Hace unos meses, en un esfuerzo por reducir mi altísima carga de trabajo, contraté a una empresa de Granada para llevar la gestión del Marketing Online de los cursos públicos. Nada muy sofisticado, apenas consistía en llevar campañas de Google Adwords, Facebook, la gestión de las publicaciones en redes sociales y un rediseño del material y la web. Mi principal problema era de tiempo, no de conocimiento. Para mi, es mejor externalizar todo lo que no añade directamente valor a las formaciones y centrarme en mejorar su calidad.
Saqué dos horas de mi agenda para sentarme a hablar con ellos y explicarles cuales eran los detalles y la problemática que tengo. Sabía que tocaba hacer muchos deberes y podía aprovechar las dos semanas siguientes para trabajar en lo que hiciera falta. Tres semanas después, contactaron por primera vez conmigo después de nuestra reunión para enviarme un presupuesto. Había perdido mi ventana de oportunidad.
A pesar de todo, intenté darle salida y buscar tiempos antes de las 8 de la mañana para hacer reuniones telefónicas y darles lo que necesitaran. Todo se encasquilló en torno al diseño de unos banners, que en un principio estaban presupuestados pero luego no lo estaban. Les dije que si, que necesitaba avanzar, pero la discusión siguió en torno a si serían 90€ o 120€ más por hacer los banners. Me da igual, les dije. Necesito sacar esto adelante.
Siete semanas después de sentarme por primera vez, por fin pudimos darle salida a la primera campaña en Adwords. No había banners y del resto de cosas que quería hacer ni siquiera tenía un presupuesto. La gota que colmó el vaso fue cuando descubrí que pretendían cobrarme sus servicios por adelantado. Unos servicios que, por lo que había visto hasta ahora, eran increíblemente ineficientes. Desde el punto de vista del flujo.
Cuando les comuniqué que no pagaría por adelantado más que lo que estaba estipulado en el contrato, la persona del departamento de Publicidad me remitió al departamento de Administración, que a su vez me dijo que tendría que remitirme al departamento de gerencia. ¿Sabes cuantos empleados tiene esta empresa, incluidos los socios? 11. Entre solo 11 personas habían creado un entramado de departamentos y de colas de espera que serían el deleite de cualquier ejecutivo de un call-center de Telefónica.
Eficiencia de recursos y eficiencia de flujo
Desde el punto de vista de esta pequeña compañía, probablemente tienen un entramado eficiente. Alguien que se encarga de comercial, algunas personas lo hacen de publicidad, hay un departamento de administración. Todos funcionan como silos perfectos que se comunican entre ellos. Están equivocados. La eficiencia matará su compañía.
Es la manera perfecta de maximizar el número de horas que una persona está ocupada. De identificar si hay una sobrecarga de trabajo en un área determinada. No contratan más gente hasta que el sistema está al borde del colapso.
Es eficiencia de recursos.
Los recursos son limitados y el objetivo es maximizar su eficiencia introduciendo nuevos recursos sólamente cuando es completamente necesario.
El problema reside en que esta eficiencia de recursos no tiene en cuenta la satisfacción del cliente. Yo, como cliente que planea invertir miles de euros al mes en sus servicios, espero una atención rápida y deliciosa.
Cualquier compañía digital entiende que lo importante no es cuan eficientes seamos, sino la velocidad de adaptarnos a las necesidades del cliente. En otra compañía de similar tamaño, me reuní directamente con la persona que se encarga de la publicidad, que además es el único punto de contacto para mi, como prospecto o como cliente. En un par de horas tenía un presupuesto y el tiempo para tener la campaña online era de un par de días.
Este enfoque se llama eficiencia del flujo.
Aquí, lo importante no es utilizar todas nuestras horas de forma óptima, sino que el tiempo de espera sea el mínimo, mientras que la densidad del valor añadido sea máxima.
Si contamos con que el tiempo de creación de valor añadido: Reunión, definición, alta de campañas, facturación y cobro son 15 horas en ambos casos, la eficiencia de la primera compañía es de apenas un 1.2%, mientras que en la segunda compañía es del 20.8%.
Como se puede ver, lo importante no es optimizar la eficiencia de los subprocesos, sino la experiencia global.
Cada vez que introducimos una optimización en uno de esos subprocesos, reducimos la eficiencia de flujo del total de la experiencia de cliente.
La base de Lean
Esta diferencia entre eficiencia de recursos y eficiencia de flujo es la base de Lean, un proceso que situó a la Toyota de la posguerra como el mayor fabricante de automóviles del mundo, por encima de compañías americanas y europeas con un porcentaje de optimización de recursos mucho mayor.
Esta es también la base de la transformación digital, en la que prima la velocidad de respuesta al consumidor que la capacidad de optimizarnos internamente.