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Gestión del Cambio – Crear conversaciones significativas que lleven a los equipos a la acción en remoto: diseño de un taller

Autor: Jose Antonio Ortega

Últimamente algunos de los participantes a los talleres que hago de Lean Change Management me han estado preguntado sobre ¿Cómo puedo alinear equipos o directivos, y crear conversaciones significativas que los lleve a la acción y en remoto? ¿cómo logro poner de acuerdo o alinear equipos sobre un reto que tienen que enfrentar, por ejemplo, un cambio en su organización del trabajo o pivotar sobre el negocio, etc..?. En este artículo explico cómo lo he hecho, e incluyo la plantilla en PDF para que tú también puedas ejecutar el diseño de este taller. Click Aqui

Esta inquietud es genuina. Yo mismo pasé por las mismas dudas cuando nos vimos obligados a replantearnos cómo ejecutar talleres una vez obligados a confinarnos.

Tengo que reconocer que me encanta hacer talleres, mezclarme con la gente, lograr que se pongan de acuerdo sobre temas. Es fascinante que los equipos tengan momentos “aha” y por último llevarlos a la acción. Evidentemente hacerlo en presencial es increíble. Como facilitador puedes observar las actitudes no verbales. Igualmente permites que los participantes construyan sobre las perspectivas de los demás. Pero para hacerlo en remoto ¿tengo que renunciar a algo? ¿perderé eficacia en el resultado?

Herramientas virtuales

El advenimiento del estado de alarma nos obligó a reaccionar muy rápido. Teníamos que dar respuesta a muchos talleres que teníamos planificados, y los diseños que solíamos usar ya no encajaban del todo para un entorno virtual. Después de analizar varias herramientas y probarlas, nos decantamos por usar MIRO (igualmente probamos MURAL). Nos permitía emular un gran lienzo en donde los participantes podían usar el equivalente a notas adhesivas para generar ideas.

Estrategia de diseño de talleres

Pero nos faltaba una pieza. Todos los diseños de talleres que teníamos estaban pensados para hacerlos en presencial. Las dinámicas, las herramientas (me gusta usar Legos o fotos Sikkona) ya no servían. Los espacios de reflexión con las dinámicas etc.. tenían que ser replanteados. Teníamos muchos talleres prediseñados, incluso teníamos una gran biblioteca de dinámicas que nos servían para diseñar talleres muy rápidamente. Sin ir más allá, para talleres de alineamiento directivo teníamos varios modelos para dar respuesta a situaciones variadas, pero ninguno en remoto.

¡Con la nueva situación tuvimos que pivotar muy rápidamente!

Ha sido clave usar ciertos principios de diseño de talleres para garantizar el éxito, y más cuando se va a ejecutar en remoto

  • Juntos, pero no revueltos. Aunque todos los participantes estén juntos para tomar decisiones, el proceso tiene que permitir la opinión de todos, pero de una forma estructurada. Es clave reducir el peso de la discusión abierta y por ende de la convergencia. Es clave recoger realmente el espíritu del sistema y no solo del que más energía o más influencia tenga.
  • Escoger alternativas es un proceso anónimo. Lo que permite eliminar los sesgos y desde una perspectiva sistémica dar respuestas más innovadoras.
  • Quitarle peso a la creatividad. Aunque está implícito en los procesos de cocreación, no darle tanto espacio como en otros procesos tipo design thinking. De este modo no suelen generarse esos bloqueos típicos de aquellas personas que no se consideran tan creativas.

El primer taller que hicimos una vez declarado el confinamiento, usamos estos principios como guía para ejecutar el taller en remoto y facilitar a los participantes la participación de las dinámicas. Este aspecto fue crucial para garantizar el éxito del taller al no ser presencial.

Estos principios fueron elementos clave para un diseñar un taller que lograse alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto.  Teníamos que lograr que cada uno desde su casa, y en tiempo limitado, los equipos llegasen a acuerdos importantes.

Diseño del taller para alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto: Los 4 pasos

Cuando tengo que realizar un taller de este tipo, suelo usar una estructura de taller basada en 4 pasos. Aunque, posteriormente, en función del contexto del equipo, puedo darles más o menos profundidad. Este tipo de taller suele tener un patrón claro: eficiencia en tiempo y acciones concretas. Estos elementos son claves para poner de acuerdo equipos o directivos sobre temas como: realizar un cambio en la organización del trabajo, el diseño o lanzamiento de un producto, puesta en marcha de un nuevo sistema de información o incluso para la resolución creativa de problemas etc…

  1. Objetivos: dar el espacio para que el equipo pueda identificar qué objetivos se persiguen con el cambio que se quiere materializar
  2. Situación actual: qué cosas nos están impidiendo acercarnos al objetivo e igualmente qué aspectos son fortalezas en la organización y nos acercan a la meta
  3. Opciones: basado en los aspectos anteriores, qué alternativas tiene el equipo para lograr los objetivos que hay que lograr
  4. Plan de acción: el equipo elabora un backlog de acciones identificando aspectos temporales de los mismos, responsables etc..

Este esqueleto es muy básico, pero me resulta de gran utilidad para el diseño de talleres.

A continuación, voy a explicar un taller ejemplo con actividades de máximos, usando la plantilla en PDF que podéis descargar en el siguiente enlace Click Aqui .

De manera general, este esqueleto está alineando con el enfoque Lean Change Management. De hecho, en algunas situaciones utilizo los lienzos propuestos por LCM en el propio taller.

1.- Propósito:

Al pactar con el cliente el taller, intento averiguar si tienen claro el propósito del reto o del cambio. Si intuyo que no lo tienen claro, entonces incluyo esta etapa, para darle el espacio para poder reflexionar sobre el PARA QUÉ. En esta actividad es importante que el facilitador lleve a los participantes a pensar de una forma inspiradora. Esta actividad es clave para alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y llevarlos a pensar más allá.

Es normal, que muchas personas confundan propósito con objetivos, pero no importa, esta situación la tiene que manejar el facilitador. Para ello, se pueden usar dinámicas tipo «cinco porqués» para indagar sobre las propuestas de los participantes.

Es importante ver la diferencia entre un propósito y un objetivo. Una posible redacción de un propósito puede ser “quiero darle a mi cliente un entorno innovador para que resuelva sus problemas”.  Un potencial objetivo puede ser “queremos duplicar ingresos para este año”. El propósito tiene una connotación más inspiracional. (en este contexto utilizo esta nomenclatura de propósito/objetivo, pero se podría usar perfectamente el de Objetivo/Resultado clave)

Por otra parte, aplicamos el sistema de votación “dot voting”. Ayudando a los participantes en poner el foco en aquellos aspectos que generan más acuerdos entre los diferentes directivos.

En algunos casos, esta parte de propósito puede ser sustituida por un discurso del cambio que haga el líder. Es algo que siempre recomendamos realizar, hagamos o no esta actividad, siempre es positivo que haya una introducción inspiradora. Sobre los éxitos logrados por el equipo, el impacto que han tenido en el mercado, lo trascendente de la organización. Esto permite alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y establecer los principios clave para posteriores actividades.

2.- Objetivos:

Este apartado se divide en dos puntos importantes. (1) identificar Objetivos para lograr la meta identificada y (2) qué indicadores usaremos para medir si estamos logrando el objetivo.

Normalmente, lo que suelo hacer es que los participantes propongan de manera individual los objetivos que ellos identifican como clave. Votan los 3 más importantes (el resto se retiran del marco de trabajo).

Y sobre estos 3 objetivos, repiten el mismo proceso, pero con los indicadores que se van a medir. Una vez compartidos los indicadores, se votan los que se consideran más importantes.

Es clave valorar que no hay una respuesta óptima. Buscamos soluciones sistémicas. Esto es importante gestionarlo desde el punto de vista de los líderes que quieren tener la última palabra.

3.- Situación actual

En este apartado, los participantes tienen que identificar hallazgos basado en un modelo para agruparlos. Recomiendo generalmente usar el modelo de las 7S de McKinsey. En mi caso, suelo tener una versión reducida, de 4 agrupaciones, que me funciona muy bien: 1. perspectiva de los clientes, 2. Procesos, funciones y sistemas de la organización, 2. capacidad / recursos  y Skills y por último 4.Valores compartidos y Motivación de la organización. El facilitador podría pactar otros criterios con el equipo.

Los participantes tienen que identificar, individualmente, hallazgos agrupados según los siguientes criterios:

  • Aspectos que nos alejan de nuestra meta
  • Fortalezas que nos facilitan llegar a nuestra meta

Los participantes usarán el dot voting para votar aquellas 3 debilidades y 3 fortalezas que les parezcan más significativas para lograr los objetivos. Nunca deshecho el resto, lo suelo poner aparte, por si hay algún aspecto con bastantes votos que los participantes quieran rescatar.

Esta actividad es importante dentro de un taller con el objetivo de alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto ya que se comparten las perspectivas de cada participante sobre lo que perciben que está sucediendo. Se suelen producir muchos momentos «aha».

Si detecto que el equipo está un poco bloqueado y si el tiempo me lo permite, puedo incluir una dinámica para reescribir los desafíos seleccionados. Para ello, les indico a los participantes que redacten los desafíos en modo de preguntas de oportunidad usando el enfoque de “¿Cómo podríamos ..?. Por ejemplo, si un desafío es “tenemos personas con mucha especialización y ello provoca cuellos de botella” se podría reescribir como “¿Cómo podríamos crear un entorno multifuncional para eliminar los silos?”. Esta dinámica es muy potente ya que las preguntas nos facilitan entrar en un estado de buscar soluciones alternativas.

4.- Opciones/Alternativas

Los participantes identifican qué opciones se pueden llevar a cabo para superar los desafíos identificados o potenciar fortalezas para poder alcanzar la meta. Se agruparán del mismo modo que en la dinámica anterior.

Las personas votan las actividades para identificar las que consideran que más aportan desde una perspectiva del equipo. Como facilitador, les suelo sugerir que, para votar, piensen en aquellas opciones que lleven el menor esfuerzo, pero con el mayor impacto.

5.- Plan de acción

Para mí es la actividad clave. Sin llamada a la acción los talleres tienen poca utilidad.

Por tanto, partiendo de las opciones más votadas, cada participante escribe sus ideas sobre cómo materializarlas. Es decir, qué experimentos o actividades de cambio se van a ejecutar.

Posteriormente se votan y se quedan aquellas con más aceptación. Con esta información, el equipo discute sobre quién debiera de ser el responsable. Cuando habría que realizarlas y qué recursos se requiere.

En esta actividad, el facilitador juega un papel clave para concentrar las opiniones de todos y facilitando que todos participen.

Normalmente antes de iniciar el plan de acción, suelo recordarles el propósito, las objetivos e indicadores para centrar bien el plan de acción. En el fondo, esta información representa el hilo conductor de un taller de alineamiento de un equipo de trabajo o directivos.

Otro aspecto importante, es que los participantes tienen que identificar cómo van a dar seguimiento al plan de acción. De manera general, para facilitar esta parte, suelo preguntarles si ya tienen eventos en la actualidad en el equipo de trabajo o directivo. Eventos de seguimiento o de otra naturaleza, en cuyo caso les propongo si es factible usar ese o eso(s) evento(s) para darle seguimiento. Por último, les pido si hay algún voluntario para hacerse responsable de que el seguimiento se lleve a cabo.

6.- Qué te llevas

Por último, cada participante reflexiona individualmente sobre qué se lleva de la sesión, lo ideal es que todos puedan dar su perspectiva. Este tipo de cierre suele ser muy significativo. Siempre que hay intercambio de perspectiva, siempre se producen momentos «aha».

Conclusiones

Si tuviera que indicar aquellos temas que más me han ayudado a la hora de hacer los talleres en remoto, tendría que mencionar los principios que he indicado anteriormente. A partir de aquí, lo que recomiendo es probar, en mi caso los resultados han sido muy buenos. Suelo realizar muchas actividades de este tipo, de revisión de estrategias y acompañamiento a equipos directivos. Incluso talleres de kickoff de proyectos y soluciones. Es clave para lograr alinearlos, tener un hilo conductor en el taller que les permita llegar a acciones concretas.

Normalmente suelo incluir una actividad inicial que llamamos WarmUp. Es donde explicamos como usar de la herramienta MIRO, al menos en los aspectos más básicos. Incluso hacemos alguna actividad sencilla para que los participantes aprendan a escribir en un postit, a usar los dot votings y mover elementos. Esta actividad la hacemos con propósito, por ejemplo, haciéndoles preguntas a modo de rompehielos.

Si estás participando en procesos de cambio, espero que este artículo sea de inspiración para logar alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Ya no importa si cada uno está en un lugar o ciudad diferente. ¡Hay solución!

De estos temas suelo compartir en los talleres de Lean Change Management, por lo que si tienes interés te invito a que mires nuestros próximos eventos en Este Link

Autor: Jose Antonio Ortega

La increíble teoría de la latencia de las decisiones

Ahora que la parte dura de la pandemia del COVID-19 ha pasado y se han producido desconfinamientos, es probable que en algún momento desees volver a cenar a un restaurante con tu pareja, tu familia o un amigo.

Durante este tiempo en casa has tenido la oportunidad de revisar los mejores restaurantes de la ciudad y has hecho una lista ordenada por puntuación, reseñas y tipo de comida.

En el centro de la ciudad, Ángela está disponiendo todo para poder recibir a nuevos comensales cumpliendo con todas las medidas de seguridad.

Su equipo está muy contento de volver al trabajo y han preparado todo para hacer que todo esté perfecto.

Están muy emocionados. Las neveras están llenas. Todo está listo.

El día señalado nos dirigimos al restaurante. Tomamos asiento y revisamos la carta, que es un poco reducida. Elegimos nuestro plato y pedimos una botella de vino mientras esperamos.

En cocina, el equipo es uno de los mejores de la ciudad. Son capaces de preparar los 14 platos de la carta en tiempo record y han practicado durante la última semana para asegurar que todo está perfecto.

Sin embargo, para asegurar que el servicio cumple con todos los requerimientos sanitarios, cada comanda debe de ir primero a la mesa de Ángela, que se encarga de revisar las peticiones de los clientes una a una y decidir que platos se prepararan y quien se encargará de hacerlos.

Durante la primera hora las cosas funcionan. Un poco lentas, pero funcionan.

Sin embargo, cuando los clientes ya completan un tercio del aforo del local, las notas empiezan a acumularse en la mesa de Ángela mientras ésta tiene que acudir a cocina constantemente a revisar quien está disponible y cual es el siguiente plato que puede entrar en función de los requerimientos que hay que cumplir.

La primera noche es un desastre.

La segunda también.

Durante la tercera el equipo consigue mantener el servicio a duras penas. Los clientes dejan malas reseñas en Internet y empieza a correrse la voz.

Ángela toma una decisión.

A partir de la seiguiente semana contrata un equipos de compliance que se encargará de proporcionar capacidad a la toma de decisiones. Sin embargo, el resultado es incluso peor.

El nuevo equipo de compliance decide que el problema es la necesidad de tiempo para la toma de decisiones.

Así que a partir de ahora los clientes tendrán que avisar con al menos 24 horas de antelación de lo que desean comer para que el equipo tenga la oportunidad de organizar la comida.

Problema resuelto.

¿Problema resuelto?

Este problema es un problema clásico donde la toma de decisiones afecta a la agilidad de negocio, a pesar de tener una capacidad tecnológica y un equipo altamente preparado.

En el informe CHAOS de 2018, un referente en la estadística de gestión de proyectos, Standish Group introdujo la teoría de latencia de las decisiones para explicar por qué aparentemente organizaciones preparadas para enfrentar problemas de negocio de forma ágil tenían altos niveles de fracaso y de rotación de personal.

La latencia de las decisiones es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización»

La teoría propone que esos niveles de fracaso están más relacionados con la latencia -espera- que se produce entre las decisiones que con la capacidad de la organización de hacer frente a los problemas.

En una simulación avanzada, Patrick Steyart, creador de Okaloa FlowLab, explica como lidiar con este tipo de latencias usando Upstream Kanban y también en el libro Essential Upstream Kanban (Descarga gratuita tras introducir datos).

En 2017 también publiqué un artículo sobre el uso de Upstream Kanban para tratar este problema.

La latencia de las decisiones -también ironizada como parálisis por análisis- es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización.

En el caso de Scrum, se resuelve teniendo vectores de responsabilidad única, tales como el Product Owner para las decisiones de negocio, que sólamente por existir pueden agilizar un dominio de negocio o un producto, produciendo un retorno de inversión mucho mayor que su coste.

También el tener un equipo de desarollo que pueda tener una cierta independencia en la toma de decisiones técnicas o una librería de diseño para la creación de la experiencia de usuario son inversiones fundamentales para permitir que se pueda crear valor hacia el cliente.

Es precisamente cuando se trata de tomar acciones que cambian la latencia de las decisiones cuando las organizaciones presentan más resistencia a estos cambios. En general, reducir el número de decisiones puede llevar a que determinados roles y funciones queden totalmente obsoletos.

Por ejemplo, abordar decisiones en entornos de complejidad usando Cynefin puede destripar de autoridad a un manager cuya función es precisamente el controlar las decisiones que se toman.

Cuando un Scrum Master es empoderado para acceder a la organización y provocar cambios que afectan -y por tanto suboptimizan- al resto de la organización, pueden ser vistos como una amenaza. Sin embargo, reducir o incluso eliminar totalmente determinados estratos de decisión ayuda a reducir costes y mejorar la entrega.

Y esto no sólamente aplica a la creación y gestión de productos. Una organización que permite a sus empleados comprar cosas necesarias para su trabajo de un coste no superior a 150€ puede reducir eliminar la mayor parte de los sistemas de control y aprobación de gasto. Esto es lo que en Lean se conoce como waste.

Los estados por los que debe pasar una decisión pueden visualizarse y gestionarse utilizando Kanban.

Aquellos que somos fans de chefs Alberto Chicote o Gordon Ramsey podemos visualizar el impacto sistémico que tiene en un restaurante que el propietario decida meterse hasta la cocina a tomar decisiones que no le corresponden.

Esta analogía sería válida para comparar al equipo de compliance de Ángela con los gerentes intermedios de cualquier organización.

¿Significa eso que las personas deben operar con absoluta libertad y desprecio hacia las normas de la organización en un entorno de anarquía?
​
En absoluto.
​
Precisamente es en estos entornos donde tener una serie de reglas en torno a metas concretas de negocio las que nos permiten alcanzar nuevas cotas de competitividad y agilidad.
​
*Standish group ha creado un Free Membership donde se puede tener acceso gratuito a los reportes hasta 2015, aquí el link.

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La autoorganización en las empresas

Los equipos y estructuras autoorganizadas son claves para un desarrollo ágil y, por lo tanto, para activar los beneficios de la business agility en nuestra empresa. Uno de los problemas con los que se encuentra la autoorganización es que la idea tiene una barrera de entrada fuerte. Generalmente, en las empresas de corte más tradicional genera rechazo inmediato, urticaria y escepticismo. En este artículo voy a compartir qué me ha funcionado para convencer y para poner en marcha equipos autoorganizados.

[Leer más…] acerca deLa autoorganización en las empresas

Product Owner, improvisación o adaptación

La agilidad no ha parado de extenderse en los última década e incluso las organizaciones que miraban con recelo todo este movimiento están dando sus primeros pasos y viendo cómo pueden sumarse, aumentando así su competitividad. ¿Cómo está conviviendo en estas compañías mentalidades tan diferentes? ¿Cómo están respondiendo los Product Owners a las necesidades?(Extra: ¿qué es la transformación digital?)

Emma es una project manager en una gran compañía. Una telco internacional que solo en España cuenta con más de 10.000 trabajadores entre internos y externos. Ella trabaja en la parte que en su empresa llaman legacy. En otras muchas esta parte de la compañía la llaman waterfall o tradicional. Trabajan como siempre lo han hecho y ahora tienen que convivir con una parte “agile” (el uso de las comillas no es una casualidad) que ha surgido en la compañía y ha empezado a trabajar de otra manera.

Para gestionar la parte que le toca en toda esta gran maquinaria, Emma necesita cuadrar dependencias, esfuerzos y fechas. Cuando interactúa con equipos que están en la party legacy de la empresa, se entienden. Todos hablan el mismo idioma. Pero cuando se dirige a las nuevas estructuras ágiles y sus Product Owners recibe un: “No tenemos fecha concreta. Nosotros trabajamos en agile, así que no tenemos fechas”. Emma está frustrada y, con razón, duda sobre la operatividad – e incluso la profesionalidad – de los equipos ágiles.

La planificación (continua) es clave 

Existe un falso mito alrededor de la agilidad y la planificación. Analicemos por encima Scrum, por ejemplo:

  • El Product Backlog contiene el futuro del producto. Debe estar ordenado, refinado, estimado y con él es sencillo conocer cuáles serán los siguientes pasos.
  • En la Sprint Planning se crea un plan para alcanzar nuestro Sprint Goal durante el Sprint. 
  • La Daily Scrum es un evento para crear un plan de las siguientes 24h, una vez inspeccionado como va el plan del Sprint. 
  • La Sprint Review es un evento de negocio que pertenece al Product Owner dónde se analiza la situación actual del producto, del mercado, obtendremos feedback de los Stakeholders y re-planificamos el futuro de nuestro producto y lo plasmamos en el Product Backlog.
  • La Sprint Retrospective es una oportunidad para el Scrum Team de planificar acciones de mejora en el Definition of Done, procesos, herramientas o personas. 

Como podemos comprobar existe una planificación continua. La clave del éxito de la agilidad en entornos complejos no reside en la falta de planificación. Reside en darle más importancia a la planificación en sí misma, a las conversaciones, a la transparencia que subyace tras cada planificación, que al plan en sí mismo y estar dispuesto a actualizar el plan con cada nuevo descubrimiento que nos pueda aportar una ventaja competitiva. (Extra: Cómo Scrum nos ayuda a alcanzar la agilidad de negocio)

Planificando tendré oportunidad de adaptación

Tener una planificación es básico para poder desarrollar un producto o un servicio de forma profesional. El tipo de respuestas que se ven en desarrollos “ágiles” como el que le daban a Emma “Es que trabajamos en agile y no sabemos cuándo vamos a tener nada” demuestra que no es un desarrollo agile en absoluto y falta product ownership. Es un desarrollo donde se está improvisando. Improvisar y adaptar no es lo mismo. Inspeccionar y adaptar es la clave de la agilidad y eso solo puede ocurrir cuando tengo un plan, y soy capaz de modificar mi plan según las necesidades del mercado. 

Una respuesta a Emma en un entorno ágil podría ser: “Emma, con lo que sabemos hoy y con los datos históricos que tenemos, creemos que estará este día X. Cada dos viernes es nuestra Sprint Review y damos transparencia sobre la situación que tenemos y siguientes pasos. Pásate si estás interesada. Además, en este lugar está nuestro Product Backlog y release plan actualizado”. Bastante diferente, ¿no crees?

La falta de Product Ownership

Según mi experiencia el gran mal que azota a las empresas es la falta de liderazgo del producto. Muchas llamadas comienzan con “es que no sale el trabajo”, “es que los equipos no están comprometidos”, “es que no se hacen las cosas bien”. 

Cuando escarbas descubres que no existe nada relacionado con la gestión del producto (métricas de valor, releases maps, estrategia y visión de producto alineada con estrategia y visión de compañía) o gestión de la demanda. Esto hace que todo el mundo corra, pero en círculos. Todos están exhaustos, muchas horas trabajadas, mucha presión y nada de valor generado. ¿Os suena esta sensación que todos hemos tenido?

En muchos casos puedes ver un Agile Coach que corre a trabajar para que el equipo esté unido, tengan dinámicas divertidas y buena comunicación. En mi experiencia puedo decir que me he cruzado con equipos con más necesidad de tener una gestión de producto bien aterrizada, profesionalizada y bien ejecutada que con necesidad de mejorar sus interacciones sociales. Eso es algo que se alcanza cuando el equipo (incluyendo al Product Owner) se relacionan alrededor de un objetivo claro y ponen todo su conocimiento y esfuerzo al servicio del beneficio de sus clientes y, por tanto, del revenue para la empresa.

El empoderamiento del Product Owner

Un Product Owner de una gran aseguradora se quejaba de que no tenía ningún tipo de poder de decisión sobre el producto, que le gustaría poder tomar más decisiones y tener más responsabilidad. Yo le pregunté que dónde podría ver sus diferentes horizontes de planificación, sus futuras entregas a los clientes y como esperaba que esas entregas impactaran en las métricas de negocio. “No tengo nada de eso” fue la respuesta.

Para crear productos de alto valor el Product Owner debe estar empoderado. Y aquí hay un contrato de dos partes. La empresa, claro está, debe darles capacidad de maniobra y libertad. Pero no hay que olvidar que el Product Owner debe ganarse la confianza. Tener al menos una visión de producto, un roadmap, un release map y qué métricas vamos a tomar para ver si el valor del producto es el esperado, eso es básico. Sentarse a pedir más responsabilidad con todo este plan bajo el brazo suele ser más sencillo.

Conclusion

El Product Ownership brilla por su ausencia en el desarrollo ágil de productos. Esto nos lleva a falta de planificación e improvisación que suele terminar en desastre. Este “Product Management Vacuum” ocasionado, en muchas ocasiones, por tener Product Managers (o Product Owners) más enfocados en gestión de personas, en planes de proyecto y en cumplir hitos que en tener una visión, generar valor y validar que, con los usuarios reales, que esto está ocurriendo.

El foco de un Product Owner debe estar en las tres V: Visión, Valor y Validación. Una vez que tengamos esto, podemos empezar a trabajar en un desarrollo ágil de producto que permita alcanzar agilidad empresarial a toda la organización.

Si quieres saber más sobre Product Ownership:

  • Los 10 mejores libros para Product Owners
  • Nuestra academia online: Vídeos grabados y exámenes. Organizáte como quieras.
  • Nuestros cursos virtuales: Para facilitar la formación en tiempo de COVID estamos dando nuestros cursos en formato remoto.
  • Path de Scrum.org para Product Owners: Conjunto de recursos muy recomendable para todos los perfiles: Scrum Masters, Agile Coaches, Product Owners o jefes de proyecto

Transformación digital: Foundations Model

La explosión del agilismo de los últimos años se debe, en gran medida, a los procesos de transformación que han arrancado en organizaciones de todo tipo en la última década. Pero, ¿todos tenemos claro qué se busca y qué piezas la componen?

En Diciembre de 2019 Jero y yo visitamos a un posible cliente que quería transformarse. Este cliente es una empresa internacional, grande y potente. Para poder dejarla en el anonimato, no puedo decir a qué se dedica, porque reina en su sector de una manera abrumadora desde hace años.

Nos llamaron por que una empresa nueva, pequeña, a la que no prestaban mucha atención, estaba empezando a robarles cuota de mercado. En los últimos 6 meses, esta pequeña startup, había sido capaz de poner en el mercado un producto disruptivo, aprender del comportamiento de sus usuarios, tirar el producto a la basura y rehacer uno nuevo con otro nombre que incorporaba todo lo aprendido. Este nuevo producto estaba funcionando muy bien y robándole clientes.

En esos 6 meses, los directivos de la empresa que nos llamó, aún no habían sido capaces de juntarse y ver cómo podrían competir. ¿Os suena esta historia?

Esto me recordó al Chaos Report 2018. Si no conoces el Chaos Report, es un reporte anual generado por Standish Group. Tienen una base de datos con miles de proyectos y siguen su evolución. Proyectos de todo tipo: grandes, pequeños, medianos, ágiles, no ágiles, en diferentes localizaciones. Hacen seguimiento de estos proyectos y luego nos proporcionan los factores de éxito. Nos mastican datos como el porcentaje de éxito de los proyectos ágiles y los no ágiles, o cómo influyen en el éxito del proyecto las soft skills o las hard skills del equipo. Son informes realmente interesantes y, si no recuerdo mal, tienen un precio alrededor de los 300$.

El informe de 2018 comenzaba con la “Teoría de la latencia en la toma de decisiones” (decision latency theory) donde argumentaban que el factor que más influía en el éxito de proyectos (o productos) era la capacidad que existía en la organización a la hora de tomar decisiones respecto de este producto.

El agilismo nació para poder hacer frente a la creación de productos complejos a través de la inspección y adaptación. Evidentemente, si tu tiempo de respuesta a un suceso inesperado es muy alto, tu capacidad de adaptación es bajísima. Por ello Agile se basa en equipos auto-organizados, en roles de negocio empoderados que pueden tomar decisiones, en desarrolladores que tienen control de todo el flujo del software, desde la creación hasta el deployment. 

¿Es todo agilidad?

Cuando surgió el término transformación digital era para hacer referencia a todos esos cambios que empresas grandes y tradicionales estaban realizando para poder competir con las nuevas empresas nativas digitales. 

Empresas que aún tienen sótanos llenos de archivadores con datos en papel, intentando subir su nivel de competitividad para luchar con empresas que surgieron directamente con lago de datos, tecnologías big data, data scientists y arquitecturas escalables en la nube.

La digitalización de la humanidad cambió por completo el paradigma empresarial. Antes, el pez grande se comía (o compraba) al pez chico. Ahora, el pez rápido se come al pez lento. Esta transformación es profunda, difícil y engloba tecnología, negocio, cultura, perfiles, management, métricas, productividades o gestión de presupuestos.

¿Qué es transformarse?

Cuando desde una organización nos decían “nos queremos transformar, queremos que nos ayudéis” desembocaba en una conversación larga sobre qué era lo que querían, que significaba para ellos la transformación, que esperaban, qué métricas buscaban mejorar, qué iniciativas habían pensado y qué era en lo que podíamos ayudarles y en qué no.

Recuerdo una empresa que visitamos en 2018 por primera vez. Querían empezar su proceso de transformación implantando Scrum directamente. Su tiempo de entrega mínimo era de 5 meses. Tenían mucha deuda técnica, un stack tecnológico muy primitivo y técnicos que no habían tenido tiempo para innovar ni ponerse al día con nuevas prácticas. Les aconsejamos que primero pusieran el foco en bajar ese tiempo de entrega y les pusimos en contacto con un partner nuestro especializado en crear flujos de integración continua bajo tecnología de Microsoft, que es lo que ellos usaban. Y una vez hecho, podríamos seguir trabajando.

Transformación Digital: Foundation Model

Para poder tener todas estas conversaciones sobre transformación necesitábamos un entendimiento común sobre qué es la transformación digital y qué partes la componen. Desarrollamos un modelo basado en nuestra experiencia. A mi me gusta llamarlo “Foundation Model” porque habla sobre los pilares de una transformación digital

Como nosotros entendemos la transformación digital, ésta tiene tres pilares y una base que sustenta todo:

  • Transformación de negocio: Ahora tenemos mucha información sobre los hábitos de nuestros usuarios y ellos quieren productos personalizados e inmediatos. Hay que buscar modelos de negocio que exploten esta nueva relación.
  • Transformación tecnológica: Entender todos los datos que tenemos y ser capaces de tener ciclos de entrega reducidos requiere de DevOps, big data, nube…
  • Agile: Al incluir nuevos modelos de negocio y nuevas tecnologías hemos introducido una gran incertidumbre dentro de nuestra organización. Tener procesos ligeros basados en equipos de trabajo con alta capacidad de respuesta y foco en entregar alto valor a nuestros usuarios es clave.
  • Cultura: Por mucho que cambiemos nuestras tecnologías o nuestros procesos, si los comportamientos dentro de la empresa sigue buscando crear reinos de taifas, nadie comprometido con los resultados de la empresa o un sistema que sigue alejando a los que crean los productos del usuario final, nada se sustentará.

Hemos creado un paper donde explicamos este modelo de transformación digital de forma más extensa y cómo lo usamos con nuestros clientes. Puedes descargártelo de forma totalmente gratuita aquí.

Conclusión

Este modelo surge simplemente para facilitarnos las conversaciones con nuestros clientes. Su intención es crear un entendimiento común sobre qué es una transformación digital, qué partes tiene, qué necesitan ellos, qué podemos ofrecerle nosotros y qué no.

Es totalmente abierto y está en construcción. Siéntete libre de usarlo si crees que te puede servir, o de modificarlo y ampliarlo si así te es más útil. 

Me encantaría que me dieras feedback. ¿Qué opinas? Puedes dejarme un comentario en este post o tirarme un tweet.

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