management

Chief Agile Officer

Imagina que has quedado para cenar con unos amigos en un buen restaurante. Mientras esperas con tu pareja, observas perplejo como entra una familia y toman asiento. Te frotas los ojos para comprobar lo que estás viendo, pero es cierto… todos van desnudos. Lo curioso es que nadie en el restaurante dice nada. No porque no se hayan dado cuenta, sino porque no quieren hablar de ello. Son elefantes en la sala.

El proceso de transformación

Cuando comenzamos a apoyar en un proceso de transformación, hay varios elefantes que tenemos que tener en cuenta: La cultura existente, la deuda técnica, o el papel de determinados roles dentro de un proceso de transformación. En esto nos vamos a centrar hoy.

Consideremos a Marta. Ha trabajado en la misma empresa durante los últimos 15 años, una multinacional. Recientemente su compañía ha decidido emprender un proceso de transformación y adoptar Scrum como marco de referencia. Por primera vez en mucho tiempo las normas de contratación ya no valen. Se han incorporado nuevos Scrum Masters y coaches que hablan de autoorganización, autogestión y eliminación de barreras.

El problema es que durante los 15 años que Marta lleva trabajando en esta empresa, se ha promovido todo lo contrario. Si querías sobrevivir, tenías que apalancarte en una cuota de poder, normalmente medida por el número de personas que tenías a tu cargo y el presupuesto que manejabas.

En los corros alrededor de la máquina del cafe siempre se ha hecho gala de las estrellas -en forma de cabezas de ganado- que se manejaban. Sin embargo, el nuevo liderazgo ha comunicado que se va a dar autonomía plena a los Equipos Scrum para decidir como quieren organizarse. Marta se pregunta: “¿Y entonces, cual es mi papel en todo esto?”

El papel del manager

Trabajando con muchos Managers a lo largo de los años, comprendo que esta situación genera una situación de incertidumbre y desconfianza, incluso rechazo hacia cualquier adopción de Scrum u otros métodos ágiles. Si siempre he sido necesario, ¿Por qué ahora voy a dejar de serlo?

Hay una buena y una mala noticia. Cuando desarrollamos productos en un entorno complejo, el papel del manager no es tanto optimizar y organizar como crear un espacio para que otros puedan tener éxito, tal y como ya publiqué hace tres años sobre el Management en el dominio de lo complejo.

Por otro lado, ese proceso no es inmediato, y hay muchas oportunidades para adaptar nuestro papel a un rol que es completamente necesario dentro de cualquier adopción ágil: El de engrasar y facilitar esa transformación mientras se mantiene el contacto con la organización. Ésto, que a priori puede resultar terrorífico -al fin y al cabo es frontalmente contrario a la cultura promovida hasta hoy-, es una pieza fundamental para que la transformación sea un éxito.

Hace tiempo ya exploré estas ideas en dos artículos sobre cómo formar equipos Scrum y cuál es el papel del Management en un entorno ágil. También mi compañero Alberto ha publicado varios artículos sobre como se aborda este proceso desde Management 3.0, hablando de valores organizacionales y principios guía.

Aprender más

Como no todo es lo que parece, hemos preparado un recorrido amplio sobre el papel de los managers en un entorno ágil en nuestro próximo curso Professional Agile Leadership – Essentials de Scrum.org. Es un curso en el que empresas como Heineken, SAP o ING han participado de sus propios retos y problemas para crear un espacio de conversación sobre el papel del manager en la transformación.

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La realidad es que no es una cuestión de que si va a ocurrir o no, sino de cuando. Estar preparado, conocer Scrum y ser capaz de ofrecer una alternativa para subirse al carro de la transformación.

El mercado de los limones

Todos hemos escuchado alguna vez los terrores de comprar un “mal” coche de segunda mano. En el imaginario colectivo hay reparaciones costosas, inversiones truncadas y ofertas-timo que hacen que nos resistamos a comprar de segunda mano algo tan importante como un coche y que tendamos a atribuir compras exitosas de amigos y conocidos a la suerte más que a otras cosas.

Introducción al limón

En EE.UU. se considera un limón a un coche defectuoso vendido con malicia. Suelen ser ofertones que hacen que el consumidor se lance a por ellos y que luego se encuentren con problemas que hacen que su nuevo y flamante vehículo no valga nada.

De hecho, existe una ley conocida familiarmente como la Ley del Limón que introduce criterios para definir cuando un concesionario o una marca tienen que recomprar al consumidor un vehículo considerado como un limón.

El origen del término Mercado de los limones se remonta a 1970, cuando el economista George Akerlof escribió un artículo explicando los fallos de la economía, en concreto debido a la asimetría de la información.

El mercado de los limones

El problema que se nos presenta es sencillo y está expresado perfectamente en este artículo de policonomics:
Se nos presenta el problema de alguien que quiere comprar un coche, y decide explorar el mercado de automóviles usados para buscar una ganga. El mercado en sí se compone de dos tipos de coches: los que se venden de buena fe y los que se están vendiendo por ser poco fiables: estos son los llamados ‘limones’ (en el argot de Estados Unidos). El vendedor, por supuesto, sabe lo bueno que es el coche. El comprador, sin embargo, llega a ciegas al mercado: todo la información de la que dispone es el nivel medio de calidad de los coches usados (que Akerlof define como μ) y el precio del vehículo, p. Obviamente, todos los coches de marcas o modelos similares deben ser vendidos a un precio idéntico, p. Si vendemos por debajo del precio de mercado, ya sea un limón o no, estamos enviando señales de que el coche vale menos que el precio de mercado, lo que lleva a los compradores a asumir que es un limón. Sin embargo, también es lógico suponer que, si sabemos que el coche que estamos vendiendo es fiable, vamos a querer obtener más que el precio medio de mercado, debido a que el promedio incluye una parte de limones.

Por lo tanto, dos precios se fijan de forma natural: uno de los limones (digamos 1.000$), y uno para los coches buenos (a veces llamados ‘cerezas’ o ‘ciruelas’), digamos que 2.500$. Por debajo de estos precios, el vendedor no estará dispuesto a vender su vehículo ya que derivaría una mayor utilidad de mantener el coche. Por encima de este precio, preferiría vender. El problema es por tanto que la competencia en el mercado hará que los precios bajen hasta un punto por debajo del cual los vendedores de coches buenos estén dispuestos a vender. Los compradores no estarán dispuestos a pagar 2.500$ sabiendo que hay una probabilidad alta de que lo que están comprando es realmente un limón: necesitan reflejar la prima relacionada con la incertidumbre derivada de la información asimétrica en un precio inferior. El vendedor de limones será capaz de asumir esta caída en el precio, hasta 1.000$, pero los vendedores honestos no lo harán. Con el tiempo, todo lo que queda en el mercado serán limones, y no quedarán ni cerezas ni ciruelas.

El Agile Coach como Limón y Ciruela

Ahora mismo nos encontramos ante un periodo de crecimiento e incorporación de la figura del Agile Coach a las organizaciones. Artículos como este de The Economist están lanzando a la compañías a la búsqueda de figuras que les ayuden a ser más ágiles.

Muchos ven su salvación en el culto de los Post-its® pero no entienden muy bien el precio que tienen que pagar para ello. Eso, unido al boyante mercado de las agencias de recruitment que lo están haciendo genial creando una demanda para consultores más caros (de los que ellos se llevan una comisión de hasta el 25%), está atrayendo a todo tipo de amateurs a un mercado con más demanda que oferta.

Vale la pena mencionar un caso que es paralelo en muchas organizaciones: “Alguien que hasta hace uno o dos años nunca había escuchado hablar de Agile, ahora se ha encontrado con un título de Agile Coach y predica las bondades de métodos que desconoce a diestro y siniestro, provocando en muchas ocasiones más desastres que mejoras, fruto de la iatrogenia.”

El principal problema es que Agile no es una ciencia. No es ingeniería. No requiere demostrar ninguna skill real. Todo lo que al Agile Coach dice compila y se pone en producción porque no está basado en ningún tipo de prueba, sino que se puede poner en producción inmediatamente.

Una prueba del avance hacia la madurez

A pesar de que ahora podría poner el grito en el cielo por el intrusismos, no lo voy a hacer. Entiendo y respeto a los intrusos porque yo fui uno hace muchos años. Nadie nace siendo el experto, y el mismo que hoy adora Lean, sin entender que los principios de manufactura no aplican bien al conocimiento, era yo hace diez años llevando Scrum a las empresas.

De hecho, es todo lo contrario; un símbolo del avance hacia la madurez. Todo el que entienda mínimamente los principios de los sistemas complejos y la teoría de juegos, sabe que para que el sistema gane globalmente, tiene que haber perdedores individuales. A la larga, todo mejora para todos pero empeora para unos pocos. A costa de los frágiles.

Todos estos oportunistas no sólo están contribuyendo a reducir la asimetría de la información prodigando las bondades del buen coach sino que haciéndolo, están contribuyendo a desarrollar un sector más fuerte. Dicho de otra manera, están ayudando a cavar su propio final.

Aunque esto no es nuevo. Ya lo he vivido en Reino Unido, Irlanda y Alemania. En algún momento, pronto, habrá una contracción del mercado que dejará fuera a un 30% o 40% de los limones, causa de la reducción de la asimetría de la información que ellos mismos habrán creado. Eso dejará a muchos que hoy forman parte del 10% más rico -Agile Coaches con sueldos y tarifas que han dependido más de una casualidad que de su propio desempeño- en una situación personal terrible, plagada de inseguridades y sin posibilidad de introducirse de nuevo en mercado. Algunos de ellos emigraran y empezarán de nuevo; otros simplemente buscaran el nuevo dorado. De hecho, muchos ya lo están haciendo.

Lo interesante del mercado de limones es que no es perfecto, y las organizaciones no son idiotas aunque a veces lo pensemos. En una economía de libre mercado, competir no sólo es fundamental, sino que es obligatorio. Todas las organizaciones que no sean capaces de adaptarse, ya sea usando Agile u cualquier otra cosa, están destinadas a engordar la mejora del sistema con su muerte.

Este es el planteamiento de antifragilidad de Nicholas Nassim Taleb en su libro Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. Una lectura de verano fantástica para sentar las bases prácticas y entender todo lo que promulgan Snowden en su Cynefin.

Agile, por más que me pese, no es más que otra puntilla más en el capitalismo enfurecido, y se rige por sus mismos principios. A todos aquellos que se quejan del intrusismo, les auguro un mal futuro. Todo el tiempo que pierden mirando a los intrusos son oportunidades perdidas para convertirse en mejores profesionales. Ciruelas.

El que no lo haga está irremediablemente condenado a convertirse tarde o temprano en un limón.

Management 3.0 – Principios guía

Me gustaría abrir este artículo lanzándote una pregunta: ¿alguna vez has leído o incluso estudiado un concepto y cuando has intentado ponerlo en práctica no sabías por dónde empezar? A mí me ha ocurrido más veces de las que me gustaría, aunque no me pasó con Management 3.0.

Hay bastantes teorías, formas de pensar, filosofías, etcétera, que cuando quieres aterrizarlos te encuentras totalmente perdido. Como decía antes, esto me ha sucedido en muchas ocasiones. No considero que sea cuestión de no haber entendido la información que hay detrás del concepto. Pienso que el problema viene porque suele existir un gran salto entre comprender algo y saber ejecutarlo. Veamos a continuación un ejemplo.

¿Te imaginas qué ocurriría si obtienes un permiso de conducción aprobando únicamente el examen teórico? Superas la prueba y ya puedes salir a la calle con tu coche. Aterroriza, ¿verdad?

El ejemplo de la conducción me parece muy potente para describir lo que he comentado hasta el momento. Sinceramente, cuando aprobé el teórico no tenía ni la más remota idea de conducir. En mi caso, lo primero que obtuve fue la licencia de ciclomotor que me permitía trabajar de repartidor en Telepizza. Aprobé el examen y cuando fui a coger el primer ciclomotor… ¡se me cayó al suelo! Me sorprendió el peso. Tiene sentido, ¿no? Hasta el momento el peso de un ciclomotor era similar al de una hoja de papel. Además, lo que usaba en aquella época era la mítica bicicleta BMX amarilla. Vaya, ¡cómo la echo de menos!

Con este artículo empezaré a abordar el tercer punto de la serie que nos habla de Management 3.0 desde la perspectiva del por qué, el qué y el cómo:

Por qué surge Management 3.0
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

¿Qué ocurre con el Management?

Si reflexionamos sobre nuestro día a día y las tareas que realizamos, ya sean manuales o de conocimiento, veremos que al igual que nos hemos podido encontrar “solos” sin saber cómo arrancar algo en un momento determinado, también hay muchos elementos que utilizamos y que hemos aprendido primeramente de forma teórica, siendo acompañados posteriormente para ponerlo en práctica.

Cuando somos novatos en una materia y queremos ponerla en práctica, es importante que tengamos guías y consejos concretos. Todo ello tiene que dar respuesta a las preguntas que nos hacemos y que habitualmente empiezan con “¿Cómo podemos…”.

Me resulta muy curioso pensar que cuando hablamos de Management, nuevamente nos sentimos perdidos en el cómo. No solo eso, además habitualmente no somos acompañados. Damos por hecho que las personas sabemos de management y que directamente somos maestros de esta disciplina. O lo que es peor aún, damos por hecho que directamente podemos pasar a ser “buenos managers”.

Todo tiene más sentido si pensamos que hay empresas en las que la posición de Manager se alcanza debido a una promoción. Esto hace que pases de desarrollar una serie de actividades en la que eres considerado un maestro, a realizar otras en las que eres totalmente inexperto, que incluso no quieres realizar o no tienes las aptitudes para ello. Un ejemplo típico que podemos encontrar es la promoción del Team Lead a Manager. Se trata de algo que ocurre sobre todo en las empresas más tradicionales. Aquellas que siguen utilizando estilos de gestión tipo Management 1.0. En este tipo de empresas, si quieres que tu remuneración sea más alta tienes que ascender sí o sí en la pirámide. No se considera la evolución horizontal, únicamente vertical.

La realidad es que con el management nos ocurre exactamente lo mismo que con el permiso de conducción. No nacemos sabiendo de ello ni es algo que podamos aprender únicamente desde una perspectiva pasiva y teórica. Relacionado al concepto “Learning by doing”, debemos aplicar un enfoque práctico. Me gusta citar a Russell L. Ackoff a través de su libro “Re-creating the Coporation”, ya que describe perfectamente lo que pretendo reflejar:

One does not learn architecture from classrooms and libraries as much as one does by doing it and reflecting on the outcomes and their effects on others. My work on systems, organizations, and management has been no different.

Manager como Servant Leader

El principal problema que encontramos en la mayoría de la ocasiones, es que tenemos unas estructuras mentales que nos hacen ver a los managers como gestores de personas. Alguien que ha sido introducido en la organización para controlar, organizar y gestionar a las personas que tiene por debajo en la pirámide.

El enfoque anterior ha funcionado durante muchos años, pero lo ha hecho porque la gran mayoría de las organizaciones se movían en entornos complicados y no complejos.

En las organizaciones actuales que realizan trabajo basado en conocimiento y que lidian en entornos complejos, necesitamos aplicar un nuevo paradigma. Uno que empodere a los equipos, que les permita crecer y ser responsables, uno en el que sean los managers los que den servicio a estos equipos. Por tanto, hay que invertir la pirámide:

Puedes encontrar más información sobre este modelo en el libro “Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results”, de Ken Blanchard y Renee Broadwell. Te lo recomiendo, es realmente interesante y aporta muchos recursos útiles.

Principios de Management 3.0

En ocasiones no sabemos cómo aterrizar un concepto. En otras, nos lanzamos directamente a la práctica sin haber entendido los fundamentos, bases y pilares.

Para evitar que en Management 3.0 vayamos directamente a las prácticas, existen 3 principios que siempre deberíamos tener en mente:

Involucrar a las personas y sus interacciones, mejorando el entorno para mantener a los trabajadores comprometidos y felices.
Permitir a las personas mejorar el sistema, optimizando continuamente el sistema complejo evitando la atrofia de la organización.
Ayudar a deleitar a todos los clientes, maximizando el valor entregado a los mismos.

Management 3.0 = Managing the system, not the people.

Debido a que las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos, la forma en la que podemos gestionarlas teniendo en cuenta los principios anteriores debe ser una que aplique visión holística, cuidando el sistema en lugar de manipulando a las personas.

Prácticas de Management 3.0

Puedes utilizar las prácticas que ya existen en Management 3.0 (ver aquí) o crear nuevas, siempre y cuando se alineen a los principios en cuestión.

En próximos artículos hablaré de distintas técnicas definidas en Management 3.0. Describiré qué son, para qué sirven y cómo utilizarlas.

Management 3.0 – ¿Qué es?

Cuando voy a hablar sobre Management 3.0, ya sea facilitando una formación oficial, dando una charla en un espacio/conferencia o ejecutando un taller, me resulta muy útil aplicar un enfoque que ataca la explicación desde 3 perspectivas:

Por qué surge Management 3.0
Qué es Management 3.0
Cómo bajamos la teoría a la práctica

Esta técnica me da muy buenos resultados tanto hablando sobre Management 3.0 como prácticamente de cualquier otra cosa. Me gusta aplicarme la filosofía de que si tengo que acompañar a alguien en su aprendizaje, es importante y necesario que primero sea yo el que se cuestione a través de preguntas poderosas el qué, cómo, por qué, quién y para qué. Gracias a esto, en ocasiones puedes darte cuenta de que lo que quiere la persona u organización, no es realmente lo que necesita. Ahí es donde aportamos valor y donde se pone a prueba nuestro profesionalismo.

En el anterior artículo que publiqué traté el primer tema. Una vez explicados los motivos que originan su nacimiento, es hora de pasar al siguiente punto y hablar de qué es Management 3.0.

¿Qué es Management 3.0?

Management 3.0 no se define como una metodología ni como un método, marco de trabajo o de gestión. Se trata de una forma de pensar combinada con una colección de juegos, herramientas y prácticas en constante cambio, cuyo objetivo es ayudar a cualquier trabajador a gestionar la organización.

Management 3.0 consiste en hacer lo correcto para el equipo, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el compromiso de los empleados.

Es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

Personalmente me gusta mucho esta última parte. Es cierto que llevo tiempo escuchando o viendo a empresas que no piensan en la felicidad de sus trabajadores como una prioridad. También es cierto que hay otras que se enfocan únicamente en la felicidad, olvidándose de la rentabilidad del negocio. Como en la mayoría de las situaciones, no es todo blanco o negro. Hay que buscar soluciones que abarquen ambos puntos de vista, favoreciendo tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Management 3.0 consiste en una forma de ver a las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, donde las partes o personas conforman un sistema u organización que muestra un comportamiento complejo mientras se adapta a un entorno cambiante. Otros ejemplos de este tipo de sistemas son los cerebros, las bacterias o las colmenas.

Reduccionismo vs Holismo

Ahora bien, ¿cómo pretende tratar Management 3.0 los sistemas adaptativos complejos? ¿Qué enfoque le da a nivel de gestión?. Para responder a estas preguntas es importante definir dos conceptos:

Reduccionismo: teoría que reduce datos o fenómenos complejos a términos simples, considerando la reducción como necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento.
Holismo: teoría opuesta al Reduccionismo. Considera que los sistemas deben ser analizados en su conjunto y no solo a través de las partes que los componen. Defiende que el “todo” es más complejo que la suma de las partes.

Management 3.0 considera la idea de que el 95% del rendimiento de una organización es el resultado de todo el sistema, no del individuo. Es por ello que cree en el Holismo como teoría base.

Complejidad

Tomando una perspectiva holística, Management 3.0 abraza tanto a la complejidad como al pensamiento no lineal.

En lugar de utilizar Cynefin o Stacey, Management 3.0 define un modelo propio.
Existen distintos modelos para clasificar los sistemas en función de su complejidad. Unos ejemplos bastante conocidos son la matriz de Stacey, basada en los estudios de Ralph D. Stacey, y el framework Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Ambos modelos tienen en común que definen 4 contextos donde clasificar a los sistemas: simple, complicado, complejo y caótico.

En lugar de utilizar alguno de los modelos anteriores, Management 3.0 define uno propio. El principal motivo para ello es que considera que lo complicado y complejo puede darse al mismo tiempo. Esto no puede ocurrir ni en Stacey ni en Cynefin, ya que delimitan claramente un contexto complicado diferenciado de otro complejo.

Para entender mejor el nuevo modelo, es interesante definir nuevamente dos conceptos:

Simplificación: hacer que la estructura sea más comprensible.
Linealización: hacer el comportamiento más predecible.

Por tanto, dicho modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción). El resultado es el siguiente:

Al igual que ocurre con los modelos más conocidos, en el de Estructura-Comportamiento habrá que ver en qué contexto se encuentra un sistema de cara a saber qué técnicas utilizar para gestionarlo. No es lo mismo trabajar en un entorno simple y ordenado que en uno complejo y complicado, por lo que las técnicas que usaré para gestionar uno no pueden ser las mismas que las que usaré para gestionar otro.

Martie

Management 3.0 examina cómo analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:

Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:

Energizar personas: las personas son la parte más importante de una organización y los managers deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
Empoderar a los equipos: los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza desde management.
Alinear restricciones: la autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.
Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.
Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
Mejorar todo: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.

Nuestras formaciones

¿Quieres saber qué pautas propone seguir Management 3.0 para enfrentarse al cambio, la incertidumbre y la complejidad?. ¿Te interesa conocer más detalles sobre el modelo Estructura-Comportamiento y su comparación con Stacey y Cynefin?. ¿Quieres profundizar en cada una de las vistas de Martie tanto desde una perspectiva teórica como muy práctica?. Contacta con nosotros para realizar una formación in-company o asistir a alguna de nuestras formaciones en abierto. Para ello, puedes consultar más información sobre Management 3.0 directamente en nuestra página web o escribirnos a [email protected].

Agile Management

Hace un par de años, mientras trabajaba en un cliente en Berlín como Agile Coach, tuve la oporunidad de ayudar a entrevistar y reclutar varios Scrum Masters.

No fue una experiencia sencilla. Un Scrum Master debe de reunir aptitudes profesionales, actitudes personales y un serio conocimiento sobre lo que está haciendo.

Una de las personas que contratamos venía muy recomendada. De hecho, como le pasa a algunas personas en este sector, venía de fuera del mundo de la tecnología, con una gran actitud positiva y ganas de comerse el mundo.

Duró un mes. Ella quería cambiarlo todo. Veía problemas (reales) y no encontraba apoyo ni en mi ni en la organización. Quería trazar planes y nadie la ayudaba. Todo lo contrario, le decíamos, tendrás que buscar la manera de influenciar sin autoridad.

Un més después de confesó entre lágrimas que había decidido irse a Zalando. Que aquello no era para ella, que ella necesitaba acción y que limitarse a poner de manifiesto los problemas sin resolverlos le parecía que no era la manera adecuada de hacer su trabajo como Scrum Master.

Eve no estaba preparada para ser una verdadera Scrum Master. Decía que el cambio había que impulsarlo cambiando la cultura y el liderazgo. Yo decía que me no me importaba, siempre que fuera auto-organizado.Tenía que surgir de dentro. Si no, no calaría.

Esta madrugada desayunaba de camino a Madrid con un artículo que publicaba El Economista (vía Israel Alcázar) titulado: La trampa de ‘Design Thinking’ y ‘Agile’. En éste artículo índica, creo que acertadamente, que muchos de los problemas de la adopción de Scrum y otros métodos vienen de la necesidad de una transformación cultural y de liderazgo que nunca se da.

Creo que erróneamente tiende a confundir la causa con la consecuencia. Poniendo todo el foco en una cultura y un liderazgo con otros valores, nunca llegaríamos a obtener los beneficios de Scrum, mientras que aceptando Scrum y dándonos de cabezazos una y otra vez, no nos quedaría más remedio que ver esos valores y aceptarlos o no. Eso fue lo que le pasó a Eve.

El agilismo en distintas culturas

- En España tendemos a pensar que somos el ombligo del mundo, pero la mayoría de los problemas en la adopción de Scrum, Kanban o Design Thinking son estructurales a la sociedad y no coyunturales. Pero ojo, otros países también tienen los suyos.
- En Alemania, la cultura en torno al trabajo es paternalista, y siempre se busca la aprobación del jefe para hacer cualquier cosa. Todo debe estar protocolizado y explicado. Eso hace que conceptos como el de auto-organización y adaptación sean difíciles de hacer llegar.
- En Reino Unido tienen a ser más rápidos a la hora de adaptarse, pero les cuesta ser transparentes y directos como los alemanes. Hay un juego de la comunicación que hay que entender y en el que con Scrum no todo el mundo se siente cómodo.
- Francia tiene una gran cultura sindical y de fuerza de los trabajadores, en el que son otros los que deben de pensar, por tanto no podemos esperar adaptar sin que haya previamente alguien que sea responsable claro.
- Holanda tiene una cultura muy emprendedora, es un país pequeño que tiene que buscar soluciones a sus limitaciones, lo que convierte a Scrum en una forma de trabajo viable y práctica, muy adaptada a sus valores.
- En España tenemos varios problemas. Queremos ser Quijotes pero terminamos siendo Sanchos Panza, lo que de manera efectiva se traduce en muchas ganas para cambiar pero poca capacidad de hacerlo llegado el momento. Las grandes empresas en España tienen estructuras heredadas del pasado industrial de los 70, en el que lo que importa es el culto al superior.

Por poner un ejemplo, un Product Owner que hiciera muy bien su trabajo bajo métricas objetivas (alto ROI, valor a los usuarios) pero no rindiera culto a la organización, estaría muy mal visto. Se le acusaría de no ser buen compañero, de no colaborar o de cosas peores.

Volviendo al tema inicial, esto no es una causa, es una consecuencia. Por eso, si una empresa en España realmente quiere adoptar agilidad e incorporarla a su core, tiene que incorporar sangre nueva.

Para el cambio, no es importante la cultura ni el liderazgo. Esos son consecuencias. Lo importante es la diversidad.

La transición de controlador a habilitador

Queramos o no, el Management juega un papel fundamental a la hora de facilitar que las cosas ocurran dentro de una organización. Desde presupuestos hasta asignación de personas e influencia en los proyectos, ellos son los que acuden a comités y toman decisiones, de una manera más descentralizada algunas veces y de una manera más personal la mayoría de las veces.

Es por ello que es fundamental explicar cual es su papel dentro de una transformación y el uso de Scrum, Kanban, XP, Nexus, LeSS o SAFe dentro de una organización. Mientras que estos dos últimos sí observan posiciones de Management dentro de la organización, en otros casos la mayoría de las empresas se encuentran totalmente perdidas acerca de cuál debe ser el rol a adoptar por parte del Manager.

La respuesta es sencilla

Tan sencilla como que la hemos utilizado muchas veces: Depende. En Scrum.org hemos desarrollado un patrón de madurez que pretende describir cuales son las funciones esperadas de un equipo Scrum y del liderazgo dependiendo del estado en que se encuentren.

No es lo mismo un equipo que ya lleva trabajando con Scrum años y en el que sus miembros realmente pueden entregar valor al final de cada Sprint que un equipo que acaba de comenzar en su andadura. Tradicionalmente se ha obviado el papel del liderazgo dentro de esta evolución y es, lamentablemente, la fuente de muchos fracasos a la hora de transformar una organización.

Puedes descargar el poster completo en inglés aquí

Dentro del mismo puedes observar que el desarrollo de los roles de Scrum junto con el líder tienen que ir acompasados para permitir un desarrollo continuo y progresivo. Muchos influencers llevan años hablando de la madurez del Scrum Master, pero obviándo al resto de personas que tienen una influencia brutal en el éxito y fracaso de nuestra iniciativa.

Si quieres ver la experiencia desde el punto de vista de uno de nuestros clientes en 2016, tienes la charla de Mike Rötgers en youtube

¿Y como desarrollamos líderes?

Pues principalmente explicándoles como realizar su rol dentro de un entorno ágil. Creemos que el uso de herramientas y librerías como Management 3.0 combinadas con un enfoque más directo en el papel de la transformación es fundamental para el éxito.

Así que hace un año empezamos a trabajar en Scrum.org para ofrecer una formación completa en torno a este tema y el resultado es el curso Professional Agile Leadership – Essentials. Un curso de dos días que incluye un examen de certificación de Scrum.org para validar que aquellos que desempeñan el papel de Manager en una organización tienen la base necesaria para hacerlo correctamente.

En Junio tenemos nuestra primera edición que puedes ver aquí (las plazas son limitadísimas) y tienes la oportunidad de acceder a un precio promocional de 1.147,50€ + IVA utilizando el código DomingosAgiles en el checkout.

Si además quieres complementarlo con la librería de técnicas de Management 3.0 y lo combinas con el curso de Management 3.0 del 4 y 5 de Julio, puedes hacerlos los dos por 1.795€ + IVA. Si quieres esa oferta, ponte en contacto con nosotros y nuestro compañero Alberto Páez te ayudará a gestionar la inscripción.

Esta oferta es válida hasta el 25 de Junio.