Imagina que has quedado para cenar con unos amigos en un buen restaurante. Mientras esperas con tu pareja, observas perplejo como entra una familia y toman asiento. Te frotas los ojos para comprobar lo que estás viendo, pero es cierto… todos van desnudos. Lo curioso es que nadie en el restaurante dice nada. No porque no se hayan dado cuenta, sino porque no quieren hablar de ello. Son elefantes en la sala.
El proceso de transformación
Cuando comenzamos a apoyar en un proceso de transformación, hay varios elefantes que tenemos que tener en cuenta: La cultura existente, la deuda técnica, o el papel de determinados roles dentro de un proceso de transformación. En esto nos vamos a centrar hoy.
Consideremos a Marta. Ha trabajado en la misma empresa durante los últimos 15 años, una multinacional. Recientemente su compañía ha decidido emprender un proceso de transformación y adoptar Scrum como marco de referencia. Por primera vez en mucho tiempo las normas de contratación ya no valen. Se han incorporado nuevos Scrum Masters y coaches que hablan de autoorganización, autogestión y eliminación de barreras.
El problema es que durante los 15 años que Marta lleva trabajando en esta empresa, se ha promovido todo lo contrario. Si querías sobrevivir, tenías que apalancarte en una cuota de poder, normalmente medida por el número de personas que tenías a tu cargo y el presupuesto que manejabas.
En los corros alrededor de la máquina del cafe siempre se ha hecho gala de las estrellas -en forma de cabezas de ganado- que se manejaban. Sin embargo, el nuevo liderazgo ha comunicado que se va a dar autonomía plena a los Equipos Scrum para decidir como quieren organizarse. Marta se pregunta: “¿Y entonces, cual es mi papel en todo esto?”
El papel del manager
Trabajando con muchos Managers a lo largo de los años, comprendo que esta situación genera una situación de incertidumbre y desconfianza, incluso rechazo hacia cualquier adopción de Scrum u otros métodos ágiles. Si siempre he sido necesario, ¿Por qué ahora voy a dejar de serlo?
Hay una buena y una mala noticia. Cuando desarrollamos productos en un entorno complejo, el papel del manager no es tanto optimizar y organizar como crear un espacio para que otros puedan tener éxito, tal y como ya publiqué hace tres años sobre el Management en el dominio de lo complejo.
Por otro lado, ese proceso no es inmediato, y hay muchas oportunidades para adaptar nuestro papel a un rol que es completamente necesario dentro de cualquier adopción ágil: El de engrasar y facilitar esa transformación mientras se mantiene el contacto con la organización. Ésto, que a priori puede resultar terrorífico -al fin y al cabo es frontalmente contrario a la cultura promovida hasta hoy-, es una pieza fundamental para que la transformación sea un éxito.
Hace tiempo ya exploré estas ideas en dos artículos sobre cómo formar equipos Scrum y cuál es el papel del Management en un entorno ágil. También mi compañero Alberto ha publicado varios artículos sobre como se aborda este proceso desde Management 3.0, hablando de valores organizacionales y principios guía.
Aprender más
Como no todo es lo que parece, hemos preparado un recorrido amplio sobre el papel de los managers en un entorno ágil en nuestro próximo curso Professional Agile Leadership – Essentials de Scrum.org. Es un curso en el que empresas como Heineken, SAP o ING han participado de sus propios retos y problemas para crear un espacio de conversación sobre el papel del manager en la transformación.
[hubspot type=cta portal=5055889 id=934d4360-2b81-41f6-8a5a-9ba537459f5b]
La realidad es que no es una cuestión de que si va a ocurrir o no, sino de cuando. Estar preparado, conocer Scrum y ser capaz de ofrecer una alternativa para subirse al carro de la transformación.
Deja una respuesta