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complejidad

La increíble teoría de la latencia de las decisiones

Ahora que la parte dura de la pandemia del COVID-19 ha pasado y se han producido desconfinamientos, es probable que en algún momento desees volver a cenar a un restaurante con tu pareja, tu familia o un amigo.

Durante este tiempo en casa has tenido la oportunidad de revisar los mejores restaurantes de la ciudad y has hecho una lista ordenada por puntuación, reseñas y tipo de comida.

En el centro de la ciudad, Ángela está disponiendo todo para poder recibir a nuevos comensales cumpliendo con todas las medidas de seguridad.

Su equipo está muy contento de volver al trabajo y han preparado todo para hacer que todo esté perfecto.

Están muy emocionados. Las neveras están llenas. Todo está listo.

El día señalado nos dirigimos al restaurante. Tomamos asiento y revisamos la carta, que es un poco reducida. Elegimos nuestro plato y pedimos una botella de vino mientras esperamos.

En cocina, el equipo es uno de los mejores de la ciudad. Son capaces de preparar los 14 platos de la carta en tiempo record y han practicado durante la última semana para asegurar que todo está perfecto.

Sin embargo, para asegurar que el servicio cumple con todos los requerimientos sanitarios, cada comanda debe de ir primero a la mesa de Ángela, que se encarga de revisar las peticiones de los clientes una a una y decidir que platos se prepararan y quien se encargará de hacerlos.

Durante la primera hora las cosas funcionan. Un poco lentas, pero funcionan.

Sin embargo, cuando los clientes ya completan un tercio del aforo del local, las notas empiezan a acumularse en la mesa de Ángela mientras ésta tiene que acudir a cocina constantemente a revisar quien está disponible y cual es el siguiente plato que puede entrar en función de los requerimientos que hay que cumplir.

La primera noche es un desastre.

La segunda también.

Durante la tercera el equipo consigue mantener el servicio a duras penas. Los clientes dejan malas reseñas en Internet y empieza a correrse la voz.

Ángela toma una decisión.

A partir de la seiguiente semana contrata un equipos de compliance que se encargará de proporcionar capacidad a la toma de decisiones. Sin embargo, el resultado es incluso peor.

El nuevo equipo de compliance decide que el problema es la necesidad de tiempo para la toma de decisiones.

Así que a partir de ahora los clientes tendrán que avisar con al menos 24 horas de antelación de lo que desean comer para que el equipo tenga la oportunidad de organizar la comida.

Problema resuelto.

¿Problema resuelto?

Este problema es un problema clásico donde la toma de decisiones afecta a la agilidad de negocio, a pesar de tener una capacidad tecnológica y un equipo altamente preparado.

En el informe CHAOS de 2018, un referente en la estadística de gestión de proyectos, Standish Group introdujo la teoría de latencia de las decisiones para explicar por qué aparentemente organizaciones preparadas para enfrentar problemas de negocio de forma ágil tenían altos niveles de fracaso y de rotación de personal.

La latencia de las decisiones es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización”

La teoría propone que esos niveles de fracaso están más relacionados con la latencia -espera- que se produce entre las decisiones que con la capacidad de la organización de hacer frente a los problemas.

En una simulación avanzada, Patrick Steyart, creador de Okaloa FlowLab, explica como lidiar con este tipo de latencias usando Upstream Kanban y también en el libro Essential Upstream Kanban (Descarga gratuita tras introducir datos).

En 2017 también publiqué un artículo sobre el uso de Upstream Kanban para tratar este problema.

La latencia de las decisiones -también ironizada como parálisis por análisis- es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización.

En el caso de Scrum, se resuelve teniendo vectores de responsabilidad única, tales como el Product Owner para las decisiones de negocio, que sólamente por existir pueden agilizar un dominio de negocio o un producto, produciendo un retorno de inversión mucho mayor que su coste.

También el tener un equipo de desarollo que pueda tener una cierta independencia en la toma de decisiones técnicas o una librería de diseño para la creación de la experiencia de usuario son inversiones fundamentales para permitir que se pueda crear valor hacia el cliente.

Es precisamente cuando se trata de tomar acciones que cambian la latencia de las decisiones cuando las organizaciones presentan más resistencia a estos cambios. En general, reducir el número de decisiones puede llevar a que determinados roles y funciones queden totalmente obsoletos.

Por ejemplo, abordar decisiones en entornos de complejidad usando Cynefin puede destripar de autoridad a un manager cuya función es precisamente el controlar las decisiones que se toman.

Cuando un Scrum Master es empoderado para acceder a la organización y provocar cambios que afectan -y por tanto suboptimizan- al resto de la organización, pueden ser vistos como una amenaza. Sin embargo, reducir o incluso eliminar totalmente determinados estratos de decisión ayuda a reducir costes y mejorar la entrega.

Y esto no sólamente aplica a la creación y gestión de productos. Una organización que permite a sus empleados comprar cosas necesarias para su trabajo de un coste no superior a 150€ puede reducir eliminar la mayor parte de los sistemas de control y aprobación de gasto. Esto es lo que en Lean se conoce como waste.

Los estados por los que debe pasar una decisión pueden visualizarse y gestionarse utilizando Kanban.

Aquellos que somos fans de chefs Alberto Chicote o Gordon Ramsey podemos visualizar el impacto sistémico que tiene en un restaurante que el propietario decida meterse hasta la cocina a tomar decisiones que no le corresponden.

Esta analogía sería válida para comparar al equipo de compliance de Ángela con los gerentes intermedios de cualquier organización.

¿Significa eso que las personas deben operar con absoluta libertad y desprecio hacia las normas de la organización en un entorno de anarquía?
​
En absoluto.
​
Precisamente es en estos entornos donde tener una serie de reglas en torno a metas concretas de negocio las que nos permiten alcanzar nuevas cotas de competitividad y agilidad.
​
*Standish group ha creado un Free Membership donde se puede tener acceso gratuito a los reportes hasta 2015, aquí el link.

Cursos que te pueden interesar…

Professional Scrum Product Owner Advanced

Professional Agile Leadership

Evento Agile en A Coruña – NOA 2019

Este pasado sábado 30 de marzo, tanto mi compañera Laura como yo, disfrutamos de la oportunidad de asistir en A Coruña al evento Agile NOA 2019 (Noroeste Agile 2019).

Ya que el encuentro se realizó en una imponente sala de cine de las instalaciones Cinesa Marineda City, me gustaría abrir con una frase de una de mis películas favoritas, Million Dollar Baby. Si no la habéis visto todavía, os lanzo mi recomendación para que lo hagáis. La cita en cuestión es:

Los ganadores son simplemente aquellos que están dispuestos a hacer cosas que no harían los perdedores.

Para mí, los organizadores de esta sesión son unos auténticos ganadores. Todavía recuerdo nuestra primera conversación donde se suponía que querían preparar un evento Agile para unos pocos amigos. Luego pasó a ser algo similar a un Meetup de unas 30 o 40 personas. Después empezaron a ocupar una pequeña sala de cine. Finalmente han permitido que tuviese lugar uno de los espacios con mayor asistencia a nivel nacional. Algo más de 300 personas hemos podido vivir en persona esta primera edición del evento Agile NOA.

Coged las palomitas que paso a hablaros del contenido en cuestión.

Registro gráfico

Todas las sesiones contaron con el apoyo de Laura para registrar de forma gráfica los principales conceptos que se trataban en cada una de ellas.

Personalmente me parece algo mágico ver cómo un espacio en blanco va cobrando vida a la vez que va incrementando la información que proyecta. En el resumen de cada una de las charlas que aparece más abajo podéis ver el registro final elaborado por Laura. Simplemente espectacular.

Charlas

Cuatro fuimos los escogidos por la organización para compartir nuestros aprendizajes y experiencias dentro del apasionante mundo de la agilidad. Lo hicimos hablando de distintos temas aunque de principio a fin todos ellos estaban conectados.

Os hago un breve resumen de cada una de las charlas que tuvieron lugar junto a los principales puntos que destacaría de cada una de ellas.

1. Claves para crear productos y servicios de éxito en un contexto de cambio

Marta Falcón abrió con la primera charla. Estuvo impresionante hablándonos sobre creación de productos y servicios basándonos en tener en el centro al cliente.

De su ponencia me llevo principalmente:

  • En entornos VUCA lo que más nos preocupa es la incertidumbre y para ello, lo más importante es aumentar la capacidad de adaptación a tu equipo, al contexto y al usuario.
  • Evitemos la técnica del mazo: hagamos productos/servicios que encajen directamente al usuario y no hagamos productos/servicios que luego tengamos que hacer que encajen a mazazos. Entendamos al usuario antes de construirle una solución.
  • Construyamos productos/servicios por medio de una visión sistémica teniendo en cuenta: tiempo, usuario, empresa, valor, interacciones y muy importante también, las emociones.

Os dejo también su Twitter: Marta Falcón.

Por último, el registro gráfico:

2. ¡Scrum se cuenta en 2 minutos y encima falla!

La segunda charla de este evento Agile que iba viento en popa, fue de la mano de Benjamín Garrido, quien también estuvo espectacular hablando sobre Scrum.

Benjamín empezó haciendo una explicación de Scrum en 2 minutos en la que, a pesar de faltarle el aliento, fue capaz de contar de dónde nace, qué es y qué 11 elementos contiene. A partir de ese momento, ya todos podíamos decir que sabíamos de Scrum y que podíamos ser Scrum Master.

En este caso me apunté:

  • Tal y como dice en la guía, Scrum es ligero, simple de entender y difícil de dominar. De hecho Benjamín pudo contar prácticamente todo en 2 minutos. Después mostró los problemas a la hora de ponerlo en práctica y de no entender realmente sus fundamentos, sus raíces.
  • Un buen conjunto de anti-patrones que ha vivido e ido recopilando. Por ejemplo: Hardening Sprint, Sprint 0, Release Sprint, Test Event, etc.
  • Otro gran grupo de mitos que nuevamente recopila desde su experiencia y que es importante conocer para evitarlos. Ejemplos: Scrum sólo sirve para Software, el Product Backlog sólo contiene Historias de Usuario, etc.

Me gustó mucho una cita que puso de Mr. Robot así que dejarla también aquí porque estoy totalmente de acuerdo con lo que dice:

El mundo es un lugar peligroso. No por las personas que hacen el mal, sino por las que miran y no hacen nada.

Os dejo también su Twitter: Benjamín Garrido.

Por último, el registro gráfico:

3. Introducción a Management 3.0

Ahora era mi turno y nuevamente hablé de Management 3.0 a través de una introducción de por qué surge y qué es.

En lugar de hacer lo mismo que con mis “compañeros de reparto”, os dejo 3 artículos que considero fundamentales y que engloban más información de la que di en la charla en cuestión:

  • Management 3.0 – ¿Por qué surge?
  • Management 3.0 – ¿Qué es?
  • Management 3.0 – Principios guía

Como siempre digo, si tenéis cualquier duda o queréis que comentemos algo, no dudéis en escribirme por LinkedIn o Twitter.

Además, si queréis tener más información sobre nuestros cursos de Management 3.0, no dudéis en escribirnos o consultarlo directamente en la página web.

Por último, el registro gráfico:

4. Las organizaciones del futuro: ¿Estamos preparados?

Finalmente tuvimos el enorme placer de contar con Santi Vidal, quien puso el broche hablando de modelos organizativos y de cómo han evolucionado a lo largo de la historia, donde destacaría:

  • Seguimos utilizando modelos organizativos clásicos, demasiado antiguos e inadaptados a la mayoría de las situaciones que estamos viviendo, donde debido a la complejidad e incertidumbre necesitamos organizaciones adaptativas.
  • Es importante utilizar modelos diferentes a la jerarquía a pesar de que esta es necesaria. Hay que valorar las redes de conocimiento como alternativa donde realmente tenga sentido aplicarlas. Pasemos de jerarquías cerradas a equipos multidisciplinares descentralizados que giran alrededor de áreas de soporte.
  • A la hora de diseñar nuestras organizaciones adaptativas, tengamos en cuenta los principios sobre las reglas; las dinámicas sobre las estructuras; los roles sobre los títulos. Si queréis más información podéis encontrarla aquí.
  • LiquidO, un ejemplo de modelo organizacional bastante aterrizado que se basa en cuatro pilares. Hablaremos de ello en otro artículo.

Os dejo también su Twitter: Santi Vidal.

Por último, el registro gráfico:

Conclusión

El evento Agile NOA 2019 ha superado con creces mis expectativas en todos los sentidos. Me ha encantado de haber podido asistir, compartir experiencias y conversaciones, conocer a más personas que están interesadas en la agilidad empresarial y como no, de haber disfrutado de un fantástico fin de semana con mi gran amiga y compañera Laura en la fabulosa A Coruña.

Para cerrar, me gustaría lanzar un gran “¡GRACIAS!” tanto a asistentes, ponentes, organizadores y patrocinadores pues sin cada uno de ellos este tipo de encuentros sería imposible.

El mercado de los limones

Todos hemos escuchado alguna vez los terrores de comprar un “mal” coche de segunda mano. En el imaginario colectivo hay reparaciones costosas, inversiones truncadas y ofertas-timo que hacen que nos resistamos a comprar de segunda mano algo tan importante como un coche y que tendamos a atribuir compras exitosas de amigos y conocidos a la suerte más que a otras cosas.

Introducción al limón

En EE.UU. se considera un limón a un coche defectuoso vendido con malicia. Suelen ser ofertones que hacen que el consumidor se lance a por ellos y que luego se encuentren con problemas que hacen que su nuevo y flamante vehículo no valga nada.

De hecho, existe una ley conocida familiarmente como la Ley del Limón que introduce criterios para definir cuando un concesionario o una marca tienen que recomprar al consumidor un vehículo considerado como un limón.

El origen del término Mercado de los limones se remonta a 1970, cuando el economista George Akerlof escribió un artículo explicando los fallos de la economía, en concreto debido a la asimetría de la información.

El mercado de los limones

El problema que se nos presenta es sencillo y está expresado perfectamente en este artículo de policonomics:
Se nos presenta el problema de alguien que quiere comprar un coche, y decide explorar el mercado de automóviles usados para buscar una ganga. El mercado en sí se compone de dos tipos de coches: los que se venden de buena fe y los que se están vendiendo por ser poco fiables: estos son los llamados ‘limones’ (en el argot de Estados Unidos). El vendedor, por supuesto, sabe lo bueno que es el coche. El comprador, sin embargo, llega a ciegas al mercado: todo la información de la que dispone es el nivel medio de calidad de los coches usados (que Akerlof define como μ) y el precio del vehículo, p. Obviamente, todos los coches de marcas o modelos similares deben ser vendidos a un precio idéntico, p. Si vendemos por debajo del precio de mercado, ya sea un limón o no, estamos enviando señales de que el coche vale menos que el precio de mercado, lo que lleva a los compradores a asumir que es un limón. Sin embargo, también es lógico suponer que, si sabemos que el coche que estamos vendiendo es fiable, vamos a querer obtener más que el precio medio de mercado, debido a que el promedio incluye una parte de limones.

Por lo tanto, dos precios se fijan de forma natural: uno de los limones (digamos 1.000$), y uno para los coches buenos (a veces llamados ‘cerezas’ o ‘ciruelas’), digamos que 2.500$. Por debajo de estos precios, el vendedor no estará dispuesto a vender su vehículo ya que derivaría una mayor utilidad de mantener el coche. Por encima de este precio, preferiría vender. El problema es por tanto que la competencia en el mercado hará que los precios bajen hasta un punto por debajo del cual los vendedores de coches buenos estén dispuestos a vender. Los compradores no estarán dispuestos a pagar 2.500$ sabiendo que hay una probabilidad alta de que lo que están comprando es realmente un limón: necesitan reflejar la prima relacionada con la incertidumbre derivada de la información asimétrica en un precio inferior. El vendedor de limones será capaz de asumir esta caída en el precio, hasta 1.000$, pero los vendedores honestos no lo harán. Con el tiempo, todo lo que queda en el mercado serán limones, y no quedarán ni cerezas ni ciruelas.

El Agile Coach como Limón y Ciruela

Ahora mismo nos encontramos ante un periodo de crecimiento e incorporación de la figura del Agile Coach a las organizaciones. Artículos como este de The Economist están lanzando a la compañías a la búsqueda de figuras que les ayuden a ser más ágiles.

Muchos ven su salvación en el culto de los Post-its® pero no entienden muy bien el precio que tienen que pagar para ello. Eso, unido al boyante mercado de las agencias de recruitment que lo están haciendo genial creando una demanda para consultores más caros (de los que ellos se llevan una comisión de hasta el 25%), está atrayendo a todo tipo de amateurs a un mercado con más demanda que oferta.

Vale la pena mencionar un caso que es paralelo en muchas organizaciones: “Alguien que hasta hace uno o dos años nunca había escuchado hablar de Agile, ahora se ha encontrado con un título de Agile Coach y predica las bondades de métodos que desconoce a diestro y siniestro, provocando en muchas ocasiones más desastres que mejoras, fruto de la iatrogenia.”

El principal problema es que Agile no es una ciencia. No es ingeniería. No requiere demostrar ninguna skill real. Todo lo que al Agile Coach dice compila y se pone en producción porque no está basado en ningún tipo de prueba, sino que se puede poner en producción inmediatamente.

Una prueba del avance hacia la madurez

A pesar de que ahora podría poner el grito en el cielo por el intrusismos, no lo voy a hacer. Entiendo y respeto a los intrusos porque yo fui uno hace muchos años. Nadie nace siendo el experto, y el mismo que hoy adora Lean, sin entender que los principios de manufactura no aplican bien al conocimiento, era yo hace diez años llevando Scrum a las empresas.

De hecho, es todo lo contrario; un símbolo del avance hacia la madurez. Todo el que entienda mínimamente  los principios de los sistemas complejos y la teoría de juegos, sabe que para que el sistema gane globalmente, tiene que haber perdedores individuales. A la larga, todo mejora para todos pero empeora para unos pocos. A costa de los frágiles.

Todos estos oportunistas no sólo están contribuyendo a reducir la asimetría de la información prodigando las bondades del buen coach sino que haciéndolo, están contribuyendo a desarrollar un sector más fuerte. Dicho de otra manera, están ayudando a cavar su propio final.

Aunque esto no es nuevo. Ya lo he vivido en Reino Unido, Irlanda y Alemania. En algún momento, pronto, habrá una contracción del mercado que dejará fuera a un 30% o 40% de los limones, causa de la reducción de la asimetría de la información que ellos mismos habrán creado. Eso dejará a muchos que hoy forman parte del 10% más rico -Agile Coaches con sueldos y tarifas que han dependido más de una casualidad que de su propio desempeño- en una situación personal terrible, plagada de inseguridades y sin posibilidad de introducirse de nuevo en mercado. Algunos de ellos emigraran y empezarán de nuevo; otros simplemente buscaran el nuevo dorado. De hecho, muchos ya lo están haciendo.

Lo interesante del mercado de limones es que no es perfecto, y las organizaciones no son idiotas aunque a veces lo pensemos. En una economía de libre mercado, competir no sólo es fundamental, sino que es obligatorio. Todas las organizaciones que no sean capaces de adaptarse, ya sea usando Agile u cualquier otra cosa, están destinadas a engordar la mejora del sistema con su muerte.

Este es el planteamiento de antifragilidad de Nicholas Nassim Taleb en su libro Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. Una lectura de verano fantástica para sentar las bases prácticas y entender todo lo que promulgan Snowden en su Cynefin.

Agile, por más que me pese, no es más que otra puntilla más en el capitalismo enfurecido, y se rige por sus mismos principios. A todos aquellos que se quejan del intrusismo, les auguro un mal futuro. Todo el tiempo que pierden mirando a los intrusos son oportunidades perdidas para convertirse en mejores profesionales. Ciruelas.

El que no lo haga está irremediablemente condenado a convertirse tarde o temprano en un limón.

Management 3.0 – Principios guía

Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.

Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.

¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?

El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!

Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:

  • Por qué surge Management 3.0
  • Qué es Management 3.0
  • Cómo bajamos la teoría a la práctica

¿Qué ocurre con el Management?

Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.

Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.

Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.

Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.

La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:

One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.

Manager como Servant Leader

El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.

El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.

En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:

Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.

Principios de Management 3.0

En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.

Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:

  1. Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
  2. Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
  3. Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.

Management 3.0 = Managing the system, not the people.

Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.

Prácticas de Management 3.0

Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.

En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.

Management 3.0 – ¿Qué es?

Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:

  • Por qué surge Management 3.0
  • Qué es Management 3.0
  • Cómo bajamos la teoría a la práctica

Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.

En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.

¿Qué es Management 3.0?

Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.

Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.

Reduccionismo vs Holismo

Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:

  • Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
  • Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.

Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.

Complejidad

Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.

En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.

En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.

Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:

  • Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
  • Linealización: hacer el comportamiento más predecible.

Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:

Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.

Martie

Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:

Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:

  1. Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
  2. Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
  3. Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
  4. Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
  5. Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
  6. Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.

Nuestras formaciones

¿Quieres saber qué pautas propone seguir Management 3.0 para enfrentarse al cambio, la incertidumbre y la complejidad?. ¿Te interesa conocer más detalles sobre el modelo Estructura-Comportamiento y su comparación con Stacey y Cynefin?. ¿Quieres profundizar en cada una de las vistas de Martie tanto desde una perspectiva teórica como muy práctica?. Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto. Para ello, puedes consultar más información sobre Management 3.0 directamente en nuestra página web o escribirnos a [email protected].

 

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