En los artículos anteriores de esta serie dedicada a Lean Kanban hablamos de:
• ProtoKanban: Qué es y sus beneficios.
• Downstream, ¿cómo ir más allá de ProtoKanban?
En ellos vimos como, entre otros beneficios, el método Kanban puede ayudar a los equipos a aumentar la tasa de entrega, reducir lead times, y todo ello desminuyendo la sensación de sobrecarga.
Si no estás familiarizado con conceptos como WIP limit, lead times o tasas de entrega te aconsejo que les eches un ojo a los anteriores artículos antes de seguir leyendo.
Y en tu empresa…. ¿cómo se toman las decisiones?
Standish Group tiene una base de datos con más de 1.000 organizaciones y 50.000 proyectos. Todos los años publica el informe “CHAOS Report” dónde plasman sus conclusiones sobre como impactan en el éxito o fracaso de los proyectos diferentes factores, como pueden ser madurez de los equipos, metodología de trabajo, skills de los miembros del equipo, etc… En el último CHAOS Report nos contaron que el factor que más impacta en el fracaso o éxito en un proyecto es la latencia que existe a la hora de tomar decisiones. Según sus números, el 58% de los proyectos con buena latencia de toma de decisiones tienen éxito. Solo el 9% de los proyectos con mala latencia llegan a buen puerto.
Como agilista, me parece que tiene todo el sentido del mundo. Si la mentalidad Agile se basa en la aceptación de la incertidumbre y su manera de abrazarla es la continua adaptación, una empresa con más capacidad de tomar decisiones será más adaptativa, más ágil, y tiene más posibilidades de llevarse el gato al agua.
Siempre me ha llamado la atención que en muchas empresas de las que he visitado la decisión del qué hacer, ya sea en un producto o un servicio, se queda relegada a las personas más ocupadas de las empresas y se confía que casi en pocos minutos (y en su tiempo libre) sean capaces de tomar las decisiones acertadas. Y eso si tienen tiempo de reunirse, claro.
Inanición del downstream
Una consecuencia de no gestionar ni dar visibilidad a la generación de ideas, y que pasa en un altísimo porcentaje de implantaciones de Kanban, es lo que conocemos como el “downstream starvation” (inanición del downstream).
Una vez que nuestro flujo de ejecución o downstream comienza a trabajar con Lean Kanban, a gestionar su demanda y a tener las conversaciones correctas ayudados por la limitación del WIP, la mayoría de los tiempos de espera y cuellos de botella vienen por parte de los usuarios, los representantes del usuario en el equipo, o las personas de negocio (latencia en la toma de decisiones). En definitiva, las personas que deciden el “qué”. Esto empieza a provocar que el downstream se va quedando algo ocioso, o trabajando en tareas cuyo valor de negocio es bajo. Algo que no interesa económicamente a la empresa.
Kanban, ¡ayúdanos!
Kanban puede ayudarnos en toda la cadena de valor del servicio y, por supuesto, en el flujo de decisión de qué se va a hacer, o upstream.
Hasta ahora habíamos hablado sobre el downstream, pero si tiene sentido aliviar el downstream de la sensación de sobrecarga, ¿no tendrá sentido alivar de una sobrecarga similar a los trabajadores creativos de nuestro upstream, esos quienes deben descubrir los conceptos e ideas a implementar?
El upstream existe tanto en servicios como en productos. Y no te obliga a que el downstream deba ser gestionado con Kanban. Puedes trabajar con Kanban tu upstream y gestionar con Scrum, o cualquier otro método o framework la ejecución.
Visualizando y creando el flujo upstream
Lo primero que tenemos que hacer es visualizar cuál es nuestro flujo de upstream y como se relaciona con nuestro downstream. Algo como:
Además, limitaremos el WIP para crear un sistema pull.
Tasas de descarte
En el flujo downstream la tasa de descarte suele ser casi nula. Una vez que un elemento llega al punto de commitment del equipo (en este caso ready to start) la inmensa mayoría de elementos completarán el flujo conforme la capacidad del sistema lo vaya permitiendo.
Pero nuestro flujo upstream no debería comportarse de esta manera. En cada etapa de nuestro flujo de ideación, hay una oportunidad de descartar una mala idea: demasiada cara; tomará demasiado tiempo; o nuestros clientes no quieren ni necesitan esto.
Si todo lo que se te ocurre lo estás metiendo en tu producto o servicio, puede significar que no estás generando suficientes opciones para darte cuenta de las malas ideas y quedarte solo con lo que da más valor al usuario y, por lo tanto, más reveniew para tu empresa. Una buena gestión de opciones lleva asociada una tasa de descarte.
Acoplando upstream y downstream
Nuestro sistema downstream funciona con un flujo estable de tarjetas que viajan por los kanban que van quedando disponibles (recordad que en este caso los kanban son los huecos libres que nos dan la señal de que podemos acometer más trabajo). Trabajar con WIP Limit es lo que provoca justamente este flujo, ya que hace entrar en el sistema la misma cantidad que sale. Podemos verlo como una tubería perfectamente sellada dónde la misma cantidad de agua que entra, sale. El caudal existente en nuestro sistema vendrá regulado por el WIP limit.
Pero en el sistema upstream no tiene esta naturaleza. En él se descartan ideas por el camino. Es como una tubería con goteras entre las diferentes fases que puede tener ( necesidad detectada, análisis, diseño, etc… ).
¿Cómo podemos enfrentarnos a esta situación y prevenir que nuestro downstream se quede sin comida? Introduciendo en nuestro upstream un WIP mínimo o un número de opciones mínimas (además del WIP limit). De esta manera nos aseguramos que el caudal de nuestra tubería es lo suficientemente alto para contrarrestar las goteras, y dejar listos un mínimo de elementos de dónde el downstream pueda tirar.
Ahora tenemos dos palancas para jugar e intentar acoplar con éxito estos dos sistemas: las opciones mínimas del upstream y el WIP limit del downstream.
Conclusión
Implementar Lean Kanban en ejecución muchas veces es insuficiente de cara al usuario final. Lo importante es que el tiempo desde que se detecte una necesidad hasta que la solución esté implementada no se dilate. Para conseguir esto, debemos crear flujo tanto en la ideación (upstream) como en la ejecución (downstream).
Como nuestro flujo upstream debe tener una tasa de descarte, introducimos el nuevo concepto de “WIP mínimo” u “opciones mínimas” para asegurarnos de que el número de opciones que llegan a nuestro downstream son suficientes para mantener su flujo lleno.
Visualizar este flujo e imponer un mínimo de elementos activos puede ser una palanca que deje aflorar un posible problema de toma de decisiones dentro del proyecto. La exigencia del WIP mínimo muchas veces ayuda a los equipos de decisión, comités, etc… replantearse su estrategia de gestión.
