El próximo mes de Febrero tenemos una nueva edición de la Kanban Week en Madrid. En la última, el nivel asistencia fue record; todos los cursos terminaron con amplias listas de espera.
La Kanban Week consta de tres cursos, todos centrados en Kanban: El Team Kanban Practitioner, Kanban System Design y Kanban Management Professional, de 1, 2 y 2 días respectivamente.
Siempre que termino un curso, me gusta echarle un vistazo a las críticas y elogios que los alumnos publican en las redes. Al fin y al cabo, ya es de agradecer que se tomen el tiempo para hacerlo.
Me ha gustado mucho el resumen de Vanesa Tejada, en el que me quedo con la parte de “Kanban es el gran confundido”. Efectivamente, no es desconocido, sino que lo que habitualmente llamamos “Kanban” son solamente unos tableros con Post-its.
No voy a introducir Kanban, para eso ya hay una introducción en el blog, pero si me gustaría llamar la atención sobre tres aspectos que habitualmente pasan desapercibidos.
Para usar Kanban no hacen falta tableros visuales
El tablero visual representa el trabajo invisible y nos ayuda a entender el flujo para poder gestionarlo, pero es algo accesorio, no necesario para poder usar Kanban. De hecho, la mayoría de los sistemas Kanban que veo no tienen tablero y funcionan perfectamente debido a la gestión de los límites WIP.
Algunos consultores que implementan Kanban, lo primero que hacen es diseñar un tablero junto a la organización sin tener en cuenta los factores del sistema que influyen en los mismos. Eso provoca aberraciones como Intentar mostrar todo el flujo en un solo tablero o Conseguir flujos que sólo se limitan a reflejar una lista de tareas por hacer (To-do)
El Método Kanban te permite implementar reglas que convierten la estrategia en táctica
Para la mayoría de las organizaciones nóveles con el uso del método Kanban, el respetar los límites WIP supone un gran esfuerzo. De hecho, muchas de ellas lo ven como algo superficial, absurdo. Lo importante es que salga el trabajo, no que lo bloqueemos.
Lo que pierden es la capacidad de convertir su estrategia en táctica. Por ejemplo, si mi objetivo estratégico es mejorar la capacidad de respuesta de un sistema, puedo asignar un “Tipo de trabajo” específico al mismo y reservarme parte de la capacidad exclusivamente para eso.
De esa manera, puedo asegurarme que las decisiones estratégicas no se ven apartadas por el estrés diario.
La gestión de riesgo es un componente fundamental de Kanban
En un cliente en Reino Unido, descubrí que además de usar Kanban, hacían una reunión de gestión de riesgos tradicional. Después de preguntar me di cuenta de que Kanban solamente era una lista de tareas compartida. Todo lo demás se gestionaba de manera tradicional.
Aunque no se menciona explciticamente, todos los feedback loops en Kanban sirven para la gestión de riesgo. En Kanban, la gestión de riesgo no es una reunión, ni un documento, sino una actividad continua.
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