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Management 3.0

Beneficios de Management 3.0

¿Qué beneficios esperas obtener si empiezas a adoptar Management 3.0? ¿Quieres introducirlo porque está de moda – Management 2.0 – o lo haces porque realmente entiendes por qué surge, qué es y cuáles son sus principios guía?

Antes de profundizar en las prácticas que hay detrás de esta manera de ver a la organización con una perspectiva sistémica, es relevante que conozcas algunos de los posibles beneficios que puedes conseguir con su uso.

Platón y su caverna

Recientemente mi compañero Jero hizo uso en nuestra newsletter de la alegoría de la caverna de Platón. También voy a aprovechar este recurso, ya que cuando leí su entrada, me vinieron multitud de pensamientos representados por este mito.

Si te detienes a observar a las organizaciones que te rodean, estoy convencido de que verás que muchas de ellas están atadas al mundo de lo sensible, viven dentro de la caverna. Ven sombras y defienden su realidad o la realidad que les han hecho ver. Las cosas son como son y no se pueden cambiar, o peor aún, se pueden cambiar pero adaptemos el cambio a nuestra realidad, en lugar de adaptarnos nosotros al cambio. No es algo que introduzca yo, entre otros, ya lo dijo Charles Darwin en su día:

No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio.

Algo que posteriormente reafirmó Stephen Hawking, quien además de creer que este siglo sería el siglo de la complejidad, nos deleitó con esta frase:

La inteligencia es la habilidad para adaptarse al cambio.

En mi caso puedo garantizarte que he vivido dentro de la caverna durante bastantes años. Después empecé a caminar poco, viendo las sombras con perspectiva, pudiendo salir finalmente de la cueva. A día de hoy, aunque no me gustaría terminar como Sócrates, me siento en la obligación moral de volver a las “cavernas” y ayudar a otros entender que hay otro mundo además del sensible, que también existe el mundo de lo inteligible.

Para iniciar el camino anterior, me gustaría contarte algunos de los beneficios que puedes obtener a través de Management 3.0.

Beneficios

Son muchos los beneficios que puedes obtener al adoptar Management 3.0. Aunque lo intentase, estoy seguro que no sería capaz de describirte todos ellos, por un lado porque mi conocimiento y alcance no es ilimitado y por otro lado porque algunos son una consecuencia directa y otros indirecta que depende del contexto.

Por ello voy a describirte algunos de los que vivimos nosotros mismos, tanto en nuestra organización como en aquellas a las que acompañamos, de tal forma que tengas información de primera mano basada en nuestra experiencia.

  • Trabajadores más felices. Entendiendo por felicidad la suma del nivel de motivación e involucración.
  • Reducción de la tasa de rotación. Incrementando la retención de talento principalmente como consecuencia de establecer un modelo cultural que apuesta por las personas como principal activo de las organizaciones.
  • Aumento de la capacidad de captación de talento. Exactamente por lo mismo que en el punto anterior, esta capacidad se ve favorecida aportando ventaja competitiva a las organizaciones y sus equipos.
  • Autoorganización efectiva. Favoreciendo la madurez e independencia de los equipos evitando que la autoorganización lleve a cualquier sitio por medio de la definición de responsabilidades claras, objetivos compartidos y límites establecidos y explícitos.
  • Equipos efectivos. Permiten alcanzar niveles de alto rendimiento asentando los pilares de la motivación intrínseca, la autoorganización, la colaboración efectiva, los valores y el profesionalismo (ética, principios y prácticas de excelencia).
  • Organizaciones antifrágiles. Creando una Learning Organization pudiendo aprender continuamente de las situaciones más inesperadas.
  • Confianza y tranquilidad. Mejorando ambos puntos tanto por parte de nuestros Stakeholders (usuarios finales entre ellos) como de nuestros empleados, a través del empirismo y la entrega de valor.
  • Mayor agilidad de negocio. Maximizando el Retorno de Inversión, mejorando la Gestión de Riesgos y siendo más oportunistas en lo que respecta a la situación actual del mercado.

Si te interesa que profundice sobre alguno de los beneficios anteriores y que te indique al menos una técnica que te acerca al mismo, por favor, escribe un comentario en el artículo e introduciré tu petición en el flujo de publicación de próximos artículos.

¿Y ahora qué?

En muchas ocasiones salir de la caverna es un proceso complejo y complicado. Te doy la enhorabuena si te estás planteando hacerlo o si ya estás en ello. Si no es así, te animo a hacerlo. En cualquier caso, si quieres que te acompañemos paso a paso, para nosotros será un verdadero placer que hablemos sobre cómo recorrer el camino juntos, y que no se quede ahí, sino que seamos capaces de ver juntos la luz del Sol de la que tanto se enamoraron Sócrates y Platón.

Valores organizacionales

Me gustaría pedirte un favor. Permítete un minuto para reflexionar sobre la siguiente pregunta, ¿cuándo ha sido la última vez que te detuviste para pensar si francamente pones en práctica tus valores?

Últimamente yo lo hago bastante a menudo, entre otras cosas, gracias a la meditación. Hace casi dos meses tuve la oportunidad de asistir a un retiro espiritual en el norte de España. Fue una experiencia difícil, no lo voy a negar. Pude reflexionar tranquila y profundamente sobre si estaba poniendo en práctica mis valores y la respuesta que encontré fue un rotundo “no”.

¿Qué son los valores?

Antes de seguir, voy a darle significado a la palabra “valores” de cara a que podamos conectar todo lo que viene más adelante. Existen muchos tipos y definiciones, no tienes más que buscar en Google y te darás cuenta de lo que hablo.

Centrándome en los valores personales y organizacionales, de forma simple podemos decir que son aquellas creencias, principios y cualidades que caracterizan a un individuo/organización y le impulsan a actuar de una determinada manera.

Consistencia

Como dice Dave Gray en su libro The Connected Company:

When it comes to language, protocols, culture, and values, you don’t want variability, you want consistency

En primer lugar, nuestra definición de valores debe ser consistente, es decir, no tiene que cambiar frecuentemente. Hay que garantizar estabilidad y solidez.

Gracias a la consistencia en la definición, podemos obtener consistencia en los comportamientos que hay por detrás.

Coherencia

Cuando hablamos de valores, me gusta mucho hacer referencia a la definición de coherencia que hace tiempo me dio mi Coach:

Coherencia significa que tus pensamientos, emociones y acciones están totalmente alineadas

Si no eres coherente con tu estructura de valores, si no actúas alineando pensamientos, emociones y acciones, tiene como consecuencia que te sientas descolocado, que no estás en armonía. Si esta situación se extiende a lo largo del tiempo, el desequilibrio que se crea puede terminar haciendo que te hundas.

He experimentado en mi mismo, tanto psicológica como físicamente, el efecto de mi propia incoherencia. Ha sido duro aunque he aprendido mucho de ello. Sinceramente, viendo el efecto que tiene sobre uno mismo esta situación, ¿cómo no va a tenerlo cuando hablamos de organizaciones?.

Tras hablar de consistencia y coherencia, me gustaría dejarte varias preguntas que pueden ayudarte a reflexionar sobre la situación que vive tu organización:

  • ¿Dispone tu compañía de una definición de valores?
  • ¿Cuenta tu organización con una propuesta de valores consistente o cambia a menudo? ¿Son necesarios o lógicos estos cambios?
  • ¿Es más fácil cambiar la propuesta de valores que adaptarnos a ella? ¿Te suena esto a lo que en ocasiones ocurre con Scrum?
  • ¿Existe coherencia entre la definición y la puesta en práctica? ¿Cómo afecta la coherencia, tanto si existe como si no lo hace, al ambiente de trabajo?
  • ¿Qué puedes hacer tú para apoyar a la consistencia y coherencia de los valores de tu organización?

Propósito

¿Para qué es importante que definamos nuestros valores organizacionales? Establecer la estructura de valores de una organización sirve para muchos fines. Tres de ellos que me gusta destacar son:

  1. Tomando los valores como base y criterios a la hora de tomar decisiones.
  2. Formando la columna vertebral de los comportamientos de los miembros de la organización, siendo la base de sus actitudes, motivaciones y expectativas.
  3. Creando restricciones alrededor de la autoorganización, de tal forma que podamos marcar límites y evitar que esta lleve a cualquier sitio.

Transparencia, inspección y adaptación

La claridad de los valores es fundamental para que los miembros de una organización los conozcan y los tengan siempre presentes. Es muy importante mantenerlos, promoverlos y divulgarlos constantemente.

Aunque ser transparente es crucial, no sirve de mucho hacerlo si no somos capaces de revisar nuestra estructura de valores y analizar si estamos siendo coherentes.

Hay que establecer puntos de revisión de la propuesta de valores que sirvan como oportunidades para la inspección y la adaptación (de ser necesaria). Una práctica puede ser lo que se conoce como “Values Day”. Es un evento anual aunque su cadencia puede variar, en el que la organización reúne a todos sus miembros para revisar propósitos, valores y reglas básicas.

Cultura

La cultura no se crea sino que emerge siendo el producto de un comportamiento consistente y coherente.

Disponer de una propuesta de valores organizacional nos permite nutrir la cultura haciendo que esta nazca, crezca y evolucione hacia el lugar al que queremos dirigirnos. Aquí es donde el trabajo de los líderes es fundamental.

Para apoyar esta iniciativa, una técnica que podemos utilizar es crear un Manual del Empleado (también conocido como “Employee Handbook”), en el que se hable de nuestros valores y, a través de la narrativa e historias reales, se cuente cómo se han puesto en práctica dichos valores. En otro artículo os hablaré del Employee Handbook que tenemos en Jerónimo Palacios & Associates, donde aparecen valores como la honestidad y el profesionalismo.

Conclusión

Realizar una propuesta de valores es un ejercicio relativamente sencillo, ahora bien, seguir dichos valores es lo que es realmente complejo. Puede suceder que en alguna ocasión no lo hagamos. Si esto ocurre lo importante no es quedarse en el por qué pasó sino detenerse, reflexionar, aprender y mirar hacia adelante, saliendo más fortalecido, creando una mejor versión de nosotros mismos y/o de nuestra organización.

Es fundamental aumentar el grado de autoconsciencia y autoanálisis, tanto personal como organizacional, ya que la demostración constante de incoherencia a través de nuestros comportamientos tiene consecuencias muy graves como son frustración, ansiedad, desmotivación y falta de involucración, entre otros efectos. Debemos saber quiénes somos y cómo actuamos.

Si queremos armonía, equilibrio, estabilidad y perdurabilidad, tenemos que vivir en coherencia tanto con nosotros mismos como con nuestro entorno.

Management 3.0

Management 3.0 pretende redefinir el liderazgo y los modelos de gestión. Es por ello que uno de los temas que tratamos en nuestras formaciones pone foco en los valores y la cultura, arrojando soluciones sistémicas en lugar de centralizadas en la gestión individual de los miembros de la organización.

Si quieres saber más al respecto, no dudes en preguntarnos.

Evento Agile en A Coruña – NOA 2019

Este pasado sábado 30 de marzo, tanto mi compañera Laura como yo, disfrutamos de la oportunidad de asistir en A Coruña al evento Agile NOA 2019 (Noroeste Agile 2019).

Ya que el encuentro se realizó en una imponente sala de cine de las instalaciones Cinesa Marineda City, me gustaría abrir con una frase de una de mis películas favoritas, Million Dollar Baby. Si no la habéis visto todavía, os lanzo mi recomendación para que lo hagáis. La cita en cuestión es:

Los ganadores son simplemente aquellos que están dispuestos a hacer cosas que no harían los perdedores.

Para mí, los organizadores de esta sesión son unos auténticos ganadores. Todavía recuerdo nuestra primera conversación donde se suponía que querían preparar un evento Agile para unos pocos amigos. Luego pasó a ser algo similar a un Meetup de unas 30 o 40 personas. Después empezaron a ocupar una pequeña sala de cine. Finalmente han permitido que tuviese lugar uno de los espacios con mayor asistencia a nivel nacional. Algo más de 300 personas hemos podido vivir en persona esta primera edición del evento Agile NOA.

Coged las palomitas que paso a hablaros del contenido en cuestión.

Registro gráfico

Todas las sesiones contaron con el apoyo de Laura para registrar de forma gráfica los principales conceptos que se trataban en cada una de ellas.

Personalmente me parece algo mágico ver cómo un espacio en blanco va cobrando vida a la vez que va incrementando la información que proyecta. En el resumen de cada una de las charlas que aparece más abajo podéis ver el registro final elaborado por Laura. Simplemente espectacular.

Charlas

Cuatro fuimos los escogidos por la organización para compartir nuestros aprendizajes y experiencias dentro del apasionante mundo de la agilidad. Lo hicimos hablando de distintos temas aunque de principio a fin todos ellos estaban conectados.

Os hago un breve resumen de cada una de las charlas que tuvieron lugar junto a los principales puntos que destacaría de cada una de ellas.

1. Claves para crear productos y servicios de éxito en un contexto de cambio

Marta Falcón abrió con la primera charla. Estuvo impresionante hablándonos sobre creación de productos y servicios basándonos en tener en el centro al cliente.

De su ponencia me llevo principalmente:

  • En entornos VUCA lo que más nos preocupa es la incertidumbre y para ello, lo más importante es aumentar la capacidad de adaptación a tu equipo, al contexto y al usuario.
  • Evitemos la técnica del mazo: hagamos productos/servicios que encajen directamente al usuario y no hagamos productos/servicios que luego tengamos que hacer que encajen a mazazos. Entendamos al usuario antes de construirle una solución.
  • Construyamos productos/servicios por medio de una visión sistémica teniendo en cuenta: tiempo, usuario, empresa, valor, interacciones y muy importante también, las emociones.

Os dejo también su Twitter: Marta Falcón.

Por último, el registro gráfico:

2. ¡Scrum se cuenta en 2 minutos y encima falla!

La segunda charla de este evento Agile que iba viento en popa, fue de la mano de Benjamín Garrido, quien también estuvo espectacular hablando sobre Scrum.

Benjamín empezó haciendo una explicación de Scrum en 2 minutos en la que, a pesar de faltarle el aliento, fue capaz de contar de dónde nace, qué es y qué 11 elementos contiene. A partir de ese momento, ya todos podíamos decir que sabíamos de Scrum y que podíamos ser Scrum Master.

En este caso me apunté:

  • Tal y como dice en la guía, Scrum es ligero, simple de entender y difícil de dominar. De hecho Benjamín pudo contar prácticamente todo en 2 minutos. Después mostró los problemas a la hora de ponerlo en práctica y de no entender realmente sus fundamentos, sus raíces.
  • Un buen conjunto de anti-patrones que ha vivido e ido recopilando. Por ejemplo: Hardening Sprint, Sprint 0, Release Sprint, Test Event, etc.
  • Otro gran grupo de mitos que nuevamente recopila desde su experiencia y que es importante conocer para evitarlos. Ejemplos: Scrum sólo sirve para Software, el Product Backlog sólo contiene Historias de Usuario, etc.

Me gustó mucho una cita que puso de Mr. Robot así que dejarla también aquí porque estoy totalmente de acuerdo con lo que dice:

El mundo es un lugar peligroso. No por las personas que hacen el mal, sino por las que miran y no hacen nada.

Os dejo también su Twitter: Benjamín Garrido.

Por último, el registro gráfico:

3. Introducción a Management 3.0

Ahora era mi turno y nuevamente hablé de Management 3.0 a través de una introducción de por qué surge y qué es.

En lugar de hacer lo mismo que con mis “compañeros de reparto”, os dejo 3 artículos que considero fundamentales y que engloban más información de la que di en la charla en cuestión:

  • Management 3.0 – ¿Por qué surge?
  • Management 3.0 – ¿Qué es?
  • Management 3.0 – Principios guía

Como siempre digo, si tenéis cualquier duda o queréis que comentemos algo, no dudéis en escribirme por LinkedIn o Twitter.

Además, si queréis tener más información sobre nuestros cursos de Management 3.0, no dudéis en escribirnos o consultarlo directamente en la página web.

Por último, el registro gráfico:

4. Las organizaciones del futuro: ¿Estamos preparados?

Finalmente tuvimos el enorme placer de contar con Santi Vidal, quien puso el broche hablando de modelos organizativos y de cómo han evolucionado a lo largo de la historia, donde destacaría:

  • Seguimos utilizando modelos organizativos clásicos, demasiado antiguos e inadaptados a la mayoría de las situaciones que estamos viviendo, donde debido a la complejidad e incertidumbre necesitamos organizaciones adaptativas.
  • Es importante utilizar modelos diferentes a la jerarquía a pesar de que esta es necesaria. Hay que valorar las redes de conocimiento como alternativa donde realmente tenga sentido aplicarlas. Pasemos de jerarquías cerradas a equipos multidisciplinares descentralizados que giran alrededor de áreas de soporte.
  • A la hora de diseñar nuestras organizaciones adaptativas, tengamos en cuenta los principios sobre las reglas; las dinámicas sobre las estructuras; los roles sobre los títulos. Si queréis más información podéis encontrarla aquí.
  • LiquidO, un ejemplo de modelo organizacional bastante aterrizado que se basa en cuatro pilares. Hablaremos de ello en otro artículo.

Os dejo también su Twitter: Santi Vidal.

Por último, el registro gráfico:

Conclusión

El evento Agile NOA 2019 ha superado con creces mis expectativas en todos los sentidos. Me ha encantado de haber podido asistir, compartir experiencias y conversaciones, conocer a más personas que están interesadas en la agilidad empresarial y como no, de haber disfrutado de un fantástico fin de semana con mi gran amiga y compañera Laura en la fabulosa A Coruña.

Para cerrar, me gustaría lanzar un gran “¡GRACIAS!” tanto a asistentes, ponentes, organizadores y patrocinadores pues sin cada uno de ellos este tipo de encuentros sería imposible.

Management 3.0 – Principios guía

Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.

Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.

¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?

El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!

Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:

  • Por qué surge Management 3.0
  • Qué es Management 3.0
  • Cómo bajamos la teoría a la práctica

¿Qué ocurre con el Management?

Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.

Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.

Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.

Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.

La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:

One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.

Manager como Servant Leader

El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.

El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.

En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:

Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.

Principios de Management 3.0

En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.

Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:

  1. Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
  2. Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
  3. Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.

Management 3.0 = Managing the system, not the people.

Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.

Prácticas de Management 3.0

Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.

En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.

Management 3.0 – ¿Qué es?

Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:

  • Por qué surge Management 3.0
  • Qué es Management 3.0
  • Cómo bajamos la teoría a la práctica

Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.

En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.

¿Qué es Management 3.0?

Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.

Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.

Reduccionismo vs Holismo

Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:

  • Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
  • Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.

Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.

Complejidad

Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.

En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.

En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.

Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:

  • Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
  • Linealización: hacer el comportamiento más predecible.

Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:

Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.

Martie

Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:

Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:

  1. Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
  2. Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
  3. Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
  4. Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
  5. Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
  6. Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.

Nuestras formaciones

¿Quieres saber qué pautas propone seguir Management 3.0 para enfrentarse al cambio, la incertidumbre y la complejidad?. ¿Te interesa conocer más detalles sobre el modelo Estructura-Comportamiento y su comparación con Stacey y Cynefin?. ¿Quieres profundizar en cada una de las vistas de Martie tanto desde una perspectiva teórica como muy práctica?. Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto. Para ello, puedes consultar más información sobre Management 3.0 directamente en nuestra página web o escribirnos a [email protected].

 

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