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Coaching

#ScrumClinic: ¿Cómo actuar con desarrolladores destacados dentro del equipo?

Hola Jerónimo.

Soy Alberto del curso de PSM del 13 y 14 de diciembre.

Estamos preparandonos los tests para hacer el examen y nos ha surgido una duda de un posible caso y como deberíamos actuar como scrum masters.

Nos encontramos en un proyecto con el equipo scrum formado al completo y dentro del developer team una figura se destaca por encima de los demas en los eventos, llevando la voz cantante, tomando decisiones y acercandose al rol de manager clásico del waterfall.

Entendemos que el developer team al ser autogestionado, nosotros no debemos interferir en principio.

¿Pero qué deberíamos hacer si vemos que la actitud de esa persona empieza a ser tóxica? Si el resto de miembros dejan de colaborar en los dailies y otros eventos. No aportan ideas y siempre se supeditan a las decisiones del primero. O incluso empezamos a notar actitudes tóxicas como malmeter, o dejar de lado personas y formar subgrupos.

Entiendo que este proceso sería una progresión pero no nos es ajeno y hemos vivido situaciones similares ya en el pasado que han llevado a equipos a situaciones tensas que impedian trabajar correctamente.

¿En que punto nosotros debemos (o quizas no deberiamos) actuar para poner coto a esta situación?

Un saludo y muchas gracias,
Alberto.

Alberto Castro

Esta cuestión es una de esas que aparentemente no tienen solución. ¿Cual es el contexto? ¿Qué está haciendo el equipo? Incluso podemos pensar que lo ideal es actuar directamente sobre el problema. Sin embargo, ¿Es esa nuestra labor como Scrum Masters?

El peso de la experiencia previa

En ocasiones, debido a nuestra experiencia como Scrum Masters, o previa a ser Scrum Master, nos encontramos con situaciones que sabemos como van a acabar, incluso antes de que empiecen. Si miramos lo que dice Scrum del rol de Scrum Master, encontramos que sus responsabilidades son dos: Mantener Scrum funcionando y eliminar impedimentos.

Cuando hablamos de impedimentos, siempre me refiero al trabajo del Scrum Master como proveedor de servicios a la organización, como se puede ver en la imagen de abajo. Estos son los impedimentos a los que se refiere Scrum. Arreglar teclados no es un impedimento. Interferir con las situaciones internas del equipo tampoco. Afortunadamente el rol Psicólogo del equipo Scrum no existe todavía.

Un Scrum Master da servicio

A pesar de tener un equipo con miembros destacados que toman control del mismo, esto no necesariamente afecta a Scrum. Sin embargo, el Scrum Master puede ver esto como un impedimento a la agilidad. ¿Esto es así? Veámoslo desde un punto de vista sistémico.

Las diferentes posturas del Scrum Master

agile coaching competency framework

La imagen de arriba es del framework de competencias de agile coaches del Agile Coaching instutute. Podéis encontrar información sobre cada una de las áreas y recursos en su página.

Pensemos por un momento a qué tipo de intervención requiere este caso.

El Scrum Master actúa sobre el sistema (Organización y equipo Scrum) y no sobre individuales. En Scrum dejamos que el equipo de desarrollo se autoorganice y eso no siempre supone tener actitudes y resultados positivos. Positivos desde nuestro punto de vista. Si un miembro del equipo toma el control y el resto de miembros del equipo no hacen nada, entonces es autoorganización ¿No?

Los valores de Scrum

Sin embargo, hay cosas que si puede hacer el Scrum Master. La primera es hablar con miembros del equipo y explicarles que, si no toman acción ante algo, entonces nadie los va a hacer por ellos. Aludimos a un par de valores de Scrum: Coraje y Franqueza. Es labor del Scrum Master promover esos valores dentro del equipo.

En segundo lugar es establecer un espacio para que los miembros del equipo de desarrollo puedan hablar con franqueza. Al final depende de ellos tomar una decisión o no. Lo que está claro es que si la situación se sostiene en el tiempo, es muy posible que se produzcan distintas situaciones: Que uno de los miembros deje el equipo, que esta persona se canse, etc…

los valores de scrum

En la última actualización de la guía de Scrum se incluyeron los valores de Scrum, algo que Jeff y Ken definen como la savia que nutre Scrum, y sin los que Scrum no puede ser implementado.

Los alumnos como Alberto que pasan por alguno de mis cursos, saben que pongo mucho el foco en los mismos. En ocasiones, solamente hace falta pensar en ellos para dar con una solución, desde la perspectiva de Scrum al problema.

Esto no significa dejar otras soluciones de lado, como puede ser el coaching profesional o el mentoring, significa que el Scrum Master, como tal, debe dominar las herramientas de las que Scrum dispone para poder ofrecer un mejor servicio a su organización.

No es labor del Scrum Master intervenir directamente solucionando la situación, sino de aprovechar la situación para promover los valores de Scrum. En última instancia, si el equipo de desarrollo se siente cómodo con esta situación, es una manera de auto organizarse.

La frustración del Scrum Master

Algunos Scrum Masters se sienten frustrados porque ellos saben lo que hay que hacer. Sin embargo, como Scrum Masters, no es su responsabilidad tomar acciones, especialmente desde un rol tan delicado, que se puede ver como una figura de responsabilidad y al final generar un ambiente de confrontación que no va a favorecer su verdadero trabajo: que Scrum se entienda y se ponga en práctica en la organización.

Los mejores Scrum Masters son los que usan un pensamiento lateral para buscar soluciones a los problemas, no los que se atribuyen funciones orgánicas o el papel de psicólogos de equipo. Y al final, si el equipo decide no hacer nada ejerciendo la transparencia y la franqueza, entonces hemos dado con autoorganización. Y eso está bien.

Quizás no sea la solución que nosotros querríamos, pero es una solución que emerge desde la autoorganización, no desde la facipulación.

3 estrategias que me han ayudado a ser un gran Scrum Master

Cuando me vi en la posición de Scrum Master por primera vez, me sentí mal. Tenía el síndrome del impostor. A pesar de haber llevado yo Scrum a la compañía, todavía me costaba entender el rol. Al cabo del tiempo, aprendí el camino de los grandes Scrum Masters. Aquellos que son capaces de facilitar grandes cambios con apenas un pequeño esfuerzo. Este ha sido mi camino.

Estrategia 1: Coaching para apoyar el camino de otros

Entre 2009 y 2011, pasé dos años haciendo un Master en Coaching Ejecutivo en la Universidad Camilo José Cela. Además de pasar mi propio proceso de coaching personal, aprendí a dar soporte a otros. Scrum tiene una pequeña parte de enseñar y asesorar, una un poco más grande de hacer de mentor y una gran parte de acompañar.

El acompañamiento y la capacidad de transmitir tranquilidad a la organización y a los que forman parte de ella es una característica importante. Gran parte de mi trabajo en organizaciones en las que trabajo es acompañarles durante su proceso de cambio. Como Scrum Masters, es muy difícil darse cuenta del hecho de que el éxito de nuestro trabajo no está en asegurar que se hagan las entregas, o que el equipo rinda a máxima capacidad.

El éxito de un Scrum Master es que Scrum se ponga en marcha y facilite el cambio de una mentalidad basada en silos a una mentalidad basada en la adaptación. Para ello hay que dejar caer. Una y otra vez. Sin remordimientos. Si el equipo no llega a la entrega porque se han comprometido demasiado. Dejar caer. Si el Product Owner está ausente porque tiene otras prioridades. Dejar caer. Mi trabajo como Scrum Master es mantener la transparencia en el proceso. Y eso requiere nervios.

Coaching es una herramienta que permite entender el proceso. En el Coaching se acompaña, no se dirige. Se escucha, no se habla. Se reflejan las distinciones y problemas de la organización donde sea necesario.

En ocasiones, los alumnos de mis cursos me indican que: no entienden que hace el Scrum Master todo el día y que cambiar a la organización es muy difícil. El trabajo del Scrum Master no es estar ocupado sino estar disponible cuando se le necesite. Lamentablemente, en una organización donde pueden primar más las horas frente al ordenador, eso puede ser un problema. Para ello está la siguiente estrategia.

El Coaching es preguntar, no responder. Permitir que las preguntas fluyan alrededor de un tema es mucho más productivo que dar respuestas cerradas que no permiten la creatividad.

Estrategia 2: Mindfulness para mantenerme tranquilo

Si hay una habilidad que me ha sido útil a lo largo de estos años es el Mindfulness y la meditación. Ser capaz de escuchar la maraña de pensamientos que ocurren dentro de mi cabeza sin engancharme con ellos ha sido vital. Nada podría haberme ayudado más.

Especialmente en situaciones de mucho estrés, donde las cosas no salen y los pains no hacen más que salir a la luz, ser capaz de aceptar que las ideas son un flujo que viene y que va. Que puedo observar. Sin controlar.

No solo permite ofrecer tranquilidad necesaria sino además creer en la mejora futura. He visto a Managers que gritaban a los equipos de desarrollo cambiar increíblemente a lo largo del tiempo solamente porque han visto que el proceso funcione.

Como Scrum Masters, este es el objetivo. Señalar aquellas cosas que Scrum hace que salgan a la luz para así poder permitir que se actúe sobre ellas. Quizás no es hoy o mañana. Quizás no dentro de tres Sprints. Sin embargo, una organización no puede vivir para siempre en la sombra de que los problemas no se solucionan. Mantenerse tranquilo hasta que llega el momento adecuado es clave para el éxito de Scrum y de cualquier iniciativa de gestión del cambio.

El Mindfulness me ha permitido experimentar cambios maravillosos. Recuerdo que durante un tiempo, la gente me preguntaba: ¿Como estás? Feliz. No sabría explicar por qué. Ni el método ni el mecanismo. La cuestión es que el Mindfulness me ha permitido enfocarme cuando lo necesito y dispersarme cuando lo necesito. Lo que es más importante, me ha permitido sentarme a disfrutar de mis pensamientos sin engancharme con ellos.

Tercera estrategia: Foco en una sola cosa

Cuando estoy implementando Agile en una organización, sea sólo o liderando un equipo, mi prioridad es enfocarme en una cosa a la vez. Dado que Scrum muestra todas las dificultades que tiene la organización para adaptarse, es muy fácil saltar a resolverlas y dejar la posición de foco.

Sin embargo, no me involucro. Y recomiendo a mi equipo que no lo haga tampoco. Nuestro foco es una sola cosa. Normalmente un gran impedimento. Mi trabajo como Scrum Master es eliminar ese gran impedimento.

Cada que resuelves un problema para tu equipo, les estás quitando la oportunidad de aprender algo nuevo.

5 signos de que nos mienten

Detectar mentiras siempre ha sido uno de los aspectos por los que más nos hemos preguntado. Para ello se han inventado multiples sistemas, como el famoso polígrafo o el suero de la verdad, que nos permiten saber si una persona está diciendo la verdad o no. Foto: Leo Reynolds

El lenguaje no verbal se asemeja más a un arte que una ciencia, ya que constantemente se producen gestos funcionales que podrían despistarnos. Lo mejor en el caso de estar iniciándose es no intentar analizar cada uno de los gestos que se producen, sino ir fijándose en los macrogestos y poco a poco ir mejorando nuestras percepciones.

Aquí van cinco señales de que nos están mintiendo:

  • Llevarse las manos a la boca o a la nariz, taparse la boca o rascarse la cara. Suelen ser signos que indican que hay algo que ocultar, que algo huele mal, o que nos hace sentir incómodos: picores.
  • Mirada fija en el interlocutor, evitar mirar hacia abajo. Las personas necesitamos desviar la atención unos microsegundos para poder pensar y acceder a cierta información en nuestro cerebro. Si la persona nos está contando una experiencia personal, necesariamente tendrá que mirar hacia abajo, pero los mentirosos no lo hacen porque creen que es un gesto que podría desenmascararles.
  • El tamaño de las pupilas. La pupilometría al principio parece muy complicada, debido a que fijarse en el tamaño de las pupilas de las personas es, a priori muy complicado; una vez que se va cogiendo práctica, es casi una de las maneras de saber que pasa por la cabeza de la persona. Un tamaño de pupila reducido indica que la persona no se encuentra aquí, sino que esta construyendo en su cabeza. La dilatación de la pupila indica que la persona se encuentra relajada y en el momento presente.
  • Argumentos perfectos. Las mentiras suelen tener coartadas perfectas, respuestas rápidas a cualquier cosa en torno a la mentira. Cuando María te dice: “Estuve en el Super”, tu preguntas: “¿Qué super?” y ella responde casi inmediatamente: “En el mercadona”, probablemente esté mintiendo, ya que a su cerebro no le ha dado tiempo a procesar esa información. Acceder a ella requiere de unos microsegundos donde la atención de María se diluye. Si además responde sin dejar de mirar fijamente a los ojos, miente de todas todas.
  • La intuición. Cuando intuimos que nos mienten, es que probablemente lo estén haciendo. No así cuando nos dicen la verdad. El cerebro humano tiene una inmensa capacidad de procesar detalles inconscientes de los que nunca llegamos a darnos cuenta, si no es mediante las intuiciones. Desde pequeños nos han indoctrinado en que probablemente todo lo que pensamos sea incorrecto, por lo tanto la gente suele dejar de hacer caso de su intuición desde muy joven, olvidando una herramienta magnífica para su desarrollo personal.

Por último un pequeño aviso a navegantes. Detectar mentiras es relativamente fácil, de hecho es una de las primeras cosas que se pueden aprender en comunicación no verbal, para lo que no nos encontramos preparados es para aceptar la decepción que supone que ciertas personas de nuestro entorno nos mientan constantemente.

Coaching y Empowerment

El coaching es un término surgido del mundo del deporte. Consiste en trabajar conjuntamente con una persona con el fin de conseguir un objetivo. Normalmente se da entre personas de distinta experiencia laboral y personal, de forma que la(s) experiencia(s) de uno puedan ayudar al otro. Inicialmente, los coachers eran los entrenadores de deportistas de alto rendimiento.

Posteriormente, este término se traslada a la empresa. Con las mismas connotaciones. Un senior con experiencia hace coaching a una persona con menos experiencia, con el objetivo de ayudarle a identificar sus fortalezas/debilidades, y ayudarle a clarificar sus objetivos.

[Leer más…] acerca de Coaching y Empowerment

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