cambio

Cazadores de creencias

Al igual que mis compañeros, Alberto, Laura, Ellen o Youssef, en su momento contaron su experiencia al entrar en Jerónimo Palacios & Associates, esta vez soy yo el que lo hace. Y voy a dedicar mi primer post a mi ex compañera Raquel Fernández, una excelente coach con la que hablé muchas veces sobre las diferentes creencias que tenemos cada uno.

Igual que en el programa de televisión “Cazadores de mitos” comprueban si un mito es cierto o no, yo voy a contrastar algunas de las creencias que la gente tiene sobre Jerónimo Palacios & Associates con mi breve experiencia de casi dos semanas.

“Teniendo vacaciones ilimitadas, ¿te cogerás todo el verano de vacaciones no?”

Esta creencia sería cierta si la cultura fuese la de la libertad (o mejor dicho el libertinaje). Pero lo correcto es que la cultura es libertad y responsabilidad. Yo soy responsable de mi cuenta de resultados, de que mi cliente esté satisfecho y quiera renovar el contrato, de apoyar a mis compañeros en lo que necesiten y por último, responsable de que la compañía sea sostenible.

Tengo total libertad de pedir tantos días de vacaciones como considere, pero siempre garantizando que todas mis responsabilidades están cubiertas. Me temo que nos sabemos mejor nuestros derechos que nuestras obligaciones o que a veces sólo nos quedamos con el Ying olvidando el Yang.

“Dado que tu decides tu sueldo, ¿te lo habrás duplicado como mínimo no?”

Esta creencia la vamos a dividir en dos partes porque tiene tela.

En primer lugar, comentar que en Jerónimo Palacios & Associates aplicamos Sociocracy 3.0, y recuerdo que uno de los principios de S3.0 es el consentimiento.

Todo acuerdo debe estar basado en una decisión colectiva de consentimiento

Por tanto tiene que existir el consentimiento de todo el equipo. Es más exacto decir que tu propones tu salario y entre todos lo decidimos. Aquí hemos pinchado la creencia.

Pero en la segunda parte he de reconocer que mi sueldo ha mejorado notablemente (aunque no el doble como es lógico), así que lo confirmamos . No obstante me gustaría explicarlo al detalle.

Antes tenía una parte fija en nómina y otra parte era una bolsa de formación (creo que una cantidad por encima de lo que ofrece el mercado). La parte fija de nómina ha bajado muy levemente, sin embargo la parte de formación se ha multiplicado como mínimo por 5 y podría llegar a ser por 10. La suma de ambas, me resulta muy favorable.

¿Interesa que ese dinero de formación se ingrese en nómina? Yo creo que no, ya que si va en nómina es un importe cerrado mientras que en el sistema actual, yo me puedo apuntar a tantos cursos como sea razonable aplicando el principio de responsabilidad. Además evitamos que la compañía pague un 30% sobre ese dinero y que yo también pague más impuestos. Un win-win de manual.

“Todos los de Jerónimo Palacios & Associates son unos prepotentes, egocéntricos que se creen perfectos”

Que comenten los que me conocen, pero yo no tengo nada que creerme porque soy perfecto desde hace bastantes años. :D

Fuera de bromas, esta creencia me gustaría saber si se basa en experiencias reales o son más sensaciones por algo que leísteis o comentarios de terceros que os han contado.

¿Mi experiencia? En el trato cercano no he visto ninguna situación a ninguno de mis compañeros donde se vea prepotencia o soberbia. Seguridad sí, confianza también, amplio conocimiento por supuesto, pero siempre dejando una puerta abierta al debate y a las opiniones externas.

Un aspecto que sí he percibido estos días es cómo viven uno de sus valores, la profesionalidad. Y es que llega casi a convertirse en una pequeña obsesión el intentar siempre dar un servicio excelente. Para mi, vivir en una cultura de mejora continua, que te cuestionen cómo haces las cosas para intentar enriquecerlo, me resulta super motivador.

“Mucha transparencia pero luego seguro que algo os esconden”

Vamos con la última de las creencias, muy influenciada creo yo por la pillería española mezclada con la desconfianza.

Esta posibilidad se derrumba tras la avalancha de documentos que recibes en cuanto te dan tu cuenta corporativa. El volumen de información es tan grande que no puedes procesarlo todo. Incluso hay temas, como el sueldo de cada persona, que te producen hasta cierto reparo poder ver, pero es lo que sucede cuando hay este nivel tan alto de transparencia.

Añado y me gustaría destacar que, en mi primera semana, he recibido un informe económico, que el propio Jero nos ha presentado, donde he visto más detalle sobre las cuentas y el negocio de lo que había visto nunca en ninguna de las empresas en las que he estado.

¿Y cuáles eran tus creencias Sergio?

Yo pensaba que iba a aprender al máximo, que me iban a retar desde el primer día y que tendría que esforzarme al 100%. Y os puedo decir que mis creencias sí que se han cumplido totalmente. Cierro el post definiendo mi primera semana con la misma palabra que Raquel me dijo sobre nuestros meses trabajando juntos: Intenso, muy intenso.

Management 3.0 – Principios guía

Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.

Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.

¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?

El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!

Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:

Por qué surge Management 3.0
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

¿Qué ocurre con el Management?

Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.

Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.

Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.

Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.

La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:

One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.

Manager como Servant Leader

El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.

El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.

En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:

Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.

Principios de Management 3.0

En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.

Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:

Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.

Management 3.0 = Managing the system, not the people.

Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.

Prácticas de Management 3.0

Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.

En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.

Management 3.0 – ¿Qué es?

Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:

Por qué surge Management 3.0
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.

En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.

¿Qué es Management 3.0?

Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.

Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.

Reduccionismo vs Holismo

Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:

Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.

Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.

Complejidad

Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.

En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.

En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.

Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:

Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
Linealización: hacer el comportamiento más predecible.

Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:

Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.

Martie

Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:

Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:

Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.

Nuestras formaciones

¿Quieres saber qué pautas propone seguir Management 3.0 para enfrentarse al cambio, la incertidumbre y la complejidad?. ¿Te interesa conocer más detalles sobre el modelo Estructura-Comportamiento y su comparación con Stacey y Cynefin?. ¿Quieres profundizar en cada una de las vistas de Martie tanto desde una perspectiva teórica como muy práctica?. Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto. Para ello, puedes consultar más información sobre Management 3.0 directamente en nuestra página web o escribirnos a [email protected].

Management 3.0 – ¿Por qué surge?

El pasado sábado 2 de junio tuve la suerte de participar en el evento AgilityTRes60, al que asistí tanto de oyente como de facilitador de una sesión de introducción a Management 3.0.

También estuve hablando sobre Management 3.0 los días 30 y 31 de mayo. En este caso, se trataba de una de las formaciones oficiales de 2 días que impartimos desde Jerónimo Palacios & Associates (Management 3.0 Two-Day Workshop).

¿Sabéis qué comparten principalmente ambas sesiones? Que pretendo asentar muy bien las bases, intentando que los asistentes entiendan:

Por qué utilizar nuevos modelos de gestión y liderazgo
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

En este artículo os voy a hablar del por qué. Más adelante publicaré otros hablando de qué es Management 3.0 y cómo lo aterrizamos.

¿Por qué Management 3.0?

¿Cuántas veces el ser humano suele hacer algo porque está de moda? ¿Cuántas veces lo ejecuta de forma mecánica sin entender sus pilares y sobre qué se fundamentan?

Tanto cuando estoy haciendo co-training con Jero en algunas de nuestras formaciones, como cuando estoy trabajando con el resto de mis compañeros apoyando a nuestros clientes en sus procesos de transformación, me doy cuenta que la respuesta a las dos preguntas anteriores es “bastantes más veces de las que me gustaría”. Esto en gran parte se encuentra ligado al concepto de culto del cargamento del que ya hemos hablado en varias ocasiones.

Es por ello que siempre hago mucho hincapié y dedico muchas horas en entender yo primero, y ayudar a otros a entender más tarde, las razones por las que queremos introducir un cambio. En este caso cambio el enfoque de la pregunta de un “¿por qué?” a un “¿para qué?”.

En lo que respecta a Management 3.0, ¿por qué recibe este nombre? Esta pregunta es la que nos permite hablar de su nacimiento, del motivo por el cual surge este concepto. La razón es bastante simple. Hay dos versiones de management anteriores, la 1.0 y la 2.0. Vamos a ver por encima qué implican estos predecesores.

Management 1.0 – Las jerarquías

En la Primera Revolución Industrial ya se hablaba de producción en serie, cadena o masa. Estos términos alcanzaron su máximo esplendor tanto con Frederick W. Taylor, a través del Taylorismo, como con Henry Ford, a través del Fordismo.

Estos procesos de producción y la mayor parte de los marcos de gestión son desarrollados por ingenieros, caracterizándose por:

Gestionar la empresa como si se tratase de una máquina.
Especializar a los trabajadores.
Poner foco en la productividad.
Cronometrar el tiempo de las tareas.
Pagar incentivos por productividad/rendimiento.
Secuencializar el trabajo.
Introducir managers que se encargaban de la supervisión, organización y dirección del trabajo.

Además, se basan en:

Realizar un diseño por adelantado.
Planificar de forma descendiente.
Crear estructuras y procesos basados en orden y control.

Si pensamos detenidamente en los 10 puntos anteriores, diría que la clave está en la palabra “máquina”. Es entonces cuando todo tiene sentido, pues estos procesos funcionan bien cuando hablamos de máquinas, cuando nos referimos a cómo funcionan y el tipo de tareas que éstas realizan: tareas predecibles y repetibles.

El problema viene cuando hablamos de creatividad, innovación, conflictos, comportamientos, redes y relaciones, complejidad, seres humanos… Aquí, las reglas aplicadas a las máquinas se quedan excesivamente simples y no sirven para gestionar estos entornos.

Estos modelos a los que nos referimos bajo el concepto de Management 1.0, son probablemente los estilos de gestión más extendidos a día de hoy.

Management 2.0 – Las modas

Algunas personas se han dado cuenta que Management 1.0 no funciona bien out-of-the-box y que hay que introducir cambios. Surge Management 2.0.

Las organizaciones que se gestionan con esta versión de management, reconocen principalmente las siguientes afirmaciones:

Las personas son el activo más importante.
Los managers tienen que convertirse en “servant leaders”, o lo que es lo mismo, líderes que den servicio a la organización (como siempre digo, no confundir “dar servicio” con “ser siervos” o “servidumbre”).

Aunque las ideas anteriores suenan genial y resultan muy atractivas, seguimos encontrando grandes problemas en estas organizaciones. La explicación es sencilla: como solución al Management 1.0, lo que hemos hecho ha sido añadir una serie de complementos que se acoplan a la versión 1.0 out-of-the-box. Es por ello que, aunque sí se alivian los problemas, las estructuras, arquitecturas y jerarquías siguen siendo las mismas.

Me gusta destacar dos consecuencias que se producen al hacer un cambio de “look&feel” del Management 1.0 para tender hacia Management 2.0, que son:

A pesar de que los managers comprenden que la mejora de toda la organización no se logra simplemente a través de la suboptimización de sus partes, la gran mayoría prefiere mantenerse dentro de la jerarquía olvidando que las personas no suelen responder bien a modelos basados en orden y control con planificación descendiente.
Puesto que las estructuras, arquitecturas y jerarquías de la organización siguen siendo las mismas o prácticamente iguales, cuando la empresa o las personas que la conforman tienen un problema, una situación difícil, una crisis, tienden a hacer exactamente lo mismo que hacían inicialmente, vuelven a sus orígenes, aplicando reglas tradicionales del siglo XIX a situaciones complejas del siglo XXI.

Management 3.0 – La complejidad

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión en el que se considera a las organizaciones como redes sociales complejas donde hay que gestionar los sistemas y no a las personas, encontrando juntos la forma más eficiente para que nuestra empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de sus trabajadores como una prioridad.

En próximos artículos trataré más detenidamente qué es Management 3.0 y cómo podemos aterrizar la teoría de forma práctica.

Resumen

A modo de resumen voy a hacer alusiones a la página de Management 3.0, ya que me gusta bastante cómo definen en pocas palabras cada una de las versiones de management que hemos visto:

1.0: hacer lo incorrecto, tratando a las personas como engranajes de un sistema.
2.0: hacer lo correcto de la manera incorrecta, con buenas intenciones, pero con iniciativas jerárquicas anticuadas de arriba hacia abajo.
3.0: hacer lo correcto de manera correcta, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Nuestra formación

Si quieres formarte en Management 3.0, no dudes en consultar los próximos eventos en nuestra página o preguntarnos a través de la dirección de correo [email protected]. También puedes ver los comentarios de anteriores asistentes accediendo a este enlace.

Reflexión sobre el 2017 y muchas novedades para el 2018 (¡Con descuentos dentro!)

2017 fue un año de cambios.

Un año espectacularmente bueno en el que hemos superado ampliamente los 600.000€ de facturación consolidada. Tenemos un 63 de puntuación NPS en las formaciones, con algunas acercándoselo al 70 y cerca del 40% de nuestros alumnos vienen a través de recomendaciones de otros alumnos. Hemos formado a más de 1000 alumnos.

Aproximadamente el 25% de nuestro negocio es internacional; el 80% dentro de la UE y el 20% en el resto del mundo. Hemos añadido clientes como Microsoft, Deloitte, IBM, ADP, Roche, Ericsson, Wolters Kluwer, Tesco, Arsys, Sopra Steria, Ernst & Young, British Telecom, Cecabank, Air Europa, Ferrer y Aegon; así hasta 150 empresas que este año han confiado en nuestra formación en Scrum y Kanban.

También tenemos nuevos miembros en el equipo: Fabiola Martín, Carlos Iglesias, Alberto Páez, Alberto Serrano, Ellen Auer y otros más que se irán incorporando a lo largo de este comienzo de año y que todavía no podemos contar.

Más Formación ágil

Management 3.0: Hay 6 formaciones de Management 3.0 en abierto hasta Junio, tres en Madrid y 3 en Barcelona. M3.0 es el buque insignia de la marca Happy Melly, creado por Jurgen Appelo. Fabiola Martin es la encargada de dirigir y facilitar este curso, del cual la primera edición ya está agotada.

Leading SAFe: En 2017 empezamos a colaborar con Víctor Fairén, SPC de SAFe que está impartiendo el curso para acceder a la certificación Leading SAFe 4.5. Tenemos ediciones en Febrero y Marzo en Madrid y Barcelona.

Professional Agile Leadership – Essentials: Este nuevo curso de Scrum.org, que no cuenta con acreditación pero si con certificado de asistencia está orientado a aquellos completamente nuevos que necesitan entender cómo funciona esto de Agile y de que manera les afecta en su trabajo diario.

Una nueva pata de consultoría

A finales de 2017 se incorporó a la compañía Alberto Serrano, que trae un bagaje de muchos años en empresas como Stratio y Prisa. Hasta entonces, sólamente podía colaborar con un cliente de consultoría a la vez, dado el estado de mi agenda. Ahora mismo estamos concretando propuestas con varias organizaciones para empezar a acompañarles en su proceso de transformación. También tendremos nuevos compañeros en este área en breve.

Especialmente estamos buscando compañías que quieran apostar por la creación de un estudio de innovación usando Scrum Studio como herramienta. Introducir Scrum Studio junto con nuestra experiencia de años acompañando empresas puede suponer un cambio diferencial en cualquier compañía que esté buscando adaptarse a un mercado digital.

¿Eres una empresa que está sufriendo los cambios al mercado digital y crees que tienes el entorno adecuado para que una iniciativa así triunfe. Ponte en contacto con nosotros para trabajar juntos.

Descuentos en líneas de aprendizaje y aprendizaje conjunto

En 2016 y 2017 descubrí que el modelo de negocio de una empresa de formación no debe ser el dar un curso y esperar que las cosas cambien, sino que tiene que ser un acompañante en un proceso de transformación profesional.

Algo más del 35% de nuestros alumnos son repetidores, es decir, que vienen a más de una formación. Tenemos varias decenas de casos de alumnos que han hecho todas las formaciones que están en nuestro portfolio. Y eso nos halaga. Por eso hemos decidido empezar a enfocarnos en el largo plazo y hemos introducido una serie de descuentos y líneas de aprendizaje en nuestras formaciones.

Todos los ex-alumnos tienen un código de descuento del 20% que pueden usar cuando quieran para volver a una formación y es acumulable a otros descuentos y ofertas.

Complemento Management 3.0: Si escoges un Management 3.0 + Cualquier otro curso, tienes un descuento del 20%
Línea aprendizaje Scrum: Si escoges un PSM + PSPO, tienes un descuento del 20%.
Línea de aprendizaje escalado: Un 25% de descuento en el Leading SAFe 4.5 + Scaled Professional Scrum.
Kanban Week: 750€ de descuento por contratar la Kanban Week completa (aunque sea en diferentes convocatorias).
Complemento Kanban: Un 15% en cualquier curso de Kanban cuando se combina con SAFe, Management 3.0 o Scrum. No entre ellos.

¿Que significa esto en la práctica? Échale un vistazo.

Puedes hacer toda la formación en Scrum, Kanban y escalado que tenemos en portafolio por 8.235,03€ con IVA incluido. Cualquier MBA de una escuela normal cuesta de 15.000-20.000€, y si hablamos de una escuela top, de 60.000€ en adelante.

La diferencia entre un Scrum Master o un Agile Coach con conocimientos y sin ellos puede suponer una diferencia salarial de 25 a 30.000€ anuales. Dado el volumen de alumnos que tenemos que dicen que aprenden más en nuestra formación de lo que aprendieron en el MBA, podemos asegurar que es una gran inversión.

Adiós a los partnerships

En el pasado, he intentado generar alianzas con otras empresas que se solaparan con la nuestra, especialmente en el área de formación. Dado el poco resultado y la cantidad de trabajo que han generado, en 2018 no haremos nuevos partnerships.

We’re hiring!

Para terminar, seguimos contratando. Queremos incorporar nuevos perfiles:

Agile Coach: Si tienes experiencia de al menos 3 años como Scrum Master, Product Owner, o miembro de un equipo de desarrollo y te consideras excepcionalmente bueno en lo que haces y quieres trabajar junto a un equipo de primer nivel; si quieres tener la oportunidad de convertirte en Professional Scrum Trainer o Lean Kanban Accredited Trainer, ponte en contacto con nosotros. Queremos a alguien que mejore la experiencia de nuestros clientes.
Head of people operations: Queremos incorporar al mejor people manager del pais. Si tienes experiencia en el área de recursos humanos y te interesan temas de Wellness, Conciliación, Mindfulness y felicidad en el trabajo y quieres poner en práctica estas iniciativas, ponte en contacto con nosotros. Queremos a alguien que mejore la experiencia de nuestros compañeros y compañeras.
Marketing Specialist: Buscamos a alguien que entienda de Redes Sociales, SEO, SEM y gestión de contenidos. Ahora mismo el blog recibe más de 40.000 visitas al mes con un bounce rate de menos del 20%, tenemos un engagement superior al 5% y nuestras newsletters las leen aproximadamente 1.300 personas a la semana, con un ratio de apertura de casi el 50%. Si piensas que puedes mejorar eso, ponte en contacto con nosotros. Queremos a alguien que mejore la experiencia de nuestros usuarios.
Event Planner: Ahora mismo gestionamos unos 80 eventos anuales en distintos países que requieren de planificación, gestión y comunicación; mueven a unos 1000 alumnos. Si tienes experiencia gestionando eventos y crees que la organización juega un papel fundamental en el aprendizaje, contacta con nosotros. Queremos a alguien que mejore la experiencia de nuestros alumnos.

¿Que características generales buscamos?

Gente comprometida, que conozca y viva los valores de Scrum.
Hablar o querer aprender inglés. Hay miembros del equipo que no hablan castellano.
Pasión por lo que haces y ser capaz de poner en práctica lo que cuentas.

¿Que ofrecemos?

Un sueldo acorde con tus expectativas. No negociamos sueldos. Lo que pidas se concede, si estamos de acuerdo en que eres la persona adecuada y tus expectativas encajan con las de la empresa.
Un contrato de trabajo. Nada de autónomos económicamente dependientes ni cosas raras. Un contrato de trabajo a jornada completa, tal y como marca la ley.
No hay horarios. Trabaja desde donde quieras. Tu decides sobre cuando trabajar. Esto va unido a la retribución salarial.
Cada tres meses hay un Inspect & Adapt, en el que se pone encima de la mesa lo que aportas a la compañía y lo que la compañía te aporta a ti. Puedes cambiar tu retribución en cualquier momento. No hay evaluaciones anuales.
Vacaciones ilimitadas. Mientras cumplas con tus compromisos (los que tu hayas establecido), nadie mira si trabajas o no.
Transparencia absoluta. Acceso a todos los datos que creas necesario. Incluyendo el presupuesto de la empresa, facturación , beneficio, salarios de los compañeros (incluyendo el mío)
Participación en todas las decisiones de la empresa. Nos organizamos en torno a círculos que toman decisiones de gestión y planificación. Puedes participar en todos los círculos que quieras.
Decide tu paquete de retribución flexible. Si quieres combinar parte de tu salario con otros beneficios, lo hacemos. Paquetes de guardería, Coche de empresa, seguro médico, lo que necesites.