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leadership

Cómo formar equipos ágiles trabajando con Scrum

Conformar equipos ágiles cuando estamos trabajando con Scrum es un reto. ¿Cómo decidimos quien debe ir en cada equipo? ¿De que manera podemos extender Scrum a la organización y mantener la agilidad?

Hace unas semanas durante una charla para OnTech Innovation una de las asistentes me lanzaba esta pregunta en Twitter.

Jeronimo, por favor me indicas si existen técnicas de división de equipos, cuando ya se trabaja Scrum y Kanban? Escuchamos sobre la técnica (split and seed – split and grow) pero no encontramos casi información del tema. Gracias

— Monica Martinez H (@monicaromartine) September 26, 2019

Equipos auto-organizados. No equipos donde todo el mundo haga de todo.

Cuando usamos Scrum para lidiar con problemas complejos, podemos caer en dos tentaciones diametralmente opuestas: Distribuir el trabajo en trozos de acuerdo a los equipos que tenemos actualmente (Fron-end, Back-End, Data, etc…) e ir haciendo Sprints en el que el trabajo de unos recae en otros.

Otra opción es tener equipos donde todo el mundo haga de todo. En realidad, en Scrum no es ni lo primero, ni lo segundo, ni nada en medio de los dos.

Cuando Scrum fue descrito por primera vez en el New New Product Development Game, los investigadores Takeuchi, Nonaka y Ken-Ichi Mai observaron que los equipos de alto rendimiento que estudiaban tenían precisamente todos los perfiles que necesitaban para entregar algo terminado, funcionando y que el cliente valorara en un periodo muy corto de tiempo.

¿Como podemos conseguir identificar cuales son las skills necesarias para entregar un incremento de valor, terminado, en 30 días o menos? Es más fácil de lo que creemos. Sólo hay que preguntarle al equipo que trabaja en ese producto.

A pesar de que pueda parecer sorprendente, las personas que desarrollan un producto son las que más saben cómo organizarse para sacarlo adelante.

Para aquellos que temen que los techies se centren sólo en su área, esa es precisamente una de las problemáticas que resuelve Scrum.

Scrum proporciona los límites, la transparencia y la capacidad de inspección y adaptación para asegurar que la auto-organización funciona. Cuando un equipo de desarrollo tiene que entregar un incremento terminado en 30 días o menos, pone el foco en qué necesita para que eso ocurra.

Hace un año y medio, escribí un artículo sobre las diferencias entre distintos tipos de diseño de equipos.

En realidad nada ha cambiado mucho desde entonces, más allá de que sigue siendo difícil entender que para cambiar nuestra forma de entregar valor a los clientes, tenemos que cambiar la forma en que organizamos el trabajo.

Split and Seed y Seed and Grow.

Cuando nos planteamos escalar Scrum a distintos equipos de nuestra organización, se suele acudir a los métodos por los que Mónica pregunta en su Tweet: Split and Seed y Seed and Grow.

Seed and grow model in Scrum

Con este método, se toma un equipo pequeño que establece un núcleo o un core y se divide.

En el primer caso (Split and Seed), una vez que el equipo está establecido, se divide en dos equipos que se utilizan como base para hacer crecer otros equipos, a modo de mitosis de equipo.

En el segundo caso (Seed and Grow), se toman algunas personas de un equipo que ya está funcionando y se utilizan como semilla para hacer crecer otro equipo, a modo de esqueje.

Este método plantea dos problemas: ¿Quien decide como se mueven los miembros de un equipo a otro? ¿El Agile Coach, el Scrum Master, el Propio Equipo?.

El segundo problema es que podemos partir de un equipo de alto rendimiento para terminar con dos equipos mediocres o que no funcionen en absoluto.

El método del becario

Una alternativa, que Jeff Sutherland llama “El modelo del amigo del equipo”, es introducir a un nuevo miembro del equipo de desarrollo, que se encarga de empaparse de la cultura, forma de trabajo y experiencia del mismo con el objetivo de graduarse y formar su propio equipo más adelante.

Internship grow model in Scrum

Un equipo de desarrollo identifica uno o varios compañeros, que trabajaran con ellos durante un periodo de 4 a 6 sprints.

Su papel durante este tiempo será aprender y participar en las actividades del equipo sabiendo que su permanencia tiene una fecha de caducidad en el tiempo. Cuando pase ese tiempo, serán los encargados de ser el pilar fundador de un nuevo equipo.

En ocasiones a estos equipos que admiten nuevos miembros se les llama “Equipos de bienvenida” o “Training Teams” y tienen una alta cultura de colaboración que puede ser expandida a nuevos miembros.

La decisión del número de Sprints que permanecen en el equipo es una decisión personal. Cuando están listos, pueden migrar al nuevo equipo.

La ventaja de este método es que asegura que no se rompe un equipo de alto rendimiento ya existente, tiene un impacto menor en el delivery actual y permite un crecimiento de acuerdo a las capacidades de contratación de la organización. Sin embargo, es un método extremadamente lento para aquellas organizaciones que quieren escalar Scrum rápidamente.

El observador

Otra opción, basada en el modelo anterior, es incorporar nuevos miembros como observadores. La principal diferencia es que mientras en el método del becario participan activamente de las labores, entrega y eventos del equipo, en este modelo sólamente actúan como observadores.

Observer Model

La principal ventaja de esta última opción es que la incorporación de un observador es mínimamente disruptiva.

Pueden continuar con se trabajo como hasta ahora sin tener que centrarse en enseñar a un nuevo miembro del equipo.

A pesar de todo, el efecto del observador puede ser disruptivo para equipos existentes. A nadie le gusta sentirse observado.

Puede tener consecuencias inesperadas cuando los nuevos miembros crean sus equipos e implementan lo que creen que han observado.

Lo más importante: Medir Siempre

Durante todo el proceso de escalado a equipos con Scrum, es importante medir el estado y la salud del equipo. El health check de Henrik Knieberg en Spotify puede ser un buen comienzo. La importancia de medir el estado de los equipos radica en que una manzana podrida en una cesta de fruta acabará rápidamente con todos los esfuerzos por mantenerla en buen estado.

Lamentablemente el crecimiento rápido en pocas ocasiones tiene buenos resultados. Si además se están adoptando prácticas que requieren de un alto grado de auto-organización, como Scrum, es necesario dejar que los equipos y la organización maduren a su propia velocidad.

Chief Agile Officer

Imagina que has quedado para cenar con unos amigos en un buen restaurante. Mientras esperas con tu pareja, observas perplejo como entra una familia y toman asiento. Te frotas los ojos para comprobar lo que estás viendo, pero es cierto… todos van desnudos. Lo curioso es que nadie en el restaurante dice nada. No porque no se hayan dado cuenta, sino porque no quieren hablar de ello. Son elefantes en la sala.

El proceso de transformación

Cuando comenzamos a apoyar en un proceso de transformación, hay varios elefantes que tenemos que tener en cuenta: La cultura existente, la deuda técnica, o el papel de determinados roles dentro de un proceso de transformación. En esto nos vamos a centrar hoy.

Consideremos a Marta. Ha trabajado en la misma empresa durante los últimos 15 años, una multinacional. Recientemente su compañía ha decidido emprender un proceso de transformación y adoptar Scrum como marco de referencia. Por primera vez en mucho tiempo las normas de contratación ya no valen. Se han incorporado nuevos Scrum Masters y coaches que hablan de autoorganización, autogestión y eliminación de barreras.

El problema es que durante los 15 años que Marta lleva trabajando en esta empresa, se ha promovido todo lo contrario. Si querías sobrevivir, tenías que apalancarte en una cuota de poder, normalmente medida por el número de personas que tenías a tu cargo y el presupuesto que manejabas.

En los corros alrededor de la máquina del cafe siempre se ha hecho gala de las estrellas -en forma de cabezas de ganado- que se manejaban. Sin embargo, el nuevo liderazgo ha comunicado que se va a dar autonomía plena a los Equipos Scrum para decidir como quieren organizarse. Marta se pregunta: “¿Y entonces, cual es mi papel en todo esto?”

El papel del manager

Trabajando con muchos Managers a lo largo de los años, comprendo que esta situación genera una situación de incertidumbre y desconfianza, incluso rechazo hacia cualquier adopción de Scrum u otros métodos ágiles. Si siempre he sido necesario, ¿Por qué ahora voy a dejar de serlo?

Hay una buena y una mala noticia. Cuando desarrollamos productos en un entorno complejo, el papel del manager no es tanto optimizar y organizar como crear un espacio para que otros puedan tener éxito, tal y como ya publiqué hace tres años sobre el Management en el dominio de lo complejo.

Por otro lado, ese proceso no es inmediato, y hay muchas oportunidades para adaptar nuestro papel a un rol que es completamente necesario dentro de cualquier adopción ágil: El de engrasar y facilitar esa transformación mientras se mantiene el contacto con la organización. Ésto, que a priori puede resultar terrorífico -al fin y al cabo es frontalmente contrario a la cultura promovida hasta hoy-, es una pieza fundamental para que la transformación sea un éxito.

Hace tiempo ya exploré estas ideas en dos artículos sobre cómo formar equipos Scrum y cuál es el papel del Management en un entorno ágil. También mi compañero Alberto ha publicado varios artículos sobre como se aborda este proceso desde Management 3.0, hablando de valores organizacionales y principios guía.

Aprender más

Como no todo es lo que parece, hemos preparado un recorrido amplio sobre el papel de los managers en un entorno ágil en nuestro próximo curso Professional Agile Leadership – Essentials de Scrum.org. Es un curso en el que empresas como Heineken, SAP o ING han participado de sus propios retos y problemas para crear un espacio de conversación sobre el papel del manager en la transformación.

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La realidad es que no es una cuestión de que si va a ocurrir o no, sino de cuando. Estar preparado, conocer Scrum y ser capaz de ofrecer una alternativa para subirse al carro de la transformación.

El mercado de los limones

Todos hemos escuchado alguna vez los terrores de comprar un “mal” coche de segunda mano. En el imaginario colectivo hay reparaciones costosas, inversiones truncadas y ofertas-timo que hacen que nos resistamos a comprar de segunda mano algo tan importante como un coche y que tendamos a atribuir compras exitosas de amigos y conocidos a la suerte más que a otras cosas.

Introducción al limón

En EE.UU. se considera un limón a un coche defectuoso vendido con malicia. Suelen ser ofertones que hacen que el consumidor se lance a por ellos y que luego se encuentren con problemas que hacen que su nuevo y flamante vehículo no valga nada.

De hecho, existe una ley conocida familiarmente como la Ley del Limón que introduce criterios para definir cuando un concesionario o una marca tienen que recomprar al consumidor un vehículo considerado como un limón.

El origen del término Mercado de los limones se remonta a 1970, cuando el economista George Akerlof escribió un artículo explicando los fallos de la economía, en concreto debido a la asimetría de la información.

El mercado de los limones

El problema que se nos presenta es sencillo y está expresado perfectamente en este artículo de policonomics:
Se nos presenta el problema de alguien que quiere comprar un coche, y decide explorar el mercado de automóviles usados para buscar una ganga. El mercado en sí se compone de dos tipos de coches: los que se venden de buena fe y los que se están vendiendo por ser poco fiables: estos son los llamados ‘limones’ (en el argot de Estados Unidos). El vendedor, por supuesto, sabe lo bueno que es el coche. El comprador, sin embargo, llega a ciegas al mercado: todo la información de la que dispone es el nivel medio de calidad de los coches usados (que Akerlof define como μ) y el precio del vehículo, p. Obviamente, todos los coches de marcas o modelos similares deben ser vendidos a un precio idéntico, p. Si vendemos por debajo del precio de mercado, ya sea un limón o no, estamos enviando señales de que el coche vale menos que el precio de mercado, lo que lleva a los compradores a asumir que es un limón. Sin embargo, también es lógico suponer que, si sabemos que el coche que estamos vendiendo es fiable, vamos a querer obtener más que el precio medio de mercado, debido a que el promedio incluye una parte de limones.

Por lo tanto, dos precios se fijan de forma natural: uno de los limones (digamos 1.000$), y uno para los coches buenos (a veces llamados ‘cerezas’ o ‘ciruelas’), digamos que 2.500$. Por debajo de estos precios, el vendedor no estará dispuesto a vender su vehículo ya que derivaría una mayor utilidad de mantener el coche. Por encima de este precio, preferiría vender. El problema es por tanto que la competencia en el mercado hará que los precios bajen hasta un punto por debajo del cual los vendedores de coches buenos estén dispuestos a vender. Los compradores no estarán dispuestos a pagar 2.500$ sabiendo que hay una probabilidad alta de que lo que están comprando es realmente un limón: necesitan reflejar la prima relacionada con la incertidumbre derivada de la información asimétrica en un precio inferior. El vendedor de limones será capaz de asumir esta caída en el precio, hasta 1.000$, pero los vendedores honestos no lo harán. Con el tiempo, todo lo que queda en el mercado serán limones, y no quedarán ni cerezas ni ciruelas.

El Agile Coach como Limón y Ciruela

Ahora mismo nos encontramos ante un periodo de crecimiento e incorporación de la figura del Agile Coach a las organizaciones. Artículos como este de The Economist están lanzando a la compañías a la búsqueda de figuras que les ayuden a ser más ágiles.

Muchos ven su salvación en el culto de los Post-its® pero no entienden muy bien el precio que tienen que pagar para ello. Eso, unido al boyante mercado de las agencias de recruitment que lo están haciendo genial creando una demanda para consultores más caros (de los que ellos se llevan una comisión de hasta el 25%), está atrayendo a todo tipo de amateurs a un mercado con más demanda que oferta.

Vale la pena mencionar un caso que es paralelo en muchas organizaciones: “Alguien que hasta hace uno o dos años nunca había escuchado hablar de Agile, ahora se ha encontrado con un título de Agile Coach y predica las bondades de métodos que desconoce a diestro y siniestro, provocando en muchas ocasiones más desastres que mejoras, fruto de la iatrogenia.”

El principal problema es que Agile no es una ciencia. No es ingeniería. No requiere demostrar ninguna skill real. Todo lo que al Agile Coach dice compila y se pone en producción porque no está basado en ningún tipo de prueba, sino que se puede poner en producción inmediatamente.

Una prueba del avance hacia la madurez

A pesar de que ahora podría poner el grito en el cielo por el intrusismos, no lo voy a hacer. Entiendo y respeto a los intrusos porque yo fui uno hace muchos años. Nadie nace siendo el experto, y el mismo que hoy adora Lean, sin entender que los principios de manufactura no aplican bien al conocimiento, era yo hace diez años llevando Scrum a las empresas.

De hecho, es todo lo contrario; un símbolo del avance hacia la madurez. Todo el que entienda mínimamente  los principios de los sistemas complejos y la teoría de juegos, sabe que para que el sistema gane globalmente, tiene que haber perdedores individuales. A la larga, todo mejora para todos pero empeora para unos pocos. A costa de los frágiles.

Todos estos oportunistas no sólo están contribuyendo a reducir la asimetría de la información prodigando las bondades del buen coach sino que haciéndolo, están contribuyendo a desarrollar un sector más fuerte. Dicho de otra manera, están ayudando a cavar su propio final.

Aunque esto no es nuevo. Ya lo he vivido en Reino Unido, Irlanda y Alemania. En algún momento, pronto, habrá una contracción del mercado que dejará fuera a un 30% o 40% de los limones, causa de la reducción de la asimetría de la información que ellos mismos habrán creado. Eso dejará a muchos que hoy forman parte del 10% más rico -Agile Coaches con sueldos y tarifas que han dependido más de una casualidad que de su propio desempeño- en una situación personal terrible, plagada de inseguridades y sin posibilidad de introducirse de nuevo en mercado. Algunos de ellos emigraran y empezarán de nuevo; otros simplemente buscaran el nuevo dorado. De hecho, muchos ya lo están haciendo.

Lo interesante del mercado de limones es que no es perfecto, y las organizaciones no son idiotas aunque a veces lo pensemos. En una economía de libre mercado, competir no sólo es fundamental, sino que es obligatorio. Todas las organizaciones que no sean capaces de adaptarse, ya sea usando Agile u cualquier otra cosa, están destinadas a engordar la mejora del sistema con su muerte.

Este es el planteamiento de antifragilidad de Nicholas Nassim Taleb en su libro Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. Una lectura de verano fantástica para sentar las bases prácticas y entender todo lo que promulgan Snowden en su Cynefin.

Agile, por más que me pese, no es más que otra puntilla más en el capitalismo enfurecido, y se rige por sus mismos principios. A todos aquellos que se quejan del intrusismo, les auguro un mal futuro. Todo el tiempo que pierden mirando a los intrusos son oportunidades perdidas para convertirse en mejores profesionales. Ciruelas.

El que no lo haga está irremediablemente condenado a convertirse tarde o temprano en un limón.

Motivación y Compromiso en la empresa con M3.0

Una vez que tu organización ha decidido iniciar un proceso de transformación digital, ¿en qué se enfoca? ¿En serlo o en parecerlo? No se trata de darle a un interruptor y de repente, ya estás transformado, ya eres una organización ágil, innovadora y puntera, ¡the best place to work! Esto va más allá de una capa de maquillaje o de chapa y pintura, esto va de un cambio integral. La motivación y el compromiso de las personas son clave en este proceso.

Transformación digital: un reto de personas, no de tecnología

Curiosamente una gran parte de empresas centran su atención en el término “digital”, consumiendo quizás más tecnología o sustituyendo a las personas por tecnología. Pero ¿qué hay del término “transformación”? Transformación por definición significa evolución, progreso, desarrollo y principalmente cambio. No nos olvidemos que las personas son las que forman las organizaciones. Por tanto, un factor definitivo para el éxito de una transformación será la habilidad de la empresa para favorecer que las personas que la conforman también se transformen, se desarrollen, se sientan comprometidas y motivadas y abracen el cambio. Facilitando así que emerja una cultura corporativa alineada con los valores perseguidos. En definitiva, el éxito dependerá de las personas.

La lealtad a la baja

Según el Average lifespan of S&P 500 company en el contexto actual cada vez las empresas tienen una media de vida menor y sigue bajando:

  • https://infogram.com/average-life-span-of-sandp-500-companies-1g143mn455742zy
  • https://www.cnbc.com/2017/08/24/technology-killing-off-corporations-average-lifespan-of-company-under-20-years.html

Esto impacta directamente en la relación empleado/empresa.Hasta hace unos años las empresas intercambiaban Fidelidad y/o Lealtad por Estabilidad.Pero ahora ya no pueden garantizar esa supuesta estabilidad. Tras todos los Eres vividos en estos últimos años, miles de personas se han quedado sin empleo. Existe muchísima más movilidad, miedo e incertidumbre. La lealtad está a la baja y no aporta la estabilidad de antaño. La lealtad por parte de los empleados es cada vez menor.

¿Cómo podemos retener/captar talento o incrementar el compromiso en nuestra organización?

Dos ejes fundamentales, la Motivación y el Empoderamiento.

Ya no estamos en la época de las cavernas, cuya principal motivación era cubrir las necesidades de supervivencia.

Aunque hay empresas que siguen ancladas en la visión taylorista de los empleados, estamos en el siglo XXI y ya sabemos que las recompensas tipo “palo y la zanahoria” no son sostenibles ni llevan a la innovación ni a la mejora continua puesto que el miedo al palo limita las nuevas propuestas y la iniciativa.

Por tanto es interesante enfocarse también en una motivación 3.0, una motivación intrínseca, que solo depende de nosotros mismos. Está basada en 3 dimensiones:

  • Autonomía: Nos gusta decidir. Poder tomar nuestras propias decisiones. Qué tareas, Cómo, Con Quién. Nos proporciona incremento de confianza, seguridad, liderazgo personal, empoderamiento. En Google o Fedex los empleados deciden qué hacer con el 20% de su tiempo
  • Maestría: Nos gusta superarnos. Mejora continua. Ser cada vez mejor en lo que hago. Sientes que estás utilizando todo tu potencial.
  • Propósito: Para qué/Porqué=> Buscamos sentido. Saber que el trabajo que hago tiene una utilidad. Una vinculación con algo mayor.

A este respecto, os recomiendo lectura del libro “Drive” de Daniel Pink; mientras tanto os dejo link a un video relacionado “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva“

¿Cómo Management 3.0 puede ayudar?

Básicamente su gran aportación incide principalmente desde el punto de vista práctico, vivencial, dinámico.

Con un conjunto de herramientas que puestas en marcha tendrán un impacto positivo en la cultura y en el funcionamiento de la organización.

  • Proporcionando una serie de prácticas que fomenten la motivación, el compromiso y por ende la felicidad en el entorno laboral.
  • Incidiendo en que lo realmente importante es que toda la organización esté alineada, que el cambio cultural no tiene que ver con unos pocos, sino que el compromiso es global, de [email protected]
  • Clarificando las dificultades de la gestión del cambio.
  • Explicando la complejidad del entorno actual y cómo lidiar con ella.
  • Fomentando prácticas para crear equipos autorganizados.
  • Invitándote a pensar en sostenibilidad, en que tu equipo pueda funcionar sin tu presencia.
  • Expandiendo tu visión, tu perspectiva sobre el management.

Moving Motivators ¿Cuáles son tus motivaciones?

Es una herramienta dinámica que nos ayuda a conocer las motivaciones y necesidades de las personas que conforman una organización y/o un equipo. Es muy útil para conocer a los miembros de tu equipo, para nuevas incorporaciones, para analizar como algún cambio puede afectar a las personas dentro de una organización.

Consiste en 10 motivadores que son intrínsecos, extrínsecos o un poco de ambos.

  • Curiosidad (Curiosity) / Necesidad de pensar
  • Honra (Honour) / Necesidad de compartir valores con un grupo
  • Aceptación (Acceptance) / Necesidad de aprobación
  • Maestría (Maestry) / Necesidad de sentirse competente
  • Poder (Power) / Necesidad de influencia
  • Libertad (Freedom) / Necesidad de ser independiente
  • Relaciones (Relatedness) / Necesidad de contacto social
  • Orden (Order) / Necesidad de un entorno estable
  • Propósito-Meta (Goal) / Necesidad de un objetivo
  • Estatus (Status) / Necesidad de posición social

Es una de las herramientas que los asistentes a los cursos de Management 3.0 aprecian más, por su simplicidad y a la vez su gran utilidad y versatilidad. Amplía mucho la visión al ofrecer la posibilidad de ponerla en práctica desde el minuto uno tanto en el ámbito profesional como en el personal y tanto a nivel grupal/de equipo como individualmente

 

Management en el dominio de lo complejo

El dominio de lo complejo ocupa la parte central de la matriz de Stacey y supone su área más amplia. Éste dominio se puede resumir en: Desconocemos más de lo que conocemos y no podemos controlar las variables. El enfoque adecuado de management en este dominio es el de Probar – Percibir – Responder, o lo que es lo mismo, aplicar un sistema de control empírico, que nos permita evaluar soluciones conforme aprendemos sobre el sistema.

decisiones en entornos complejos
La zona de lo complejo es la que abarca el área 4

Management en el dominio de lo complejo: Características

En entornos complejos lo que desconocemos es mucho mayor que lo que conocemos, y además no sabemos que desconocemosMás impredicibilidad que precibidilidad: En los entornos complejos, podemos predecir un pequeño rango de situaciones, pero las variables son generalmente tantas y tan desconocidas que es imposible tenerlas todas en cuenta, además de que puede ser tan costoso como el propio proyecto en sí. Los consultores frecuentemente hacen una comparación entre el desarrollo de Software y los procesos Industriales, y no podrían estar más equivocados. El desarrollo de software sólo podría asemejarse a crear un producto industrial cada vez, y nunca repetirlo más. Siguiendo con nuestro ejemplo, imagina que además de tener tuercas, tornillos y arandelas, ahora además tenemos billetes de 50€, un cerdo vivo y determinados bolígrafos que producen descargas eléctricas aleatoriamente. Además, las cajas donde tenemos que ponerlos desaparecen, no hay suficientes y el comercial espera que tu clasificación sirva para traducir el Quijote de Cervantes al Hebreo Antiguo.

Respuestas emergentes: Poco de lo que hemos hecho hasta ahora sirve en este entorno. En primer lugar, hay que empezar a responder preguntas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Para qué? ¿De qué recursos dispongo? ¿De cuanto tiempo?. Las respuestas emergentes son necesarias para poder navegar este proceso tortuoso. Además hay que dar completa responsabilidad a la persona que produce esas respuestas, cuando no se hace, se cae en situaciones que llevan a comités, informes y reuniones interminables que provocan la lenta paralización de la organización.

Muchas ideas que compiten con otras: En este entorno, donde los inputs no son predecibles y los outputs no son claros, las ideas compiten y es un caldo de cultivo perfecto para crear un clima de crispación y frustración personal. Tener claro quien debe de decidir qué debe ser la prioridad, relegando el cómo hacerlo a una segunda prioridad. Las ideas son necesarias para poder encontrar las mejores soluciones a casos únicos.

Management en entornos complejos
El área de trabajo es la que dicta cual es el trabajo del manager

Trabajo del líder

Crear entornos que inviten a la acción: En entornos complejos, el tiempo es oro, y a pesar de no poder predecir qué hacer, es necesario tomar acción y ser proactivo ante situaciones difusas y poco claras. La habilidad del líder para crear un entorno donde las personas de la organización se sientan cómodas tomando decisiones y poniéndolas en marcha es vital para el éxito en estos entornos

Servant-Leadership es un anglicismo que describe un tipo de liderazgo ejercido desde el servicio a otrosServant Leadership: El liderazgo desde la actitud de servicio es clave para conseguir resultados en estos entornos. Los líderes deben de proporcionar herramientas a aquellos que conviven con el problema y generan ideas sobre cómo resolverlo para así optimizar los resultados. Aunque es común que mucha gente confunda el liderazgo desde una actitud de servicio con el servilismo, no son lo mismo. En el primer caso, los líderes dan poder y motivan a sus seguidores, mientras que en el segundo, se limitan a proporcionar todo lo que éstos quieren.

Generar ideas: Otro aspecto fundamental del líder en estas situaciones es la generación de ideas que pueden (o no) servir de base a los seguidores para poner en marcha y favorecer una resolución de las situaciones complejas. Siguiendo con nuestro ejemplo, el jefe de taller puede marcar una visión (Facilitar la categorización de objetos) y somos nosotros quienes tenemos que intentar lidiar con cómo hacerlo de manera más efectiva.

Otros artículos de Management en la serie la complejidad del desarrollo de software:

  1. Management en el dominio simple
  2. Management en el dominio de lo complicado
  3. Puedes comprobar y aprender estos estilos de Management con el juego de Cynefin con LEGO®
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