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Jeronimo Palacios & Associates

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decisiones

La decisión de subirme al tren de Jerónimo Palacios & Associates

Como algunos sabréis, recientemente me he incorporado a las filas de Jerónimo Palacios & Associates. Me gustaría compartir cómo ha sido esta experiencia y los sentimientos que he ido atravesando. También el porqué de esta decisión y qué ha implicado.

Recuerdo como si fuese ayer mismo el día en que Jero me planteó que colaborásemos juntos. De esto ya hace unos meses. La alegría me invadió completamente. A pesar de ello, no era el mejor momento pues todavía me faltaba trabajo por cerrar en la empresa en la que estaba.

Al tiempo coincidimos de nuevo en un evento de agilismo. De forma totalmente natural retomamos aquella conversación que había quedado en un “ya hablaremos”. Jero continuó contándome el proyecto que estaba preparando, ahora con mayor detalle pues ya lo tenía más aterrizado, y entonces empezó a picarme la curiosidad. Sentí la necesidad de conocer el significado de “unirme al proyecto”.

Freedom & Responsibility

Poco después de aquel día, empecé a degustar el sabor agridulce de tener la libertad de establecer mis propias condiciones, mis propios límites, de escoger qué quería hacer. Tenía delante de mis narices una versión extrema del famoso Freedom & Responsibility, aunque hasta aquel instante no había sido realmente consciente de ello. En este momento la sensación que tenía era de miedo, pues a pesar de que en ocasiones he utilizado este modelo como una referencia que alcanzar o que evangelizar, tengo que reconoceros que cuando fui yo mismo el que podía trabajar bajo sus condiciones, sentí vértigo.

Para los que no conozcáis este modelo, aquí tenéis un enlace a la descripción que hace Netflix de su cultura. Es realmente interesante por lo que si no lo habéis leído, os lo recomiendo. Para los que os dé un poco más de pereza, podríamos destacar que no hay política de horarios, política de vacaciones y a nivel de gastos te piden que gastes como si estuvieses en tu propia empresa. El objetivo es buscar empleados autosuficientes. Para ello te brindan un ambiente de libertad para tomar tus propias decisiones, junto con la responsabilidad que acompaña.

Conversaciones interesantes

Aunque es posible que ya lo hayáis descubierto, quizás todavía os preguntáis cómo me di cuenta que estaba lidiando con esta situación de Freedom & Responsibility. Pues bien, la respuesta es sencilla. Si alguna vez a toda pregunta que hagáis os responden con un “tú verás” o algo por el estilo, es posible que estéis en la misma situación en la que estuve yo. Nadie me ha dicho esto tantas veces como Jerónimo Palacios. Aquí va un ejemplo de conversación:

—¿Qué horario tendré?

—El que tú quieras.

—¿Y vacaciones?

—Las que tú consideres.

—¿Clientes para trabajar?

—Ya veremos. Quizás ya haya, quizás no.

—Entonces, ¿cuál será mi foco?

—Dependerá de ti.

—Vale, ¿y sueldo?

—El que tú consideres.

—¡Arg!

Tenías que haber visto mi cara en aquellas conversaciones, estaba totalmente descolocado. Eso sí, os garantizo que uno de los propósitos que buscaba, al igual que cualquier buen Scrum Master, es que antes de lanzarle cualquier otra pregunta, recapacitaba sobre la posible respuesta que me iba a decir. En ocasiones, incluso se la acompañaba junto a la pregunta para ver si estaba entendiendo el sistema y bueno, eso que le ahorraba porque siempre terminaban de la misma forma.

Un mar de dudas

Volviendo al camino que os estoy contando, aquí estoy, trabajando en Jerónimo Palacios & Associates desde hace pocas semanas. Y ahora bien, ¿qué ha supuesto para mí tener que enfrentarme a estas decisiones, a este modelo? ¿Qué me ha proporcionado y por qué finalmente decidí dar el paso? Tengo que reconocer que a nivel profesional nunca me ha costado tanto tener que tomar una decisión, más cuando contaba con la suerte de tener sobre la mesa otras ofertas que sí establecían unos límites muy claros al igual que unas condiciones muy interesantes.

Bajo mi punto de vista, lidiar con una situación así me ha hecho avanzar un peldaño más en la escalera de la madurez, pues no sólo me ha hecho reflexionar nuevamente sobre qué quiero hacer y hacia dónde quiero ir, sino que me ha llevado a hacerme preguntas del estilo a, ¿cuánto vale mi trabajo? ¿Qué retorno de inversión soy capaz de producir? ¿Cuánto estoy dispuesto a dedicar a mi trabajo? Y es que en este modelo eres tú el que establece la mayoría de las reglas pero todas ellas bajo una condición: máximo cada tres meses tenemos que sentarnos, inspeccionar ingresos y gastos, adaptando la estrategia de ser necesario.

Y más dudas

Puede parecer que ya han acabado las dudas pero no es así. Vienen otras preguntas nueva a la mente: ¿cuánto negocio hay? ¿En qué ubicación? ¿Qué tarifa es la más adecuada? ¿Seré capaz de producir tanto como para que la empresa pueda asumir lo que me gustaría cobrar? Pues un dato que es importante es que no sólo debes producir lo que recibes neto, sino que a eso hay que añadirle gastos de empresa, Seguridad Social, fondo de emergencia, etc. En resumen, a lo que te gustaría cobrar puedes sumarle aproximadamente un 40% más y eso es lo que le cuesta a la empresa. Sí, un 40% más, ¿asombrado?

Lo bueno de este sistema es que todas las decisiones dependerán en primer lugar de ti mismo. Digo en primer lugar porque lógicamente siempre habrá alguien ahí para ver si lo que está ocurriendo tiene sentido o no, pudiendo establecer un punto de inspección y adaptación si es necesario. Al depender de cada uno, es donde podemos empezar a pensar de forma totalmente subjetiva, lo que queremos y lo que necesitamos, pues habrá quién quiera y necesite más, y habrá quien quiera y necesite menos. La empresa lo único que espera es que generes beneficios, obvio ¿no?. En cualquier caso, si no está siendo así, siempre están esos puntos de inspección y adaptación donde poder analizar qué está ocurriendo, qué estrategia se está siguiendo y si hay que adaptar en consecuencia.

Decisión

Sinceramente, a día de hoy estoy encantado de haber tomado la decisión de unirme a esta aventura. Me está permitiendo hacer reflexiones que nunca hice, aprender a un ritmo con el que jamás hubiese imaginado, aportar valor directo a las personas con las que trabajo, a las que estoy ayudando en su aprendizaje o con las que colaboro. Sabéis qué es lo mejor de todo, que lo estoy haciendo siendo extremadamente feliz.

Me gustaría terminar este artículo diciendo que cuando digo “decidí” quiero decir “decidimos”. Sin el apoyo de mi familia y en especial de mi mujer, seguro que finalmente no me hubiese atrevido a dar el paso. Gracias por todo.

Descentralizar las decisiones

SAFe está basado en una serie de principios Lean y Agile. Estos principios son fundamentales para la creación de un flujo eficiente de los procesos de desarrollo de productos, y todas las decisiones que se tomen deben estar basadas en estos principios:

  1. Tomar una visión económica
  2. Aplicar el pensamiento sistémico
  3. Asumir variabilidad; preservar opciones
  4. Construir incrementalmente con ciclos de aprendizaje rápidos e integrados.
  5. Basar los hitos en la evaluación de objetivos sobre sistemas funcionando
  6. Visualizar y limitar el WIP, reducir el tamaño de los lotes, y gestionar los tamaños de colas
  7. Aplicar cadencia y sincronismo mediante la planificación conjunta de varias áreas
  8. Desbloquea la motivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento
  9. Descentraliza la toma de decisiones

Es muy importante tener presentes estos principios cuando se trabaja acorde con SAFe, al ser este un marco de trabajo, no todas las situaciones posibles estarán descritas, solo “las reglas del juego”.

Los principios de SAFe incluyen, entre otros, el pensamiento Lean y Sistémico, los principios y métodos agiles, el flujo de desarrollo de producto.

Muchos grandes pensadores han seguido este camino antes que SAFe, dejando centenares de libros y estudios a partir de los cuales destilar lo necesario para adaptar un marco de trabajo a las necesidades actuales de las empresas. El objetivo es sintetizar todo el conocimiento y las lecciones aprendidas de centenares de entregas en un solo marco de trabajo.

Varios de estos principios están basados en la obra de Donald Reinertsen (The Principles of Product Development Flow – Second Generation Lean Product Development) y en el libro de Daniel Pink (Drive).

Dichos principios no se limitan solo al ámbito del departamento de IT, de hecho hay un movimiento importante por parte de departamentos de HR (también conocidos como departamentos de gestión del talento) en la adopción de SAFe, sobretodo basado en los principios #8 y #9.

Cuando formamos a managers para liderar la transformación mediante la adaptación de SAFe, hay uno de los principios que suele generar controversia entre los asistentes: “Descentralizar la toma de decisiones”:

¿voy a dejar que la gente de mi departamento decida la dirección de la empresa?
¿van los equipos de desarrollo a gestionar la demanda del hardware?
¿los equipos pueden decidir que tecnología usan? ¿Qué hay de la arquitectura de la solución?
este principio no se va a aplicar ¿podemos quitarlo de la formación para los equipos?

Gente llevándose las manos a la cabeza, indignación en la sala…

Obviamente SAFe no dice que todas las decisiones de la empresa deben ser tomadas por los equipos de desarrollo. SAFe sugiere que deberíamos tener un marco de toma de decisiones para decidir qué tipo de decisiones las toman los CEOs, o los arquitectos de la solución, y cuáles pueden ser delegadas a los equipos.

Este marco de toma de decisiones debe considerar una serie de variables, como por ejemplo:

  • Escala económica: ¿es una decisión que potencialmente implique la inversión de mucho dinero por parte de la empresa? Es conveniente fijar un rango para que la decisión según este valor sea centralizada o descentralizada.
  • Criticidad temporal: ¿es una decisión que debe ser tomada ahora mismo? ¿no tomarla ahora tiene repercusiones negativas?
  • Frecuencia de la decisión: ¿Cuán frecuente es esta decisión? ¿es algo que se decide periódicamente o es una decisión puntual o única?
  • Dependencias con otros equipos/departamentos: ¿esta decisión impactará en el trabajo de otros equipos o departamentos?
    Estos son algunos de los parámetros a considerar en la descentralización de decisiones, puede haber muchos otros dependiendo de la empresa o del mercado. La experiencia dice que el factor económico suele prevalecer sobre el resto.
    Los objetivos de descentralizar las decisiones es conseguir realmente un movimiento de transformación hacia una empresa ágil.

Las razones/beneficios para implementar un marco para descentralizar las decisiones son varias:

  • Minimizar los cuellos de botella: no hagamos decidir al CEO sobre algo que no impacta económicamente, no afecta a nadie más y necesitamos tomar la decisión hoy.
  • Apoderar a los equipos en su ámbito de dominio: quien mejor que el equipo de desarrollo de una aplicación para tomar decisiones de bajo impacto económico pero frecuentes sobre el futuro del producto.
  • Mejorar el “time to market”: cuando no se toma decisiones conlleva retrasos. Las decisiones facilitan el flujo
    Este principio es fundamental si realmente queremos transformar la empresa hacia una empresa basada en el Management 3.0 (Jurgen Appelo) y sobretodo hacia una empresa agil!

Management en el caos

El caos es aquella situación donde tanto lo que se espera de ella como las herramientas que tenemos para gestionar la situación son inciertas. El enfoque de Management más adecuado para lidiar con una situación caótica es Actuar – Percibir – Responder. La idea es estabilizar la situación, ver que resultado da y luego intentar ser proactivo. Se caracteriza por una alta reactividad a los elementos del sistema.

decisiones en entornos complejos
La zona del caos es la que abarca la zona 5

Management en el caos: Características

Alta turbulencia: Las condiciones cambian rápidamente. En nuestro taller de tuercas y tornillos el siguiente día que venimos a trabajar ya no existe nuestra mesa, ni los tornillos ni las tuercas.

No ser capaces de entregar valor, o un número alto de fallos es un ejemplo de Caos. En estos casos hay que tomar medidas drásticas e intentar poner en orden la situaciónNo hay causalidad clara: Nada de lo que podamos hacer es totalmente claro en torno a la producción de un resultado. La confusión entre una acción y su reacción viene dada por la intervención de variables espureas que no tienen nada que ver con el proceso que hemos puesto en marcha

Elementos desconocidos: Hay elementos desconocidos que afectan al sistema pero no sabemos cuales son ni cómo lo hacen

Muchas decisiones sin tiempo: El tiempo se vuelve en contra cuando hay que cumplir con metas y entregas arbitrarias que no hacen sino añadir una restricción más al sistema que tratamos de entender.

Management en entornos complejos
El área de trabajo es la que dicta cual es el trabajo del manager

Trabajo del líder

Decisiones inmediatas para restablecer el orden: Los líderes deben de tomar riendas del asunto y adoptar cuantas decisiones sean necesarias para reducir la complejidad del sistema y restablecer un orden que permita otro tipo de cambios.

En el dominio del caos, es fundamental tomar decisiones cuanto antes, e intentar mejorar el acuerdo sobre lo que se ha de hacer o cambiar los elementos técnicos para reducir la complejidadPriorizar y seleccionar acciones de trabajo: En un estilo diferente del ordeno y mando , el líder es quien se encarga de decidir qué hacer y priorizar cuales son las acciones a tomar y tener en cuenta.

Buscar lo que funciona en lugar de la perfección: La acción buena en este dominio es la acción hecha, sin buscar la perfección ni intentar mejorar el proceso. Muchas organizaciones viven su día a día gestionando el caos, y sin embargo no son conscientes de ello e intentan aplicar estilos de gestión más propios de otros dominios de la complejidad.

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