Cómo trabajar como Scrum Master externo y tener éxito

Es común encontrarnos con organizaciones que deciden adoptar una estrategia de contratar externos para ayudar a introducir Agilidad.

También es frecuente encontrar profesionales que han sufrido malas experiencias realizando esta labor.

En este artículo vamos a analizar qué problemas podemos encontrarnos al intentar adoptar una estrategia de Professional Scrum y cuales son los pushbacks más comunes.

Professional Scrum ¿Qué es?

Ken Schwaber fundó Scrum.org hace 15 años tras su paso por la Scrum Alliance.

Hay diferentes teorías y versiones sobre los motivos de su salida de ésta organización, creada tras la Agile Alliance y que compartía varios miembros fundadores.

Lamentablemente el artículo inicial con las motivaciones que le animaron a crear una nueva organización ya no se encuentra online; sin embargo, algo que ha mencionado muchas veces a lo largo de los años es que quería formar parte de una organización que se esforzara por hacer Scrum de manera profesional.

En realidad, Professional Scrum no es distinto, a nivel mecánico, del Scrum descrito en la guía oficial.

Professional Scrum es, más bien, una manera de entender y de usar Scrum. A grandes rasgos sus características pueden ser resumidas de la siguiente manera:

• Unos valores sólidos en los que apoyarse a la hora de introducir Scrum y utilizarlo como el marco de referencia para construir productos.
• Un enfoque en la generación de valor, a través de la construcción de productos que sean usables.
• Una alta ética profesional, fomentando y mimando organizaciones que se miden a sí mismas bajo altos estándares éticos.
• Un entorno de profesionalidad, donde todos los miembros de los equipos Scrum y de la organización buscan la excelencia y llegar más lejos.
• Por último, una entrega constante de valor, a través de la puesta en manos de los usuarios de Incrementos de alto valor.

Como podemos intuir, Scrum en organizaciones que se limitan a aplicarlo de manera mecánica tiende a ofrecer beneficios reducidos. Es solamente cuando vamos más allá cuando podemos desatar todo el potencial de la organización.

Motivaciones para perseguir Agilidad

Cada organización tiene distintas motivaciones para poner en marcha iniciativas de Agilidad de negocio. Sin embargo, solemos encontrar dos problemas principales:

• Los sponsors que deciden adoptar Agilidad lo hacen como una herramienta que solucione todos (o parte) de sus problemas
• No hay una comunicación explícita de los motivos subyacentes a lo largo y ancho de la organización, lo que impide entender pero también medir como de efectiva está siendo nuestra iniciativa.

Estos dos problemas, que en mi experiencia afectan a todas las organizaciones con las que he trabajado en cierta medida, chocan de manera frontal con la manera de hacer Scrum profesional que he mencionado anteriormente.

¿A todas? A todas.

En otro artículo hablaba de la disciplina para evitar que las iniciativas de adopción de Agilidad murieran o fueran engullidas por la cultura organizacional. Hacía una analogía con el entrenamiento deportivo que es muy válida en este contexto.

No importa cuánto gastemos en implantar herramientas que si somos incapaces de entender las nuevas maneras de hacer de las mismas, toda nuestra inversión será inútil.

No hablo exclusivamente de herramientas tecnológicas. En este saco entra también Scrum.

Conflicto de agendas

Aparentemente esto es un problema de la propia organización que no tiene por qué afectar al desarrollo del trabajo de un Scrum Master externo. Es más, precisamente por ser externo probablemente tenga una capacidad de abstraerse y poner distancia con los problemas y cultura existente y plantear otro tipo de soluciones.

Terrible error.

Precisamente las empresas más afectadas por los problemas que mencionábamos anteriormente son aquellas que contratan Scrum Masters externos. ¿Para qué?

Para culparlos si las cosas salen mal.

Es muy sencillo. Cuando empezamos a trabajar en una organización nueva, es muy posible que nuestro sponsor esté motivado y nos proporcione todo el apoyo necesario para desarrollar los cambios que necesitamos para crear un entorno de Scrum profesional.

E incluso aunque esto sea así al comienzo, las personas cambian y lo que era cierto en un momento puede no serlo en otro. Incluso puede que terminemos siendo minions al servicio de la política interna.

Cómo lidiar con éstas situaciones

Para mi la única forma de lidiar con estas situaciones es siendo brutalmente transparente tanto acerca de nuestras intenciones -el tipo de enfoque que queremos darle a nuestro trabajo-, como del trabajo que estamos realizando -siendo muy organizados y comunicando qué y cómo estamos haciendo en cada momento- tanto como con los objetivos que queremos conseguir con el primer y el segundo punto.

Si no hay alineamiento es el momento de cambiar o dejar de empujar hasta que se facilite el alineamiento.

Para ello, y especialmente al comienzo, nuestra labor va a ser casi totalmente pedagógica. Hemos de mostrar el estado futuro y asegurar que quienes tienen que facilitar ese camino entienden no a donde tenemos que llegar, sino como remar todos juntos en esa dirección.

Esto, a corto plazo, puede parecer incluso dañino para vuestra carrera como Scrum Masters; sin embargo, a la larga os facilitará acceso a mejores oportunidades profesionales y os mantendrá alejados de aquellas que directamente evitarán vuestro enfoque.