LCM

Gestión del Cambio – Crear conversaciones significativas que lleven a los equipos a la acción en remoto: diseño de un taller

Autor: Jose Antonio Ortega

Últimamente algunos de los participantes a los talleres que hago de Lean Change Management me han estado preguntado sobre ¿Cómo puedo alinear equipos o directivos, y crear conversaciones significativas que los lleve a la acción y en remoto? ¿cómo logro poner de acuerdo o alinear equipos sobre un reto que tienen que enfrentar, por ejemplo, un cambio en su organización del trabajo o pivotar sobre el negocio, etc..?. En este artículo explico cómo lo he hecho, e incluyo la plantilla en PDF para que tú también puedas ejecutar el diseño de este taller. Click Aqui

Esta inquietud es genuina. Yo mismo pasé por las mismas dudas cuando nos vimos obligados a replantearnos cómo ejecutar talleres una vez obligados a confinarnos.

Tengo que reconocer que me encanta hacer talleres, mezclarme con la gente, lograr que se pongan de acuerdo sobre temas. Es fascinante que los equipos tengan momentos “aha” y por último llevarlos a la acción. Evidentemente hacerlo en presencial es increíble. Como facilitador puedes observar las actitudes no verbales. Igualmente permites que los participantes construyan sobre las perspectivas de los demás. Pero para hacerlo en remoto ¿tengo que renunciar a algo? ¿perderé eficacia en el resultado?

Herramientas virtuales

El advenimiento del estado de alarma nos obligó a reaccionar muy rápido. Teníamos que dar respuesta a muchos talleres que teníamos planificados, y los diseños que solíamos usar ya no encajaban del todo para un entorno virtual. Después de analizar varias herramientas y probarlas, nos decantamos por usar MIRO (igualmente probamos MURAL). Nos permitía emular un gran lienzo en donde los participantes podían usar el equivalente a notas adhesivas para generar ideas.

Estrategia de diseño de talleres

Pero nos faltaba una pieza. Todos los diseños de talleres que teníamos estaban pensados para hacerlos en presencial. Las dinámicas, las herramientas (me gusta usar Legos o fotos Sikkona) ya no servían. Los espacios de reflexión con las dinámicas etc.. tenían que ser replanteados. Teníamos muchos talleres prediseñados, incluso teníamos una gran biblioteca de dinámicas que nos servían para diseñar talleres muy rápidamente. Sin ir más allá, para talleres de alineamiento directivo teníamos varios modelos para dar respuesta a situaciones variadas, pero ninguno en remoto.

¡Con la nueva situación tuvimos que pivotar muy rápidamente!

Ha sido clave usar ciertos principios de diseño de talleres para garantizar el éxito, y más cuando se va a ejecutar en remoto

Juntos, pero no revueltos. Aunque todos los participantes estén juntos para tomar decisiones, el proceso tiene que permitir la opinión de todos, pero de una forma estructurada. Es clave reducir el peso de la discusión abierta y por ende de la convergencia. Es clave recoger realmente el espíritu del sistema y no solo del que más energía o más influencia tenga.
Escoger alternativas es un proceso anónimo. Lo que permite eliminar los sesgos y desde una perspectiva sistémica dar respuestas más innovadoras.
Quitarle peso a la creatividad. Aunque está implícito en los procesos de cocreación, no darle tanto espacio como en otros procesos tipo design thinking. De este modo no suelen generarse esos bloqueos típicos de aquellas personas que no se consideran tan creativas.

El primer taller que hicimos una vez declarado el confinamiento, usamos estos principios como guía para ejecutar el taller en remoto y facilitar a los participantes la participación de las dinámicas. Este aspecto fue crucial para garantizar el éxito del taller al no ser presencial.

Estos principios fueron elementos clave para un diseñar un taller que lograse alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Teníamos que lograr que cada uno desde su casa, y en tiempo limitado, los equipos llegasen a acuerdos importantes.

Diseño del taller para alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto: Los 4 pasos

Cuando tengo que realizar un taller de este tipo, suelo usar una estructura de taller basada en 4 pasos. Aunque, posteriormente, en función del contexto del equipo, puedo darles más o menos profundidad. Este tipo de taller suele tener un patrón claro: eficiencia en tiempo y acciones concretas. Estos elementos son claves para poner de acuerdo equipos o directivos sobre temas como: realizar un cambio en la organización del trabajo, el diseño o lanzamiento de un producto, puesta en marcha de un nuevo sistema de información o incluso para la resolución creativa de problemas etc…

Objetivos: dar el espacio para que el equipo pueda identificar qué objetivos se persiguen con el cambio que se quiere materializar
Situación actual: qué cosas nos están impidiendo acercarnos al objetivo e igualmente qué aspectos son fortalezas en la organización y nos acercan a la meta
Opciones: basado en los aspectos anteriores, qué alternativas tiene el equipo para lograr los objetivos que hay que lograr
Plan de acción: el equipo elabora un backlog de acciones identificando aspectos temporales de los mismos, responsables etc..

Este esqueleto es muy básico, pero me resulta de gran utilidad para el diseño de talleres.

A continuación, voy a explicar un taller ejemplo con actividades de máximos, usando la plantilla en PDF que podéis descargar en el siguiente enlace Click Aqui .

De manera general, este esqueleto está alineando con el enfoque Lean Change Management. De hecho, en algunas situaciones utilizo los lienzos propuestos por LCM en el propio taller.

1.- Propósito:

Al pactar con el cliente el taller, intento averiguar si tienen claro el propósito del reto o del cambio. Si intuyo que no lo tienen claro, entonces incluyo esta etapa, para darle el espacio para poder reflexionar sobre el PARA QUÉ. En esta actividad es importante que el facilitador lleve a los participantes a pensar de una forma inspiradora. Esta actividad es clave para alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y llevarlos a pensar más allá.

Es normal, que muchas personas confundan propósito con objetivos, pero no importa, esta situación la tiene que manejar el facilitador. Para ello, se pueden usar dinámicas tipo «cinco porqués» para indagar sobre las propuestas de los participantes.

Es importante ver la diferencia entre un propósito y un objetivo. Una posible redacción de un propósito puede ser “quiero darle a mi cliente un entorno innovador para que resuelva sus problemas”. Un potencial objetivo puede ser “queremos duplicar ingresos para este año”. El propósito tiene una connotación más inspiracional. (en este contexto utilizo esta nomenclatura de propósito/objetivo, pero se podría usar perfectamente el de Objetivo/Resultado clave)

Por otra parte, aplicamos el sistema de votación “dot voting”. Ayudando a los participantes en poner el foco en aquellos aspectos que generan más acuerdos entre los diferentes directivos.

En algunos casos, esta parte de propósito puede ser sustituida por un discurso del cambio que haga el líder. Es algo que siempre recomendamos realizar, hagamos o no esta actividad, siempre es positivo que haya una introducción inspiradora. Sobre los éxitos logrados por el equipo, el impacto que han tenido en el mercado, lo trascendente de la organización. Esto permite alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y establecer los principios clave para posteriores actividades.

2.- Objetivos:

Este apartado se divide en dos puntos importantes. (1) identificar Objetivos para lograr la meta identificada y (2) qué indicadores usaremos para medir si estamos logrando el objetivo.

Normalmente, lo que suelo hacer es que los participantes propongan de manera individual los objetivos que ellos identifican como clave. Votan los 3 más importantes (el resto se retiran del marco de trabajo).

Y sobre estos 3 objetivos, repiten el mismo proceso, pero con los indicadores que se van a medir. Una vez compartidos los indicadores, se votan los que se consideran más importantes.

Es clave valorar que no hay una respuesta óptima. Buscamos soluciones sistémicas. Esto es importante gestionarlo desde el punto de vista de los líderes que quieren tener la última palabra.

3.- Situación actual

En este apartado, los participantes tienen que identificar hallazgos basado en un modelo para agruparlos. Recomiendo generalmente usar el modelo de las 7S de McKinsey. En mi caso, suelo tener una versión reducida, de 4 agrupaciones, que me funciona muy bien: 1. perspectiva de los clientes, 2. Procesos, funciones y sistemas de la organización, 2. capacidad / recursos y Skills y por último 4.Valores compartidos y Motivación de la organización. El facilitador podría pactar otros criterios con el equipo.

Los participantes tienen que identificar, individualmente, hallazgos agrupados según los siguientes criterios:

Aspectos que nos alejan de nuestra meta
Fortalezas que nos facilitan llegar a nuestra meta

Los participantes usarán el dot voting para votar aquellas 3 debilidades y 3 fortalezas que les parezcan más significativas para lograr los objetivos. Nunca deshecho el resto, lo suelo poner aparte, por si hay algún aspecto con bastantes votos que los participantes quieran rescatar.

Esta actividad es importante dentro de un taller con el objetivo de alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto ya que se comparten las perspectivas de cada participante sobre lo que perciben que está sucediendo. Se suelen producir muchos momentos «aha».

Si detecto que el equipo está un poco bloqueado y si el tiempo me lo permite, puedo incluir una dinámica para reescribir los desafíos seleccionados. Para ello, les indico a los participantes que redacten los desafíos en modo de preguntas de oportunidad usando el enfoque de “¿Cómo podríamos ..?. Por ejemplo, si un desafío es “tenemos personas con mucha especialización y ello provoca cuellos de botella” se podría reescribir como “¿Cómo podríamos crear un entorno multifuncional para eliminar los silos?”. Esta dinámica es muy potente ya que las preguntas nos facilitan entrar en un estado de buscar soluciones alternativas.

4.- Opciones/Alternativas

Los participantes identifican qué opciones se pueden llevar a cabo para superar los desafíos identificados o potenciar fortalezas para poder alcanzar la meta. Se agruparán del mismo modo que en la dinámica anterior.

Las personas votan las actividades para identificar las que consideran que más aportan desde una perspectiva del equipo. Como facilitador, les suelo sugerir que, para votar, piensen en aquellas opciones que lleven el menor esfuerzo, pero con el mayor impacto.

5.- Plan de acción

Para mí es la actividad clave. Sin llamada a la acción los talleres tienen poca utilidad.

Por tanto, partiendo de las opciones más votadas, cada participante escribe sus ideas sobre cómo materializarlas. Es decir, qué experimentos o actividades de cambio se van a ejecutar.

Posteriormente se votan y se quedan aquellas con más aceptación. Con esta información, el equipo discute sobre quién debiera de ser el responsable. Cuando habría que realizarlas y qué recursos se requiere.

En esta actividad, el facilitador juega un papel clave para concentrar las opiniones de todos y facilitando que todos participen.

Normalmente antes de iniciar el plan de acción, suelo recordarles el propósito, las objetivos e indicadores para centrar bien el plan de acción. En el fondo, esta información representa el hilo conductor de un taller de alineamiento de un equipo de trabajo o directivos.

Otro aspecto importante, es que los participantes tienen que identificar cómo van a dar seguimiento al plan de acción. De manera general, para facilitar esta parte, suelo preguntarles si ya tienen eventos en la actualidad en el equipo de trabajo o directivo. Eventos de seguimiento o de otra naturaleza, en cuyo caso les propongo si es factible usar ese o eso(s) evento(s) para darle seguimiento. Por último, les pido si hay algún voluntario para hacerse responsable de que el seguimiento se lleve a cabo.

6.- Qué te llevas

Por último, cada participante reflexiona individualmente sobre qué se lleva de la sesión, lo ideal es que todos puedan dar su perspectiva. Este tipo de cierre suele ser muy significativo. Siempre que hay intercambio de perspectiva, siempre se producen momentos «aha».

Conclusiones

Si tuviera que indicar aquellos temas que más me han ayudado a la hora de hacer los talleres en remoto, tendría que mencionar los principios que he indicado anteriormente. A partir de aquí, lo que recomiendo es probar, en mi caso los resultados han sido muy buenos. Suelo realizar muchas actividades de este tipo, de revisión de estrategias y acompañamiento a equipos directivos. Incluso talleres de kickoff de proyectos y soluciones. Es clave para lograr alinearlos, tener un hilo conductor en el taller que les permita llegar a acciones concretas.

Normalmente suelo incluir una actividad inicial que llamamos WarmUp. Es donde explicamos como usar de la herramienta MIRO, al menos en los aspectos más básicos. Incluso hacemos alguna actividad sencilla para que los participantes aprendan a escribir en un postit, a usar los dot votings y mover elementos. Esta actividad la hacemos con propósito, por ejemplo, haciéndoles preguntas a modo de rompehielos.

Si estás participando en procesos de cambio, espero que este artículo sea de inspiración para logar alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Ya no importa si cada uno está en un lugar o ciudad diferente. ¡Hay solución!

De estos temas suelo compartir en los talleres de Lean Change Management, por lo que si tienes interés te invito a que mires nuestros próximos eventos en Este Link

Autor: Jose Antonio Ortega

Aplicando Design Thinking para impulsar la gestión del cambio

Ya nadie duda que estamos viviendo una época compleja, y en este entorno las empresas tienen el reto de adaptarse con rapidez para dar respuesta al movimiento de los mercados. Aquí es donde el framework que propone Lean Change Management viene a aportar aire fresco a cómo se gestiona el cambio en las organizaciones, y en este contexto el Design Thinking se está viendo como una herramienta potente para enlazar el diseño centrado en las personas con la cocreación y compromiso de las personas afectadas por el cambio en las organizaciones. Veamos Lean Change Management y Design Thinking, potenciando el cambio.

Artículo escrito por: José Antonio Ortega Barros

¿En qué consiste Lean Change Management?

LCM es un framework de gestión del cambio, planteado por Jason Little, que se sustenta sobre todo en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking. LCM parte de la base de que es complejo predecir el impacto de un cambio y por tanto, en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios e ir introduciendo esos cambios en el sistema como si de experimentos se tratasen para luego ir modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido. El ciclo LCM es el siguiente

El framework se basa en la búsqueda de Insights (hallazgos que vamos aflorando de la organización relacionados con el propósito del cambio) que permiten plantear opciones de cambio, de los cuales extraemos experimentos de cambios que posteriormente se tendrían que introducir en la organización. La clave es que al poner en marcha los experimentos, el feedback recibido será fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos, opciones y experimentos). Al final, lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en un proceso evolutivo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma más natural y sistémica.

¿Design Thinking? ¿en gestión del cambio?

Hace años que hemos venido aplicando Design Thinking, sobre todo en aspectos de diseño de producto y de hecho, cuando empezamos a aplicarlo, fue un descubrimiento por el fuerte énfasis en poner a las personas en el centro de cualquier solución. Provengo de un entorno técnico, en donde las soluciones que buscábamos no partían realmente de empatizar con los usuarios que iban a usar nuestras soluciones y por ello, hacer ese ejercicio de empatizar con los usuarios nos colocaba en un eje diferente a la hora de buscar soluciones. Ya que el proceso del Design Thinking te obliga a replantearte el problema que quieres resolver, se producen conversaciones que jamás hubiéramos tenido de otro modo.

Otro aprendizaje que hemos visto al aplicar Design Thinking es que supone un hack en la cultura de los equipos de trabajo, generando un mayor nivel de compromiso por parte de todos los participantes a la hora de buscar soluciones creativas que aporten un gran valor a los usuarios o personas afectadas.

Cuando empezamos a usar LCM como parte de nuestro proceso de gestión del cambio en proyectos de rediseño organizativo o transformación, aplicar el enfoque de Design Thinking supuso un salto natural, sobre todo para diseñar las intervenciones con los equipos afectados por el cambio. Fue una herramienta muy potente para ir creando en los equipos un mindset con un enfoque más orientado a crear un nuevo marco de relaciones entre las personas de la organización afectadas por el cambio.

Parafraseando a Tim Brown, autor del libro de “Change by Design” y CEO de IDEO, Design Thinking es una disciplina que usa la sensibilidad de los diseñadores para cubrir las necesidades de las personas con soluciones que sean tecnológicamente viables, pero también alineadas con la viabilidad de negocio, que puedan crear valor para los clientes y con la creación de oportunidades de mercado. Si lo pensamos bien, ¡es toda una declaración de intenciones si pensamos en los procesos de gestión de cambio que podamos conocer!

En su definición original de LCM, Jason Little mencionaba que LMC es un enfoque basado en el feedback para la gestión del cambio. Usando la filosofía del Design Thinking, podríamos completarlos del siguiente modo

LCM es un enfoque basado en el feedback y el diseño de acciones de cambio centrado en las personas para crear un entorno ilusionante de cambio para la organización

¿Qué es Design Thinking?

Partiendo de la definición de IDEO, Design Thinking es un proceso centrado en las personas, para buscar soluciones partiendo de los insight identificados para convertirlos en acciones o experimentos que se pueden accionar en soluciones o productos que respondan a los problemas que realmente afloran y como los que hay que resolver.

El proceso de DT ocurre en 5 etapas iterativas del siguiente modo:

Empatizar
Definir el problema
Idear
Prototipar
Testear

Empatizar: en esta etapa, buscamos entender cómo se comporta las personas afectadas por el reto que estamos investigando. Cuáles son sus alegrías y sus frustraciones. Para ello se pueden usar diferentes modelos de información como los mapas de empatía o la herramienta Persona, que nos permiten ir estructurando la información que obtenemos de las entrevistas reales que mantenemos con las personas afectadas por el problema o por el cambio.

Definir el problema: nos permite crear conversaciones entorno a la información de la que disponemos, para desde diferentes perspectivas entender el problema que tenemos que realmente resolver. Para ello buscaremos patrones que se repiten o desafíos que nos permitan identificar oportunidades. Existen varias herramientas para ayudarnos en esta etapa como es crear el Customer Journey para identificar la experiencia de las personas en relación al reto que nos hemos planteado.

La redefinición del problema se convertirá en el punto focal de la siguiente etapa de ideación

Idear: esta etapa es de divergencia, es decir, se trata de dejar un espacio para plantear soluciones creativas, incluso soluciones locas. En esta etapa hay una seria de reglas que recomendamos cumplir, y que parten de la base que Alex Osborn definió para realizar un buen Brain Storming:

Postponer el juicio: en este momento del proceso no hay ideas malas, todas son aceptadas y no se critica ninguna
Alentar ideas muy locas
Construir sobre las ideas de los demás
Usar cuantas más herramientas de creatividad posibles: existen muchas técnicas para generar ideas (conexiones forzadas, brainstorming, brainwritting, personajes, desvarío en 8 etc…)
Centrarse en la cantidad: según estudios se estima que para tener 1 buena idea se requiere manejar un grupo de entre 40 y 50 ideas… ¡hagan números!

Prototipar: para entrar en esta fase, será necesario realizar una actividad previa de selección de ideas. Es importante considerar que si usamos una matriz de selección muy lineal podemos llegar a descartar ideas locas desde el principio, y en esa reflexión, sugerimos que antes de descartarlas reflexionar sobre ella, si detrás de la idea hay matices que nos pueden llevar a complementar otras que las puedan enriquecer.

Con las ideas seleccionadas, pasaremos a la fase de prototipado. Entendiendo por prototipo crear un modelo o representación de las ideas para poder mostrárselas a otras personas. La idea del prototipo es crear un modelo que nos permita fallar y aprender barato. Podemos llegar a ser muy creativos a la hora de representar la idea de solución o cambio para poder posteriormente hacer un testeo con una persona o grupo de personas real. Una recomendación que siempre hacemos es que a la hora de realizar el prototipo reflexionar sobre las hipótesis que nos hacemos de lo que se va a producir si pusiéramos en marcha esa solución o acción de cambio.

Testear: ahora toca probar que nuestras ideas son aceptada por las personas afectadas por el cambio. Es normal que esta etapa conlleve iterar sobre el diseño, ya que lo que se busca es el feedback de las personas a las que les presentamos nuestra solución. Por tanto, el foco de esta fase es obtener feedback y que ver qué no funciona en nuestro el prototipo para lograr mejorarlo. ¡No intentar venderlo!

¿Cuál es nuestra experiencia usando Design Thinking en procesos de gestión del cambio?

Es importante entender que en nuestro enfoque de gestión del cambio, una vez que hayamos hecho la fase de levantar insight, buscamos cocrear un backlog de acciones o experimentos de cambio con las personas afectadas por el cambio. Por tanto, diseñar intervenciones con las personas afectadas por el cambio usando una mentalidad de Design Thinking nos permite introducir un hack cultural que nos lleva realmente al centro de nuestra filosofía de trabajo: permitir que las personas afectadas por el cambio se conviertan en facilitadores y con ello convertir la resistencia al cambio de un problema en un regalo que nos da la organización (cita que no es mía sino de Paul Tolchinsky).

De manera práctica, usamos el proceso de Design Thinking como una herramienta para diseñar el Flow de una intervención con un grupo de personas de la organización a la que estamos acompañando en un proceso de cambio. El entregable de una intervención usando el Design Thinking como enfoque, es la generación de un backlog de Opciones y experimentos de cambio que ha sido propuesto por las propias personas de la organización.

Nuestra experiencia usando herramientas de este tipo, es la generación de un alineamiento entre las personas de la organización con los objetivos de negocio de la misma, que al final, para nosotros, como agentes del cambio, es un eje estratégico de nuestro enfoque de hacer proyectos, sea la naturaleza del cambio que sea, desde ayudar a nuestros clientes en sus proyectos de transformación agile como incluso diseñar un proceso de cambio de otra índole.

En el corazón del Lean Change Management, está la puesta en marcha de un enfoque que nos pueda ayudar a la hora de definir, revisar e iterar sobre las aproximaciones de acciones de cambio, y siempre teniendo en mente la experiencia de las personas ante la transformación. Empatizando con las necesidades de las personas de la organización desde el principio, identificado sus puntos de dolor o sus experiencias actuales, incluso nos puede ayudar en identificar métricas para medir el impacto del cambio.

Un importante aprendizaje que nos llevamos al aplicar el mindset del Design Thinking como enfoque de nuestras intervenciones para definir acciones de cambio, es que estamos creando un espacio seguro para que las personas puedan conversar entorno a sentimientos o emociones que afloran en el día a día de la organización. Sin olvidarnos igualmente que un proceso LCM requiere tomar medidas sobre el impacto del cambio.

En definitiva, poner a las personas en el centro del proceso de cambio está en el core del enfoque de Lean Change Management, y es el eje fundamental para poder garantizar que realmente los cambios van a tener el impacto que la organización requiere, para adaptarse a la realidad del mercado o ámbito de actuación.

Artículo escrito por: José Antonio Ortega Barros

Lean Change Management para generar alineamiento

Autor: José Antonio Ortega Barros

Cuando empecé a aplicar el enfoque de Lean Change Management en los proyectos de gestión del cambio que facilitaba, me llamó la atención el fuerte énfasis que se hacía al uso de Canvas o lienzos, para la generación de conversaciones que permitiesen el alineamiento entre las personas afectadas de manera general por los cambios. ¿Pero, es tan importante que Lean Change Management para generar alineamiento en la organización ante la implantación de un cambio? ¿qué opina el lector?

A lo largo de mi trayectoria, me he encontrado con muchas organizaciones que implantaban cambios, y muchas personas afectadas por los mismos no tenían realmente claro cuál era el propósito ni las razones fundamentales para efectuar ese cambio. Lamentablemente, lo normal es encontrarnos con proyectos de gestión del cambio, en dónde el propósito e incluso los nuevos planteamientos de cambios organizativos, son elaborados en extensos documentos por consultores externos. ¿quién no ha vivido algo así?

¿En qué consiste Lean Change Management?

Pero antes de seguir vamos a recordar brevemente en qué consiste LCM. LCM es un framework de gestión del cambio, planteado por Jason Little, que se sustenta sobre todo en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking. LCM parte de la base que es complejo predecir el impacto de un cambio, y por tanto en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios y al introducir esos cambios, como si de experimentos se tratasen, ir modificando la estrategia de cambios en base al feedback recibido (aprendizaje validado).

Como resumen, el ciclo LCM es el siguiente

El framework se basa en la búsqueda de Insights (hallazgos que vamos aflorando de la organización relacionados con el propósito del cambio) que permiten plantear opciones de cambio, de los cuales extraemos experimentos de cambios que posteriormente se tendrían que introducir en la organización. La clave, es que al poner en marcha los experimentos, el feedback recibido será fundamental para reajustar todo el contenido del framework (hallazgos, opciones y experimentos). Al final lo que buscamos es que los cambios se vayan introduciendo en un proceso evolutivo que permita que la organización vaya absorbiéndolos de una forma más natural y sistémica.

Un valor importante sobre él, que sustenta el modelo desarrollado por Jason, y que yo comparto totalmente con él, es la de hacer participar a la organización afectada por el cambio en el propio diseño del cambio e incluso, e igualmente importante, en la generación de conversaciones para permitir el alineamiento de los equipos de personas afectados por el cambio, en contraposición a los modelos prescriptivos, en donde son personas o consultores externos que lo definen todo.

¿Por dónde empezar para crear alineamiento?

El paso inicial es identificar la visión para el cambio. Pero esto no es nada nuevo. En cualquier modelo como él de Kotter o CAP ya se hace hincapié en la necesidad de crear alineamiento. La diferencia radica en cómo se lleva a cabo. En mi caso, yo suelo hacerlo a través de sesiones facilitadas, tanto para generar conversaciones que permiten definir el propósito, como para compartirlo con los equipos.

¿Pero por donde empezamos? En LCM nos sugieren usar el Canvas estratégico.

Este Canvas, lo suelo usar para dos cosas:

Permitir que el equipo directivo o responsables del cambio reflexionen sobre el propósito del cambio
Posteriormente, uso este Canvas para crear conversaciones con el resto de los equipos, ya que hemos visto un cambio importante de actitud cuando generamos conversaciones entorno al propósito con los equipos afectados por el cambio.

De manera general, suelo facilitar las conversaciones entorno a este Canvas usando diferentes técnicas, que suelo escoger en función de múltiples factores, cómo tiempo o disponibilidad de los diferentes equipos.

Las mejores sesiones que he experimentado se han dado cuando pude trabajar tanto con los equipos directivos, como posteriormente con los equipos de personas afectadas por el cambio, ya que facilitaba de una manera considerable el alineamiento para el cambio. Al término de una sesión de este tipo, termino con una serie de preguntas para intentar cerrar todos los flecos:

¿Quién debería de ser involucrado en las conversaciones?
¿Qué trabajos se requieren realizar?
¿Qué conversaciones todavía quedan pendiente?

En mis talleres suelo usar una versión del Canvas estratégico “tuneado” en relación a la versión original de Jason. Pero de eso se trata, que cada uno lo pueda ajustar cómo crea más oportuno. Dejo en enlace para descargar el Canvas estratégico original LCM.

Pongo a continuación alguna foto como ejemplo de una sesión con directivos.

Alineamiento con una perspectiva más táctica

Hay otro Canvas que suelo utilizar para trabajar a nivel de equipos, ya que es importante entender que crear alineamiento no es cuestión de un solo taller. Al contrario, crear alineamiento es una actividad continua durante todo el proceso de cambio, para garantizar que la organización interiorice la importancia del cambio y su participación en su puesta en marcha.

A nivel de equipos, suelo usar otro modelo propuesto por Jason, con el objetivo que los equipos puedan participar en la identificación de qué cambios se van implantar o en la estrategia de implantación. Una vez conversado con los equipos sobre el propósito de los cambios, suelo introducir un Canvas más operativo de tal modo que todos puedan participar de manera más táctica. Mi sorpresa, en general, es encontrarme que normalmente los equipos suelen tienen conocimiento para saber qué cambios aplicar. En caso de no existir ese conocimiento, entonces ayudo a los equipos a identificar necesidades de formación.

A efectos de facilitar este tipo de taller, suelo usar la lista de evaluación de Adkar para ayudarme a facilitar un taller de tipo operativo. Esta lista me permita ir validando aspectos necesarios o que tengo que aflorar durante el taller.

Según Adkar, si alguna de las condiciones de la lista es débil el cambio no prosperará.

Hay conversaciones muy potentes que se tienen que dar con este lienzo, tales como:

¿Qué personas o procesos de negocio son de apoyo al cambio que se quiere acometer?
¿En dónde van a aparecer resistencias?
¿Qué puede hacer nuestro equipo para apoyar este enfoque? O ¿qué ayuda se requerirá y de quién?

Este Canvas va a requerir mediciones, ya es ideal llevar al equipo a pensar en cómo medir el progreso y el éxito, y siempre y cuando se pueda, recomiendo que sea el equipo quién defina los indicadores no los directivos.

No quisiera que el lector se quede con la idea que este Canvas sólo se utiliza en una especie de “one shot” workshop, de hecho, mi recomendación es que este Canvas se convierta en la herramienta que tenga el equipo para que se haga responsable de los cambios que les afecta. Esto es algo que insisto mucho para lograr escalar los cambios. Aquí dejo el enlace al Team Change Canvas.

¿Informes de seguimiento del cambio? ¡No! ¡Por favor!

Cuando nos iniciamos a usar LCM en nuestros proyectos, seguimos la sugerencia de Jason de dejar de hacer informes de seguimiento, y en su lugar usar un Canvas que fuese un sistema vivo, y que sirviese de mecanismo de comunicación entre los diferentes equipos. En LCM, este Canvas se denomina “One Page Change Plan” y es una herramienta muy potente para visualizar el estado de los cambios que se están implantando. Este Canvas sustituye perfectamente los informes de seguimiento. Dejo en este enlace para acceder al formato de One Page Change Plan.

Por último…

Como he mencionado al principio de este artículo, desarrollar una estrategia de cambio o crear alineamiento ente los equipos no es nada nuevo. Es posible que, para muchos la novedad consista en crear entornos de conversación para que tanto los directivos, el equipo de gestión del cambio como las personas afectadas por el cambio puedan compartir sus perspectivas.

Este proceso lleva más tiempo que un modelo prescriptivo, en donde todo viene predefinido por consultores externos, pero el resultado de este último modelo es mucho más incierto. La ventaja de usar un modelo como LCM es que vamos recogiendo el feedback de los cambios que se van introduciendo, y por ende, cualquier conversación que genere con los equipos serán fuente de hallazgos, y como no, de cambiar el eje de las opciones y experimentos si fuese necesario. La potencia de usar Lean Change Management es crear un entorno evolutivo de cambios que permita que los equipos de personas puedan ir absorbiendo los cambios de una forma mucho más productiva para el resultado que se busca.

Autor: José Antonio Ortega Barros

Lean Change Management: un enfoque de gestión del cambio aplicado a entorno complejos

Por José Antonio Ortega.

Desde hace años, me he movido en el ámbito de proyectos de transformación relacionados con diseño organizativo y sobre todo en Departamentos de TI (aunque me he atrevido con unidades militares del Ejército Colombiano, pero eso será para otro artículo), y al haber podido ayudar en organizaciones de diferentes tipos y en varios países, con independencia de las culturas o idiomas, el mayor desafío que he tenido que gestionar ha sido la resistencia al cambio. Esto me llevó a estar poniendo en jaque continuamente mi enfoque de proyectos de transformación, y ver las organizaciones con una perspectiva más sistémica, es decir un equipo de personas o un departamento es un sistema humano y no la suma de sus partes. Con una perspectiva más sistémica, ¿Cómo cambio mi forma de enfocar los proyectos de transformación? Os sigo contando.

Mi sorpresa ha sido encontrarme que no estoy solo con estos desafíos. La encuesta anual Version One sobre el estado del Agilismo pone de manifiesto que una de la razones de fracaso de la implantación de metodologías Agile, como Scrum o Kanban, es la resistencia al cambio. Existen otros estudios como él de Onirik, que pone énfasis en dos razones para el fracaso de las iniciativas de cambio: la primera es la naturaleza impredecible de los seres humanos y la segunda la falta de un proceso estructurado de cambio.

Entorno Complejo o Complicado ¿Cuál es la diferencia?

Esto me lleva a la reflexión sobre los entornos complejos y complicados, concepto que últimamente me detengo en explicar bien a los directivos. Etimológicamente, la palabra Complicado viene de algo que puede ser explicado, es decir, si estudias mucho o tienes un experto a tu alcance, podrás solucionar un problema complicado (¿cómo vuela un avión? ¿cómo funciona un reloj?). Ahora bien, la palabra complejidad tiene su origen en algo entrelazado, es decir, la relación es un elemento fundamental. Cuando hablamos de un sistema complejo, estamos hablando de infinitas relaciones que se dan entre sus elementos, de tal modo que su comportamiento no es predecible. Por tanto un sistema humano es algo complejo.

Ahora bien, ¿cómo resolver un problema complejo? Pues la filosofía Agile nos da muchas pistas, usando un enfoque de inspección y adaptación. Si no sé cómo va a reaccionar un sistema ante un cambio, qué mejor que ir implantado cambio a cambio y usar el feedback como herramienta para cambiar de enfoque.

¿Acaso un proceso de transformación Agile o de transformación Digital es un proceso de gestión del cambio?

En ocasiones he tratado de implantar enfoques Agile, como Scrum o Kanban, pero solo pensando desde un prisma de procesos, métodos o prácticas, sin darme cuenta que las organizaciones o equipos son sistemas humanos complejos. Por tanto en este entorno, cuando se trata de realizar una transformación o evolución de un equipo de personas u organización, tenemos que pensar en una gestión de cambio que sea significativa, y no basada en un “plan”, ya que nos enfrentamos a un entorno complejo. Al no poder predecir el comportamiento de la organización ante un cambio, cualquier plan se volverá obsoleto en cuanto se haya diseñado.

Volvamos de nuevo un momento a la resistencia al cambio, tema que llevo mucho tiempo investigando. Mi sorpresa fue darme cuenta que ya habían estudiosos del cambio desde la antigüedad, por tanto no es un problema nuevo, aunque parece que hoy día se ha puesto de relevancia. Y la conclusión más importante a la que he llegado de momento es: la gente no se resiste al cambio, sino que se resiste si el cambio es impuesto o se resiste si no controla el proceso de cambio. Entonces, ¿Cómo podemos lograr que las personas participen en el cambio? Pues la respuesta está en que las personas afectadas por el cambio puedan participar y co-crear el diseño del cambio.

Lean Change Management: aplicar los valores Agile a la gestión del cambio

Aquí es donde descubrí Lean Change Management allá por el año 2013, guiándome a descubrir un enfoque diferente para estructurar los proyectos de transformación o cualquier proyecto que involucre gestión del cambio. Se podría definir LCM como un modelo o un framework, de cómo enfocar el cambio en equipos y organizaciones, aplicando los valores Agile a la gestión del cambio, usando el feedback para realimentar continuamente la estrategia de cambio.

LCM se basa en el uso de enfoques como Lean Startup, Design Thinking y Kanban como soportes para gestionar el cambio, en contraposición a tener un enfoque basado en un plan. Igualmente, LCM recoge un conjunto de herramientas que han surgido de la práctica en sí de la gestión del cambio, del desarrollo organizacional y la neurociencia. Herramientas que sirven para dar a los agentes del cambio, diferentes perspectivas para acometer los cambios con un enfoque sistémico. Sin dejar de mencionar que LCM propugna la co-creación de los cambios con los afectados, proponiendo el uso de técnicas de facilitación para la creación de Canvas del Cambio.

Personalmente, el enfoque de Jason Little de LCM, me sirvió de revulsivo para cambiar de un enfoque de consultoría prescriptiva a ser realmente un facilitador del cambio. Aplicar los valores Agile a cómo estructurar un proyecto en sí de transformación, me ha permitido entender que mi papel como agente del cambio, es ayudar a las personas a pasar el cambio en lugar de que el cambio pase por ellos.

Dejo este link https://leanchange.org/resources/ para que el lector interesado pueda conseguir recursos variados para aplicar en sus proyectos de transformación.

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Para ello, puedes consultar más información sobre Lean Change Management o de la certificación en Lean Change Management directamente en nuestra web, consultar los cursos de Lean Change Management que celebramos en nuestro Calendario o escribirnos a [email protected].