Autor: Jose Antonio Ortega
Últimamente algunos de los participantes a los talleres que hago de Lean Change Management me han estado preguntado sobre ¿Cómo puedo alinear equipos o directivos, y crear conversaciones significativas que los lleve a la acción y en remoto? ¿cómo logro poner de acuerdo o alinear equipos sobre un reto que tienen que enfrentar, por ejemplo, un cambio en su organización del trabajo o pivotar sobre el negocio, etc..?. En este artículo explico cómo lo he hecho, e incluyo la plantilla en PDF para que tú también puedas ejecutar el diseño de este taller. Click Aqui
Esta inquietud es genuina. Yo mismo pasé por las mismas dudas cuando nos vimos obligados a replantearnos cómo ejecutar talleres una vez obligados a confinarnos.
Tengo que reconocer que me encanta hacer talleres, mezclarme con la gente, lograr que se pongan de acuerdo sobre temas. Es fascinante que los equipos tengan momentos “aha” y por último llevarlos a la acción. Evidentemente hacerlo en presencial es increíble. Como facilitador puedes observar las actitudes no verbales. Igualmente permites que los participantes construyan sobre las perspectivas de los demás. Pero para hacerlo en remoto ¿tengo que renunciar a algo? ¿perderé eficacia en el resultado?
Herramientas virtuales
El advenimiento del estado de alarma nos obligó a reaccionar muy rápido. Teníamos que dar respuesta a muchos talleres que teníamos planificados, y los diseños que solíamos usar ya no encajaban del todo para un entorno virtual. Después de analizar varias herramientas y probarlas, nos decantamos por usar MIRO (igualmente probamos MURAL). Nos permitía emular un gran lienzo en donde los participantes podían usar el equivalente a notas adhesivas para generar ideas.
Estrategia de diseño de talleres
Pero nos faltaba una pieza. Todos los diseños de talleres que teníamos estaban pensados para hacerlos en presencial. Las dinámicas, las herramientas (me gusta usar Legos o fotos Sikkona) ya no servían. Los espacios de reflexión con las dinámicas etc.. tenían que ser replanteados. Teníamos muchos talleres prediseñados, incluso teníamos una gran biblioteca de dinámicas que nos servían para diseñar talleres muy rápidamente. Sin ir más allá, para talleres de alineamiento directivo teníamos varios modelos para dar respuesta a situaciones variadas, pero ninguno en remoto.
¡Con la nueva situación tuvimos que pivotar muy rápidamente!
Ha sido clave usar ciertos principios de diseño de talleres para garantizar el éxito, y más cuando se va a ejecutar en remoto
- Juntos, pero no revueltos. Aunque todos los participantes estén juntos para tomar decisiones, el proceso tiene que permitir la opinión de todos, pero de una forma estructurada. Es clave reducir el peso de la discusión abierta y por ende de la convergencia. Es clave recoger realmente el espíritu del sistema y no solo del que más energía o más influencia tenga.
- Escoger alternativas es un proceso anónimo. Lo que permite eliminar los sesgos y desde una perspectiva sistémica dar respuestas más innovadoras.
- Quitarle peso a la creatividad. Aunque está implícito en los procesos de cocreación, no darle tanto espacio como en otros procesos tipo design thinking. De este modo no suelen generarse esos bloqueos típicos de aquellas personas que no se consideran tan creativas.
El primer taller que hicimos una vez declarado el confinamiento, usamos estos principios como guía para ejecutar el taller en remoto y facilitar a los participantes la participación de las dinámicas. Este aspecto fue crucial para garantizar el éxito del taller al no ser presencial.
Estos principios fueron elementos clave para un diseñar un taller que lograse alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Teníamos que lograr que cada uno desde su casa, y en tiempo limitado, los equipos llegasen a acuerdos importantes.
Diseño del taller para alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto: Los 4 pasos
Cuando tengo que realizar un taller de este tipo, suelo usar una estructura de taller basada en 4 pasos. Aunque, posteriormente, en función del contexto del equipo, puedo darles más o menos profundidad. Este tipo de taller suele tener un patrón claro: eficiencia en tiempo y acciones concretas. Estos elementos son claves para poner de acuerdo equipos o directivos sobre temas como: realizar un cambio en la organización del trabajo, el diseño o lanzamiento de un producto, puesta en marcha de un nuevo sistema de información o incluso para la resolución creativa de problemas etc…
- Objetivos: dar el espacio para que el equipo pueda identificar qué objetivos se persiguen con el cambio que se quiere materializar
- Situación actual: qué cosas nos están impidiendo acercarnos al objetivo e igualmente qué aspectos son fortalezas en la organización y nos acercan a la meta
- Opciones: basado en los aspectos anteriores, qué alternativas tiene el equipo para lograr los objetivos que hay que lograr
- Plan de acción: el equipo elabora un backlog de acciones identificando aspectos temporales de los mismos, responsables etc..
Este esqueleto es muy básico, pero me resulta de gran utilidad para el diseño de talleres.
A continuación, voy a explicar un taller ejemplo con actividades de máximos, usando la plantilla en PDF que podéis descargar en el siguiente enlace Click Aqui .
De manera general, este esqueleto está alineando con el enfoque Lean Change Management. De hecho, en algunas situaciones utilizo los lienzos propuestos por LCM en el propio taller.
1.- Propósito:
Al pactar con el cliente el taller, intento averiguar si tienen claro el propósito del reto o del cambio. Si intuyo que no lo tienen claro, entonces incluyo esta etapa, para darle el espacio para poder reflexionar sobre el PARA QUÉ. En esta actividad es importante que el facilitador lleve a los participantes a pensar de una forma inspiradora. Esta actividad es clave para alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y llevarlos a pensar más allá.
Es normal, que muchas personas confundan propósito con objetivos, pero no importa, esta situación la tiene que manejar el facilitador. Para ello, se pueden usar dinámicas tipo «cinco porqués» para indagar sobre las propuestas de los participantes.
Es importante ver la diferencia entre un propósito y un objetivo. Una posible redacción de un propósito puede ser “quiero darle a mi cliente un entorno innovador para que resuelva sus problemas”. Un potencial objetivo puede ser “queremos duplicar ingresos para este año”. El propósito tiene una connotación más inspiracional. (en este contexto utilizo esta nomenclatura de propósito/objetivo, pero se podría usar perfectamente el de Objetivo/Resultado clave)
Por otra parte, aplicamos el sistema de votación “dot voting”. Ayudando a los participantes en poner el foco en aquellos aspectos que generan más acuerdos entre los diferentes directivos.
En algunos casos, esta parte de propósito puede ser sustituida por un discurso del cambio que haga el líder. Es algo que siempre recomendamos realizar, hagamos o no esta actividad, siempre es positivo que haya una introducción inspiradora. Sobre los éxitos logrados por el equipo, el impacto que han tenido en el mercado, lo trascendente de la organización. Esto permite alinear un equipo de trabajo o directivos en remoto y establecer los principios clave para posteriores actividades.
2.- Objetivos:
Este apartado se divide en dos puntos importantes. (1) identificar Objetivos para lograr la meta identificada y (2) qué indicadores usaremos para medir si estamos logrando el objetivo.
Normalmente, lo que suelo hacer es que los participantes propongan de manera individual los objetivos que ellos identifican como clave. Votan los 3 más importantes (el resto se retiran del marco de trabajo).
Y sobre estos 3 objetivos, repiten el mismo proceso, pero con los indicadores que se van a medir. Una vez compartidos los indicadores, se votan los que se consideran más importantes.
Es clave valorar que no hay una respuesta óptima. Buscamos soluciones sistémicas. Esto es importante gestionarlo desde el punto de vista de los líderes que quieren tener la última palabra.
3.- Situación actual
En este apartado, los participantes tienen que identificar hallazgos basado en un modelo para agruparlos. Recomiendo generalmente usar el modelo de las 7S de McKinsey. En mi caso, suelo tener una versión reducida, de 4 agrupaciones, que me funciona muy bien: 1. perspectiva de los clientes, 2. Procesos, funciones y sistemas de la organización, 2. capacidad / recursos y Skills y por último 4.Valores compartidos y Motivación de la organización. El facilitador podría pactar otros criterios con el equipo.
Los participantes tienen que identificar, individualmente, hallazgos agrupados según los siguientes criterios:
- Aspectos que nos alejan de nuestra meta
- Fortalezas que nos facilitan llegar a nuestra meta
Los participantes usarán el dot voting para votar aquellas 3 debilidades y 3 fortalezas que les parezcan más significativas para lograr los objetivos. Nunca deshecho el resto, lo suelo poner aparte, por si hay algún aspecto con bastantes votos que los participantes quieran rescatar.
Esta actividad es importante dentro de un taller con el objetivo de alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto ya que se comparten las perspectivas de cada participante sobre lo que perciben que está sucediendo. Se suelen producir muchos momentos «aha».
Si detecto que el equipo está un poco bloqueado y si el tiempo me lo permite, puedo incluir una dinámica para reescribir los desafíos seleccionados. Para ello, les indico a los participantes que redacten los desafíos en modo de preguntas de oportunidad usando el enfoque de “¿Cómo podríamos ..?. Por ejemplo, si un desafío es “tenemos personas con mucha especialización y ello provoca cuellos de botella” se podría reescribir como “¿Cómo podríamos crear un entorno multifuncional para eliminar los silos?”. Esta dinámica es muy potente ya que las preguntas nos facilitan entrar en un estado de buscar soluciones alternativas.
4.- Opciones/Alternativas
Los participantes identifican qué opciones se pueden llevar a cabo para superar los desafíos identificados o potenciar fortalezas para poder alcanzar la meta. Se agruparán del mismo modo que en la dinámica anterior.
Las personas votan las actividades para identificar las que consideran que más aportan desde una perspectiva del equipo. Como facilitador, les suelo sugerir que, para votar, piensen en aquellas opciones que lleven el menor esfuerzo, pero con el mayor impacto.
5.- Plan de acción
Para mí es la actividad clave. Sin llamada a la acción los talleres tienen poca utilidad.
Por tanto, partiendo de las opciones más votadas, cada participante escribe sus ideas sobre cómo materializarlas. Es decir, qué experimentos o actividades de cambio se van a ejecutar.
Posteriormente se votan y se quedan aquellas con más aceptación. Con esta información, el equipo discute sobre quién debiera de ser el responsable. Cuando habría que realizarlas y qué recursos se requiere.
En esta actividad, el facilitador juega un papel clave para concentrar las opiniones de todos y facilitando que todos participen.
Normalmente antes de iniciar el plan de acción, suelo recordarles el propósito, las objetivos e indicadores para centrar bien el plan de acción. En el fondo, esta información representa el hilo conductor de un taller de alineamiento de un equipo de trabajo o directivos.
Otro aspecto importante, es que los participantes tienen que identificar cómo van a dar seguimiento al plan de acción. De manera general, para facilitar esta parte, suelo preguntarles si ya tienen eventos en la actualidad en el equipo de trabajo o directivo. Eventos de seguimiento o de otra naturaleza, en cuyo caso les propongo si es factible usar ese o eso(s) evento(s) para darle seguimiento. Por último, les pido si hay algún voluntario para hacerse responsable de que el seguimiento se lleve a cabo.
6.- Qué te llevas
Por último, cada participante reflexiona individualmente sobre qué se lleva de la sesión, lo ideal es que todos puedan dar su perspectiva. Este tipo de cierre suele ser muy significativo. Siempre que hay intercambio de perspectiva, siempre se producen momentos «aha».
Conclusiones
Si tuviera que indicar aquellos temas que más me han ayudado a la hora de hacer los talleres en remoto, tendría que mencionar los principios que he indicado anteriormente. A partir de aquí, lo que recomiendo es probar, en mi caso los resultados han sido muy buenos. Suelo realizar muchas actividades de este tipo, de revisión de estrategias y acompañamiento a equipos directivos. Incluso talleres de kickoff de proyectos y soluciones. Es clave para lograr alinearlos, tener un hilo conductor en el taller que les permita llegar a acciones concretas.
Normalmente suelo incluir una actividad inicial que llamamos WarmUp. Es donde explicamos como usar de la herramienta MIRO, al menos en los aspectos más básicos. Incluso hacemos alguna actividad sencilla para que los participantes aprendan a escribir en un postit, a usar los dot votings y mover elementos. Esta actividad la hacemos con propósito, por ejemplo, haciéndoles preguntas a modo de rompehielos.
Si estás participando en procesos de cambio, espero que este artículo sea de inspiración para logar alinear un equipo de trabajo o directivo en remoto. Ya no importa si cada uno está en un lugar o ciudad diferente. ¡Hay solución!
De estos temas suelo compartir en los talleres de Lean Change Management, por lo que si tienes interés te invito a que mires nuestros próximos eventos en Este Link
Autor: Jose Antonio Ortega
