autoorganización

Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:

• Por qué surge Management 3.0
• Qué es Management 3.0
• Cómo bajamos la teoría a la práctica

Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.

En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.

¿Qué es Management 3.0?

Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.

Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.

Reduccionismo vs Holismo

Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:

• Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
• Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.

Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.

Complejidad

Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.

En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.

En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.

Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:

• Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
• Linealización: hacer el comportamiento más predecible.

Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:

Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.

Martie

Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:

Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:

1. Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
2. Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
3. Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
4. Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
5. Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
6. Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.

Nuestras formaciones

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