Hace más de 10 años estuve trabajando en un proyecto financiado con fondos europeos llamado Tratamiento 2.0. El objetivo era definir un marco para la obtención de información para la toma de decisiones médicas y la verificación automatizada de estas decisiones.
Me llevó unas cinco semanas definir ese marco teórico utilizando una metodología desarrollada por la Universidad de Amsterdam y hacerla cumplir con lo que se buscaba, que era una especie de UML para las decisiones médicas.
Ese proyecto se enmarcaba dentro de lo que posteriormente sería Horizonte 2020, un programa de la Unión Europea para el desarrollo de actividades de investigación científico-técnicas. Lamentablemente, mi trabajo nunca llegó a usarse.
Por aquel entonces 2020 era una quimera. Un puerto gris. Algo que quedaba lejano en el tiempo. Y sin embargo, hemos llegado.
La transformación del sector
Durante estos últimos años, el sector de la tecnología en España ha cambiado radicalmente.
Aunque quizás parezca lejano, hasta bien entrado el 2016 seguía existiendo un techo de cristal para las carreras técnicas (Programadores, Arquitectos de Software) que requería pasar a un puesto de gestión para poder ver incrementado tu salario.
En 2013 me mudé a Londres y apliqué a 20 ofertas para desarrollador un Lunes por la noche. Al día siguiente tenía 15 llamadas perdidas y mensajes en el buzón de voz. Contrastaba con la sequía de interés por parte de las empresas en España. En las consultoras andaluzas, el sueldo era de 850€ netos.
Fue una de las primeras cosas que me sorprendió cuando me fui de España en los peores años de la crisis.
Por otro lado, encontrar compañeros de 50 años que arrastraban una carrera técnica sin intención de cambiar, porque sus expectativas estaban más que satisfechas.
Al principio se me hizo extraño. Nunca había trabajado en equipos técnicos con gente que estaba más cerca de la jubilación que del comienzo de su carrera profesional. Fue interesante descubrir como la madurez personal puede aportar mucho más que los conocimientos técnicos a los proyectos de Software.
Durante ese tiempo tuve la oportunidad de conocer en profundidad proyectos como el del Government Digital Services del gobierno británico, en el que introdujimos principios DevOps para garantizar la calidad de la arquitectura, la testeabilidad y reducir los ciclos de vida del desarrollo y la producción. Hablé de ello en la Conferencia Agile Spain de 2014.
El concepto de transformación digital también llegó tarde a España. Trabajando en la transformación digital de CapOne UK en 2014, vine unos días a España y descubrí a través de una búsqueda rápida en Google que nadie hablaba del tema. Fue BBVA en 2015 la que se embarcó en un proyecto de transformación que todavía dura.
En 2017, los recruiters invadieron el mercado después de haber pasado por Centroeuropa. Se destapó el pastel. A pesar del esfuerzo de muchas empresas para mantener unos salarios contenidos, se hizo patente que no había tanto talento técnico como demanda.
Durante esta década han surgido multitud de pequeñas compañías que se han especializado en el apoyo a determinados aspecto del proceso de transformación. También las grandes se han lanzado con los dos pies a intentar llevarse un trozo del pastel.
Los casos de éxito y de fracaso
Hay pocos casos de éxito a gran escala pero multitud de ellos a pequeña escala. De hecho, hay muchas startups y pequeñas compañías que no existirían de no llevar la Agilidad de Negocio en su ADN.
El motivo para que las grandes todavía no puedan presumir de casos de éxito rotundo es sencillo. La cultura de una compañía de décadas y decenas de miles de empleados no se puede cambiar en uno, dos o cinco años. Probablemente requiere jubilar a una generación de personas para dejar paso a las nuevas ideas.
Muchas personas siguen viendo Agile como algo perteneciente a tecnología. Y a tecnología como algo separado del negocio. Incluso peor: Abrazan Agile como un fin en si mismo cuando en realidad es un medio para conseguir un fin. Organizaciones más competitivas, innovadoras y aptas para sobrevivir.
Por supuesto, el crecimiento de la demanda de Scrum Masters, Product Owners y Agile Coaches no ha hecho sino atraer personas externas al sector que han buscado la mejor manera de incorporarse a puestos bien pagados en compañías que se preocupan de sus empleados. Tardará un tiempo y llevará una criba, pero muchos de ellos han llegado para quedarse.
Tal y como dice un buen amigo y conocida figura del desarrollo de Software: “¿Y cual es el problema? Yo empecé a hacer Software en el 2000 tras pasar un curso de tres semanas en una desaparecida consultora después de suspender las oposiciones a profesor de filosofía”
Conforme arrancamos 2020, Agile no es una palabra desconocida para la mayoría de las organizaciones. Quizás no todos entienden de la misma manera lo que es, pero ya no es desconocido.
Agile no es un puerto gris. Es un puerto que hace tiempo superamos.
Ahora el trabajo es más difícil, ya que supone ir alineando, descubriendo y acompañando organizaciones en descubrir como usar esa amalgama de cosas inconexas para obtener un resultado tangible en su cuenta de resultados.
Hace cuatro años publiqué un artículo en LinkedIn que tuvo cierto éxito: 9 Easy Mistakes to Avoid during your Agile Journey. Uno de los puntos a evitar era “No despedir gente“, en el que hacía una clasificación rápida del tipo de reacciones que la gente tiene ante estos procesos de cambio: Aceptarlas, Irse o lucharlas desde una falsa aparicencia de aceptación.
El problema son los terceros. Tienen una evidente falta de Skin in the game, cuidan mucho su exposición pública, no ponen su nombre junto a lo que dicen y utilizan a otros para sus fines publicitarios.
En el libro Skin in the Game, Nassim Nicholas Taleb explora las asimetrías cotidianas en las que no nos fijamos en lo que la gente dice, sino en como se están arriesgando para defender desde El Mundo Real™ esas ideas.
Los falsos ídolos
No quiero terminar de escribir este artículo sin hablar de las certificaciones: los falsos ídolos.
Al parecer, existe una creencia generalizada en el mercado Agile que las certificaciones son una especie de sistema mágico que te habilita para hacer cualquier tipo de transformación mágicamente.
No lo son.
Las validaciones profesionales existen desde hace muchos siglos como complemento a una experiencia profesional que es insustituible. Habitualmente son una manera de establecer un reto claro en el objetivo es mejorar el conocimiento para luego llevarlo a una realidad. Proporcionan una base que permite comparar, aprender y descartar en función de una variable más. No la única.
Aquí hay dos falacias a explorar.
La primera es que hay grandes profesionales que no ostentan ninguna certificación. Sin embargo, no ostentarla no te hace por defecto un gran profesional.
La segunda es que sirven como muñeco de paja para golpear con el argumento de que sólo sirven para obtener un título y que la formación en torno a ellas es solamente una preparación -un peaje- para ganar más, aunque no tengas ni idea.
Es un problema de calidad de la fruta que compramos.
Hace un tiempo escribí sobre la teoría del mercado de los limones, una metáfora para ilustrar el problema que supone poner a competir un producto de buena calidad con uno de mala calidad. La solución en este entorno es disminuir la asimetría de la información -que el consumidor esté mejor informado- para hacer evidente la diferencia de calidad de los productos existentes en el mercado.
Estas falacias son fácilmente rebatibles.
Agile como moda
Para aquellos que piensen que esto es una moda, les recomiendo que hagan una comparativa de búsqueda entre Agile y Televisión 3D, para descubrir qué es una moda y qué es un movimiento que poco a poco está transformando el mundo.
Agile en 2020 está más vivo que nunca.
Hay muchos retos por delante: Profesionalizar cada vez más el sector, conseguir que los programadores dejen de estar enamorados de su código y empiecen a enamorarse del valor que su código crea y convencer a muchos responsables de toma de decisiones que las bolas mágicas están pasadas de moda.
Por supuesto hay quien seguirá vendiendo Scrum o Kanban como la solución mágica a los problemas de las organizaciones, pero no lo son. Aportan la estructura necesaria para poder afrontar esos problemas, pero no los resuelven.
Esto significa contar con gente técnicamente preparada y darles el espacio que necesitan para poder empezar a aportar, eliminando capas de gestión que están ahí para dar una falsa apariencia de control sobre el Caos.