Management 3.0? ¿Quieres introducirlo porque está de moda – Management 2.0 – o lo haces porque realmente entiendes por qué surge, qué es y cuáles son sus principios guía?

Antes de profundizar en las prácticas que hay detrás de esta manera de ver a la organización con una perspectiva sistémica, es relevante que conozcas algunos de los posibles beneficios que puedes conseguir con su uso.

Platón y su caverna

Recientemente mi compañero Jero hizo uso en nuestra newsletter de la alegoría de la caverna de Platón. También voy a aprovechar este recurso, ya que cuando leí su entrada, me vinieron multitud de pensamientos representados por este mito.

Si te detienes a observar a las organizaciones que te rodean, estoy convencido de que verás que muchas de ellas están atadas al mundo de lo sensible, viven dentro de la caverna. Ven sombras y defienden su realidad o la realidad que les han hecho ver. Las cosas son como son y no se pueden cambiar, o peor aún, se pueden cambiar pero adaptemos el cambio a nuestra realidad, en lugar de adaptarnos nosotros al cambio. No es algo que introduzca yo, entre otros, ya lo dijo Charles Darwin en su día:

No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio.

Algo que posteriormente reafirmó Stephen Hawking, quien además de creer que este siglo sería el siglo de la complejidad, nos deleitó con esta frase:

La inteligencia es la habilidad para adaptarse al cambio.

En mi caso puedo garantizarte que he vivido dentro de la caverna durante bastantes años. Después empecé a caminar poco, viendo las sombras con perspectiva, pudiendo salir finalmente de la cueva. A día de hoy, aunque no me gustaría terminar como Sócrates, me siento en la obligación moral de volver a las “cavernas” y ayudar a otros entender que hay otro mundo además del sensible, que también existe el mundo de lo inteligible.

Para iniciar el camino anterior, me gustaría contarte algunos de los beneficios que puedes obtener a través de Management 3.0.

Beneficios

Son muchos los beneficios que puedes obtener al adoptar Management 3.0. Aunque lo intentase, estoy seguro que no sería capaz de describirte todos ellos, por un lado porque mi conocimiento y alcance no es ilimitado y por otro lado porque algunos son una consecuencia directa y otros indirecta que depende del contexto.

Por ello voy a describirte algunos de los que vivimos nosotros mismos, tanto en nuestra organización como en aquellas a las que acompañamos, de tal forma que tengas información de primera mano basada en nuestra experiencia.

Trabajadores más felices. Entendiendo por felicidad la suma del nivel de motivación e involucración.
Reducción de la tasa de rotación. Incrementando la retención de talento principalmente como consecuencia de establecer un modelo cultural que apuesta por las personas como principal activo de las organizaciones.
Aumento de la capacidad de captación de talento. Exactamente por lo mismo que en el punto anterior, esta capacidad se ve favorecida aportando ventaja competitiva a las organizaciones y sus equipos.
Autoorganización efectiva. Favoreciendo la madurez e independencia de los equipos evitando que la autoorganización lleve a cualquier sitio por medio de la definición de responsabilidades claras, objetivos compartidos y límites establecidos y explícitos.
Equipos efectivos. Permiten alcanzar niveles de alto rendimiento asentando los pilares de la motivación intrínseca, la autoorganización, la colaboración efectiva, los valores y el profesionalismo (ética, principios y prácticas de excelencia).
Organizaciones antifrágiles. Creando una Learning Organization pudiendo aprender continuamente de las situaciones más inesperadas.
Confianza y tranquilidad. Mejorando ambos puntos tanto por parte de nuestros Stakeholders (usuarios finales entre ellos) como de nuestros empleados, a través del empirismo y la entrega de valor.
Mayor agilidad de negocio. Maximizando el Retorno de Inversión, mejorando la Gestión de Riesgos y siendo más oportunistas en lo que respecta a la situación actual del mercado.

Si te interesa que profundice sobre alguno de los beneficios anteriores y que te indique al menos una técnica que te acerca al mismo, por favor, escribe un comentario en el artículo e introduciré tu petición en el flujo de publicación de próximos artículos.

¿Y ahora qué?

En muchas ocasiones salir de la caverna es un proceso complejo y complicado. Te doy la enhorabuena si te estás planteando hacerlo o si ya estás en ello. Si no es así, te animo a hacerlo. En cualquier caso, si quieres que te acompañemos paso a paso, para nosotros será un verdadero placer que hablemos sobre cómo recorrer el camino juntos, y que no se quede ahí, sino que seamos capaces de ver juntos la luz del Sol de la que tanto se enamoraron Sócrates y Platón.

Management 3.0 – Principios guía

Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.

Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.

¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?

El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!

Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:

Por qué surge Management 3.0
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

¿Qué ocurre con el Management?

Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.

Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.

Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.

Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.

La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:

One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.

Manager como Servant Leader

El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.

El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.

En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:

Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.

Principios de Management 3.0

En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.

Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:

Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.

Management 3.0 = Managing the system, not the people.

Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.

Prácticas de Management 3.0

Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.

En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.

Management 3.0 – ¿Qué es?

Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:

Por qué surge Management 3.0
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.

En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.

¿Qué es Management 3.0?

Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.

Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.

Reduccionismo vs Holismo

Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:

Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.

Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.

Complejidad

Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.

En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.

En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.

Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:

Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
Linealización: hacer el comportamiento más predecible.

Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:

Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.

Martie

Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:

Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:

Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.

Nuestras formaciones

¿Quieres saber qué pautas propone seguir Management 3.0 para enfrentarse al cambio, la incertidumbre y la complejidad?. ¿Te interesa conocer más detalles sobre el modelo Estructura-Comportamiento y su comparación con Stacey y Cynefin?. ¿Quieres profundizar en cada una de las vistas de Martie tanto desde una perspectiva teórica como muy práctica?. Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto. Para ello, puedes consultar más información sobre Management 3.0 directamente en nuestra página web o escribirnos a [email protected].

Agile Management

Hace un par de años, mientras trabajaba en un cliente en Berlín como Agile Coach, tuve la oporunidad de ayudar a entrevistar y reclutar varios Scrum Masters.

No fue una experiencia sencilla. Un Scrum Master debe de reunir aptitudes profesionales, actitudes personales y un serio conocimiento sobre lo que está haciendo.

Una de las personas que contratamos venía muy recomendada. De hecho, como le pasa a algunas personas en este sector, venía de fuera del mundo de la tecnología, con una gran actitud positiva y ganas de comerse el mundo.

Duró un mes. Ella quería cambiarlo todo. Veía problemas (reales) y no encontraba apoyo ni en mi ni en la organización. Quería trazar planes y nadie la ayudaba. Todo lo contrario, le decíamos, tendrás que buscar la manera de influenciar sin autoridad.

Un més después de confesó entre lágrimas que había decidido irse a Zalando. Que aquello no era para ella, que ella necesitaba acción y que limitarse a poner de manifiesto los problemas sin resolverlos le parecía que no era la manera adecuada de hacer su trabajo como Scrum Master.

Eve no estaba preparada para ser una verdadera Scrum Master. Decía que el cambio había que impulsarlo cambiando la cultura y el liderazgo. Yo decía que me no me importaba, siempre que fuera auto-organizado.Tenía que surgir de dentro. Si no, no calaría.

Esta madrugada desayunaba de camino a Madrid con un artículo que publicaba El Economista (vía Israel Alcázar) titulado: La trampa de ‘Design Thinking’ y ‘Agile’. En éste artículo índica, creo que acertadamente, que muchos de los problemas de la adopción de Scrum y otros métodos vienen de la necesidad de una transformación cultural y de liderazgo que nunca se da.

Creo que erróneamente tiende a confundir la causa con la consecuencia. Poniendo todo el foco en una cultura y un liderazgo con otros valores, nunca llegaríamos a obtener los beneficios de Scrum, mientras que aceptando Scrum y dándonos de cabezazos una y otra vez, no nos quedaría más remedio que ver esos valores y aceptarlos o no. Eso fue lo que le pasó a Eve.

El agilismo en distintas culturas

- En España tendemos a pensar que somos el ombligo del mundo, pero la mayoría de los problemas en la adopción de Scrum, Kanban o Design Thinking son estructurales a la sociedad y no coyunturales. Pero ojo, otros países también tienen los suyos.
- En Alemania, la cultura en torno al trabajo es paternalista, y siempre se busca la aprobación del jefe para hacer cualquier cosa. Todo debe estar protocolizado y explicado. Eso hace que conceptos como el de auto-organización y adaptación sean difíciles de hacer llegar.
- En Reino Unido tienen a ser más rápidos a la hora de adaptarse, pero les cuesta ser transparentes y directos como los alemanes. Hay un juego de la comunicación que hay que entender y en el que con Scrum no todo el mundo se siente cómodo.
- Francia tiene una gran cultura sindical y de fuerza de los trabajadores, en el que son otros los que deben de pensar, por tanto no podemos esperar adaptar sin que haya previamente alguien que sea responsable claro.
- Holanda tiene una cultura muy emprendedora, es un país pequeño que tiene que buscar soluciones a sus limitaciones, lo que convierte a Scrum en una forma de trabajo viable y práctica, muy adaptada a sus valores.
- En España tenemos varios problemas. Queremos ser Quijotes pero terminamos siendo Sanchos Panza, lo que de manera efectiva se traduce en muchas ganas para cambiar pero poca capacidad de hacerlo llegado el momento. Las grandes empresas en España tienen estructuras heredadas del pasado industrial de los 70, en el que lo que importa es el culto al superior.

Por poner un ejemplo, un Product Owner que hiciera muy bien su trabajo bajo métricas objetivas (alto ROI, valor a los usuarios) pero no rindiera culto a la organización, estaría muy mal visto. Se le acusaría de no ser buen compañero, de no colaborar o de cosas peores.

Volviendo al tema inicial, esto no es una causa, es una consecuencia. Por eso, si una empresa en España realmente quiere adoptar agilidad e incorporarla a su core, tiene que incorporar sangre nueva.

Para el cambio, no es importante la cultura ni el liderazgo. Esos son consecuencias. Lo importante es la diversidad.

La transición de controlador a habilitador

Queramos o no, el Management juega un papel fundamental a la hora de facilitar que las cosas ocurran dentro de una organización. Desde presupuestos hasta asignación de personas e influencia en los proyectos, ellos son los que acuden a comités y toman decisiones, de una manera más descentralizada algunas veces y de una manera más personal la mayoría de las veces.

Es por ello que es fundamental explicar cual es su papel dentro de una transformación y el uso de Scrum, Kanban, XP, Nexus, LeSS o SAFe dentro de una organización. Mientras que estos dos últimos sí observan posiciones de Management dentro de la organización, en otros casos la mayoría de las empresas se encuentran totalmente perdidas acerca de cuál debe ser el rol a adoptar por parte del Manager.

La respuesta es sencilla

Tan sencilla como que la hemos utilizado muchas veces: Depende. En Scrum.org hemos desarrollado un patrón de madurez que pretende describir cuales son las funciones esperadas de un equipo Scrum y del liderazgo dependiendo del estado en que se encuentren.

No es lo mismo un equipo que ya lleva trabajando con Scrum años y en el que sus miembros realmente pueden entregar valor al final de cada Sprint que un equipo que acaba de comenzar en su andadura. Tradicionalmente se ha obviado el papel del liderazgo dentro de esta evolución y es, lamentablemente, la fuente de muchos fracasos a la hora de transformar una organización.

Puedes descargar el poster completo en inglés aquí

Dentro del mismo puedes observar que el desarrollo de los roles de Scrum junto con el líder tienen que ir acompasados para permitir un desarrollo continuo y progresivo. Muchos influencers llevan años hablando de la madurez del Scrum Master, pero obviándo al resto de personas que tienen una influencia brutal en el éxito y fracaso de nuestra iniciativa.

Si quieres ver la experiencia desde el punto de vista de uno de nuestros clientes en 2016, tienes la charla de Mike Rötgers en youtube

¿Y como desarrollamos líderes?

Pues principalmente explicándoles como realizar su rol dentro de un entorno ágil. Creemos que el uso de herramientas y librerías como Management 3.0 combinadas con un enfoque más directo en el papel de la transformación es fundamental para el éxito.

Así que hace un año empezamos a trabajar en Scrum.org para ofrecer una formación completa en torno a este tema y el resultado es el curso Professional Agile Leadership – Essentials. Un curso de dos días que incluye un examen de certificación de Scrum.org para validar que aquellos que desempeñan el papel de Manager en una organización tienen la base necesaria para hacerlo correctamente.

En Junio tenemos nuestra primera edición que puedes ver aquí (las plazas son limitadísimas) y tienes la oportunidad de acceder a un precio promocional de 1.147,50€ + IVA utilizando el código DomingosAgiles en el checkout.

Si además quieres complementarlo con la librería de técnicas de Management 3.0 y lo combinas con el curso de Management 3.0 del 4 y 5 de Julio, puedes hacerlos los dos por 1.795€ + IVA. Si quieres esa oferta, ponte en contacto con nosotros y nuestro compañero Alberto Páez te ayudará a gestionar la inscripción.

Esta oferta es válida hasta el 25 de Junio.

Management 3.0 – ¿Por qué surge?

El pasado sábado 2 de junio tuve la suerte de participar en el evento AgilityTRes60, al que asistí tanto de oyente como de facilitador de una sesión de introducción a Management 3.0.

También estuve hablando sobre Management 3.0 los días 30 y 31 de mayo. En este caso, se trataba de una de las formaciones oficiales de 2 días que impartimos desde Jerónimo Palacios & Associates (Management 3.0 Two-Day Workshop).

¿Sabéis qué comparten principalmente ambas sesiones? Que pretendo asentar muy bien las bases, intentando que los asistentes entiendan:

Por qué utilizar nuevos modelos de gestión y liderazgo
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

En este artículo os voy a hablar del por qué. Más adelante publicaré otros hablando de qué es Management 3.0 y cómo lo aterrizamos.

¿Por qué Management 3.0?

¿Cuántas veces el ser humano suele hacer algo porque está de moda? ¿Cuántas veces lo ejecuta de forma mecánica sin entender sus pilares y sobre qué se fundamentan?

Tanto cuando estoy haciendo co-training con Jero en algunas de nuestras formaciones, como cuando estoy trabajando con el resto de mis compañeros apoyando a nuestros clientes en sus procesos de transformación, me doy cuenta que la respuesta a las dos preguntas anteriores es “bastantes más veces de las que me gustaría”. Esto en gran parte se encuentra ligado al concepto de culto del cargamento del que ya hemos hablado en varias ocasiones.

Es por ello que siempre hago mucho hincapié y dedico muchas horas en entender yo primero, y ayudar a otros a entender más tarde, las razones por las que queremos introducir un cambio. En este caso cambio el enfoque de la pregunta de un “¿por qué?” a un “¿para qué?”.

En lo que respecta a Management 3.0, ¿por qué recibe este nombre? Esta pregunta es la que nos permite hablar de su nacimiento, del motivo por el cual surge este concepto. La razón es bastante simple. Hay dos versiones de management anteriores, la 1.0 y la 2.0. Vamos a ver por encima qué implican estos predecesores.

Management 1.0 – Las jerarquías

En la Primera Revolución Industrial ya se hablaba de producción en serie, cadena o masa. Estos términos alcanzaron su máximo esplendor tanto con Frederick W. Taylor, a través del Taylorismo, como con Henry Ford, a través del Fordismo.

Estos procesos de producción y la mayor parte de los marcos de gestión son desarrollados por ingenieros, caracterizándose por:

Gestionar la empresa como si se tratase de una máquina.
Especializar a los trabajadores.
Poner foco en la productividad.
Cronometrar el tiempo de las tareas.
Pagar incentivos por productividad/rendimiento.
Secuencializar el trabajo.
Introducir managers que se encargaban de la supervisión, organización y dirección del trabajo.

Además, se basan en:

Realizar un diseño por adelantado.
Planificar de forma descendiente.
Crear estructuras y procesos basados en orden y control.

Si pensamos detenidamente en los 10 puntos anteriores, diría que la clave está en la palabra “máquina”. Es entonces cuando todo tiene sentido, pues estos procesos funcionan bien cuando hablamos de máquinas, cuando nos referimos a cómo funcionan y el tipo de tareas que éstas realizan: tareas predecibles y repetibles.

El problema viene cuando hablamos de creatividad, innovación, conflictos, comportamientos, redes y relaciones, complejidad, seres humanos… Aquí, las reglas aplicadas a las máquinas se quedan excesivamente simples y no sirven para gestionar estos entornos.

Estos modelos a los que nos referimos bajo el concepto de Management 1.0, son probablemente los estilos de gestión más extendidos a día de hoy.

Management 2.0 – Las modas

Algunas personas se han dado cuenta que Management 1.0 no funciona bien out-of-the-box y que hay que introducir cambios. Surge Management 2.0.

Las organizaciones que se gestionan con esta versión de management, reconocen principalmente las siguientes afirmaciones:

Las personas son el activo más importante.
Los managers tienen que convertirse en “servant leaders”, o lo que es lo mismo, líderes que den servicio a la organización (como siempre digo, no confundir “dar servicio” con “ser siervos” o “servidumbre”).

Aunque las ideas anteriores suenan genial y resultan muy atractivas, seguimos encontrando grandes problemas en estas organizaciones. La explicación es sencilla: como solución al Management 1.0, lo que hemos hecho ha sido añadir una serie de complementos que se acoplan a la versión 1.0 out-of-the-box. Es por ello que, aunque sí se alivian los problemas, las estructuras, arquitecturas y jerarquías siguen siendo las mismas.

Me gusta destacar dos consecuencias que se producen al hacer un cambio de “look&feel” del Management 1.0 para tender hacia Management 2.0, que son:

A pesar de que los managers comprenden que la mejora de toda la organización no se logra simplemente a través de la suboptimización de sus partes, la gran mayoría prefiere mantenerse dentro de la jerarquía olvidando que las personas no suelen responder bien a modelos basados en orden y control con planificación descendiente.
Puesto que las estructuras, arquitecturas y jerarquías de la organización siguen siendo las mismas o prácticamente iguales, cuando la empresa o las personas que la conforman tienen un problema, una situación difícil, una crisis, tienden a hacer exactamente lo mismo que hacían inicialmente, vuelven a sus orígenes, aplicando reglas tradicionales del siglo XIX a situaciones complejas del siglo XXI.

Management 3.0 – La complejidad

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión en el que se considera a las organizaciones como redes sociales complejas donde hay que gestionar los sistemas y no a las personas, encontrando juntos la forma más eficiente para que nuestra empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de sus trabajadores como una prioridad.

En próximos artículos trataré más detenidamente qué es Management 3.0 y cómo podemos aterrizar la teoría de forma práctica.

Resumen

A modo de resumen voy a hacer alusiones a la página de Management 3.0, ya que me gusta bastante cómo definen en pocas palabras cada una de las versiones de management que hemos visto:

1.0: hacer lo incorrecto, tratando a las personas como engranajes de un sistema.
2.0: hacer lo correcto de la manera incorrecta, con buenas intenciones, pero con iniciativas jerárquicas anticuadas de arriba hacia abajo.
3.0: hacer lo correcto de manera correcta, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Nuestra formación

Si quieres formarte en Management 3.0, no dudes en consultar los próximos eventos en nuestra página o preguntarnos a través de la dirección de correo [email protected]. También puedes ver los comentarios de anteriores asistentes accediendo a este enlace.