Los equipos y estructuras autoorganizadas son claves para un desarrollo ágil y, por lo tanto, para activar los beneficios de la business agility en nuestra empresa. Uno de los problemas con los que se encuentra la autoorganización es que la idea tiene una barrera de entrada fuerte. Generalmente, en las empresas de corte más tradicional genera rechazo inmediato, urticaria y escepticismo. En este artículo voy a compartir qué me ha funcionado para convencer y para poner en marcha equipos autoorganizados.
[Leer más…] acerca de La autoorganización en las empresasautoorganización
Agile Open Camp España 2019. ¡Empieza la cuenta atrás!
Los comienzos
Tras haber comenzado el año anterior mi incursión en el agilismo formándome con Jerónimo Palacios & Associates tuve oportunidad de conocer en febrero de este año 2019 el Agile Open Camp (AOC). Se trata de un evento sobre agilidad que ya había tenido varias ediciones en Argentina, Chile y Colombia. Ahora, impulsado por tres profesionales de la cultura Agile, Ingrid Astiz, Thomas Wallet y David Roncero, se quería lanzar el Agile Open Camp España 2019, y para ello estaban pidiendo gente voluntaria para su organización. Y no lo dudé un momento y me enrolé.
Como por entonces estaba todavía “haciendo el rodaje”, en lo que a agilidad se refiere, tenía un cierto temor por no encajar. La primera reunión a la que acudí con una mezcla de incertidumbre y expectación, la recuerdo perfectamente. Fue un 1 de febrero, en Vallecas (barrio ilustre de Madrid, para los que no sean de Madrid) una tarde que llovía sin parar. Tuve la oportunidad de conocer a muchos de mis compañeros y compañeras actuales en la organización del AOC España 2019, distribuidos (literalmente) entre Europa y América. La incertidumbre y el temor a no encajar desapareció de inmediato. Me encontré con gente que te acogía desde el primer momento, mostrando una generosidad y entrega absoluta para colaborar en un proyecto que en esas fechas estaba empezando a andar.
¿Cómo nos coordinamos para sacar adelante el AOC España 2019?
En aquella reunión nos repartimos en diferentes tribus de auto-organización: finanzas, logística y el transporte y otros, la difusión y comunicación. Las tribus de auto-organización son un mecanismo de facilitación de eventos que permite delegar a sus mismas participantes distintos aspectos de su organización y facilitación. Las tribus son responsables que algunas cosas sucedan, no necesariamente de hacerlas ellas mismas.
Desde ese día y a golpe de Trello y Slack hemos ido trabajando para dar forma al primer Agile Open Camp (AOC) de España, celebrando muchas reuniones virtuales, a las que cada uno se conectaba desde los lugares más insospechados y sacando tiempo de donde no lo tenían.
Para la difusión se apostó por la celebración de meetups en los que se hablara de temas vinculados a la cultura de la agilidad. Hasta la fecha se han organizado 5:
- “El rol de RRHH en la transformación Agile de las organizaciones”, en el que discutimos sobre el papel que ha de tener los equipos de RRHH en el aterrizaje de la agilidad en las organizaciones.
- “Aterrizando la filosofía oriental al manifiesto ágil” un meetup en el que se nos explicó cómo los elementos de la medicina China (Madera, Fuego, Tierra, Metal y Agua) se conectan con el Manifiesto Agile.
- “¿Puede ser una organización emocionalmente inteligente?” Hablamos de los cambios de cultura de las organizaciones para afrontar retos como el de la transformación digital.
- “Cómo ser creativos” En una atmósfera de cambio constante, surge la necesidad de adaptarnos de forma continua y aquí hablamos de cómo la creatividad puede ayudarnos.
- ¿Por qué fallan las iniciativas de cambio en grandes organizaciones? . La sesión enfocada a impulsar un proceso de inteligencia colectiva en el que se reflexionara sobre las razones del fracaso de las iniciativas de cambio.
Agile Open Camp España 2019 ya es una realidad, pero … ¿en qué consiste?
El objetivo del evento es dar la oportunidad a todas aquellas personas interesadas en la agilidad y el cambio agile, independientemente de su grado de conocimiento, a unirse a un evento abierto, relajado e informal. Además todo mezclado con actividades gastronómicas, turísticas, deportivas y de entretenimiento, en el que todos puedan aprender y disfrutar. El lema convocante es: “¿Y si construimos nuestro futuro como un equipo ágil?.”
El Agile Open Camp España 2019 tendrá lugar entre los días 26 al 29 de septiembre de 2019 en Vector Academy, situado en un paraje de Navaluenga, provincia de Ávila.
San Saru
El 1 de julio comenzó el plazo para postularse. El sistema elegido para las postulaciones y registro es el de “san saru”, inspirado en los tres monos sabios (san saru, en japonés) Mizaru (no ver), Kikazaru (no oír), Iwazaru (no decir). Es un sistema muy colaborativo y distribuido que evita que las personas más rápidas en inscribirse sean solo las que asisten al evento. El “san saru” consta de tres etapas:
1. Postulación: Los interesados cuentan quiénes son, a qué se dedican, su relación con la agilidad, qué ideas pueden aportar al evento y qué esperan llevarse.
2. Selección: El 1 de julio los tres monos, representados por 3 impulsores del AOC en España, inician el proceso. Cada uno selecciona a dos postulantes para participar del evento. Cada persona seleccionada podrá elegir otros dos postulantes, y así sucesivamente. Lo que hace especial este sistema es que el criterio de selección es distribuido entre las personas que van siendo escogidas.
3. Inscripción: Las personas seleccionadas deben hacer efectiva su inscripción abonando el pago de su entrada.
Un apoyo valioso
Este evento se podrá celebrar gracias a la colaboración de todas las personas que están desinteresadamente involucradas en la organización. Y también gracias a los sponsors, entre ellos, Jerónimo Palacios & Associates a los que aprovechamos este post para darles las gracias por su apoyo.
Termino compartiendo mi alegría por haber sido seleccionado para participar en este primer Agile Open Camp. Tengo una enorme ilusión porque entre otras cosas voy a poder compartir experiencias con gente con la que sin conocerla personalmente, ya se de antemano que tenemos muchas cosas en común. Y con esas personas colaboraré en la creación de los contenidos que se traten en el AOC, participaré en charlas con diferentes aproximaciones a la agilidad y disfrutaré de las actividades de ocio que entre todos propongamos. A la vuelta compartiré como ha sido la experiencia y si se han cumplido las expectativas.
Para más información puedes ir a la página web http://spain.agileopen.camp/ o a las redes habituales: slack y twitter Twitter @AgileOpenCamp.
Nacho Escobar
Alumno de Jerónimo Palacios & Associates y otras cosas
Management 3.0 – Principios guía
Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.
Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.
¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?
El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!
Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:
- Por qué surge Management 3.0
- Qué es Management 3.0
- Cómo bajamos la teoría a la práctica
¿Qué ocurre con el Management?
Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.
Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.
Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.
Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.
La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:
One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.
Manager como Servant Leader
El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.
El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.
En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:
Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.
Principios de Management 3.0
En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.
Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:
- Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
- Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
- Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.
Management 3.0 = Managing the system, not the people.
Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.
Prácticas de Management 3.0
Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.
En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.
Management 3.0 – ¿Qué es?
Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:
- Por qué surge Management 3.0
- Qué es Management 3.0
- Cómo bajamos la teoría a la práctica
Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.
En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.
¿Qué es Management 3.0?
Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.
Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.
Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.
Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.
Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.
Reduccionismo vs Holismo
Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:
- Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
- Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.
Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.
Complejidad
Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.
En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.
En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.
Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:
- Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
- Linealización: hacer el comportamiento más predecible.
Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:
Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.
Martie
Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:
Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:
- Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
- Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
- Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
- Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
- Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
- Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.
Nuestras formaciones
¿Quieres saber qué pautas propone seguir Management 3.0 para enfrentarse al cambio, la incertidumbre y la complejidad?. ¿Te interesa conocer más detalles sobre el modelo Estructura-Comportamiento y su comparación con Stacey y Cynefin?. ¿Quieres profundizar en cada una de las vistas de Martie tanto desde una perspectiva teórica como muy práctica?. Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto. Para ello, puedes consultar más información sobre Management 3.0 directamente en nuestra página web o escribirnos a [email protected].
Management 3.0 – ¿Por qué surge?
El pasado sábado 2 de junio tuve la suerte de participar en el evento AgilityTRes60, al que asistí tanto de oyente como de facilitador de una sesión de introducción a Management 3.0.
También estuve hablando sobre Management 3.0 los días 30 y 31 de mayo. En este caso, se trataba de una de las formaciones oficiales de 2 días que impartimos desde Jerónimo Palacios & Associates (Management 3.0 Two-Day Workshop).
¿Sabéis qué comparten principalmente ambas sesiones? Que pretendo asentar muy bien las bases, intentando que los asistentes entiendan:
- Por qué utilizar nuevos modelos de gestión y liderazgo
- Qué es Management 3.0
- Cómo bajamos la teoría a la práctica
En este artículo os voy a hablar del por qué. Más adelante publicaré otros hablando de qué es Management 3.0 y cómo lo aterrizamos.
¿Por qué Management 3.0?
¿Cuántas veces el ser humano suele hacer algo porque está de moda? ¿Cuántas veces lo ejecuta de forma mecánica sin entender sus pilares y sobre qué se fundamentan?
Tanto cuando estoy haciendo co-training con Jero en algunas de nuestras formaciones, como cuando estoy trabajando con el resto de mis compañeros apoyando a nuestros clientes en sus procesos de transformación, me doy cuenta que la respuesta a las dos preguntas anteriores es “bastantes más veces de las que me gustaría”. Esto en gran parte se encuentra ligado al concepto de culto del cargamento del que ya hemos hablado en varias ocasiones.
Es por ello que siempre hago mucho hincapié y dedico muchas horas en entender yo primero, y ayudar a otros a entender más tarde, las razones por las que queremos introducir un cambio. En este caso cambio el enfoque de la pregunta de un “¿por qué?” a un “¿para qué?”.
En lo que respecta a Management 3.0, ¿por qué recibe este nombre? Esta pregunta es la que nos permite hablar de su nacimiento, del motivo por el cual surge este concepto. La razón es bastante simple. Hay dos versiones de management anteriores, la 1.0 y la 2.0. Vamos a ver por encima qué implican estos predecesores.
Management 1.0 – Las jerarquías
En la Primera Revolución Industrial ya se hablaba de producción en serie, cadena o masa. Estos términos alcanzaron su máximo esplendor tanto con Frederick W. Taylor, a través del Taylorismo, como con Henry Ford, a través del Fordismo.
Estos procesos de producción y la mayor parte de los marcos de gestión son desarrollados por ingenieros, caracterizándose por:
- Gestionar la empresa como si se tratase de una máquina.
- Especializar a los trabajadores.
- Poner foco en la productividad.
- Cronometrar el tiempo de las tareas.
- Pagar incentivos por productividad/rendimiento.
- Secuencializar el trabajo.
- Introducir managers que se encargaban de la supervisión, organización y dirección del trabajo.
Además, se basan en:
- Realizar un diseño por adelantado.
- Planificar de forma descendiente.
- Crear estructuras y procesos basados en orden y control.
Si pensamos detenidamente en los 10 puntos anteriores, diría que la clave está en la palabra “máquina”. Es entonces cuando todo tiene sentido, pues estos procesos funcionan bien cuando hablamos de máquinas, cuando nos referimos a cómo funcionan y el tipo de tareas que éstas realizan: tareas predecibles y repetibles.
El problema viene cuando hablamos de creatividad, innovación, conflictos, comportamientos, redes y relaciones, complejidad, seres humanos… Aquí, las reglas aplicadas a las máquinas se quedan excesivamente simples y no sirven para gestionar estos entornos.
Estos modelos a los que nos referimos bajo el concepto de Management 1.0, son probablemente los estilos de gestión más extendidos a día de hoy.
Management 2.0 – Las modas
Algunas personas se han dado cuenta que Management 1.0 no funciona bien out-of-the-box y que hay que introducir cambios. Surge Management 2.0.
Las organizaciones que se gestionan con esta versión de management, reconocen principalmente las siguientes afirmaciones:
- Las personas son el activo más importante.
- Los managers tienen que convertirse en “servant leaders”, o lo que es lo mismo, líderes que den servicio a la organización (como siempre digo, no confundir “dar servicio” con “ser siervos” o “servidumbre”).
Aunque las ideas anteriores suenan genial y resultan muy atractivas, seguimos encontrando grandes problemas en estas organizaciones. La explicación es sencilla: como solución al Management 1.0, lo que hemos hecho ha sido añadir una serie de complementos que se acoplan a la versión 1.0 out-of-the-box. Es por ello que, aunque sí se alivian los problemas, las estructuras, arquitecturas y jerarquías siguen siendo las mismas.
Me gusta destacar dos consecuencias que se producen al hacer un cambio de “look&feel” del Management 1.0 para tender hacia Management 2.0, que son:
- A pesar de que los managers comprenden que la mejora de toda la organización no se logra simplemente a través de la suboptimización de sus partes, la gran mayoría prefiere mantenerse dentro de la jerarquía olvidando que las personas no suelen responder bien a modelos basados en orden y control con planificación descendiente.
- Puesto que las estructuras, arquitecturas y jerarquías de la organización siguen siendo las mismas o prácticamente iguales, cuando la empresa o las personas que la conforman tienen un problema, una situación difícil, una crisis, tienden a hacer exactamente lo mismo que hacían inicialmente, vuelven a sus orígenes, aplicando reglas tradicionales del siglo XIX a situaciones complejas del siglo XXI.
Management 3.0 – La complejidad
Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión en el que se considera a las organizaciones como redes sociales complejas donde hay que gestionar los sistemas y no a las personas, encontrando juntos la forma más eficiente para que nuestra empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de sus trabajadores como una prioridad.
En próximos artículos trataré más detenidamente qué es Management 3.0 y cómo podemos aterrizar la teoría de forma práctica.
Resumen
A modo de resumen voy a hacer alusiones a la página de Management 3.0, ya que me gusta bastante cómo definen en pocas palabras cada una de las versiones de management que hemos visto:
- 1.0: hacer lo incorrecto, tratando a las personas como engranajes de un sistema.
- 2.0: hacer lo correcto de la manera incorrecta, con buenas intenciones, pero con iniciativas jerárquicas anticuadas de arriba hacia abajo.
- 3.0: hacer lo correcto de manera correcta, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.
Nuestra formación
Si quieres formarte en Management 3.0, no dudes en consultar los próximos eventos en nuestra página o preguntarnos a través de la dirección de correo [email protected]. También puedes ver los comentarios de anteriores asistentes accediendo a este enlace.