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4 maneras de beneficiarte de Kanban y Scrum juntos

La semana pasada publiqué un artículo un tanto indendiario que ha suscitado dudas entre mis alumnos de esta semana. Hoy voy a intentar introducir la mejor manera de usar Kanban en equipos Scrum.

En primer lugar, explicar que para este artículo me voy a centrar en Kanban, tal y cómo está originalmente concebido, no en el método Kanban. Para ello, voy a basarme en la guía que publicamos hace unos meses en Scrum.org: “Professional Scrum with Kanban“.

Amplificando Scrum, no modificándolo

Kanban, tal y como lo definimos en la guía, es una estrategia para maximizar el flujo de valor hacia los stakeholders a través de un proceso visual que utiliza un sistema pull con una limitación del trabajo en curso (WIP).

Scrum sigue aplicando en su totalidad. Lo que hacemos es añadir un sistema visual para gestionar el trabajo, limitar el trabajo en curso para crear un sistema que balancea demanda y capacidad, y por último, gestionamos el trabajo dentro de ese sistema.

Utilizamos cuatro prácticas:

Visualización del flujo de trabajo
Limitar el WIP.
Gestión activa del trabajo en curso.
Inspección y adaptación de la definición de Workflow.

Empecemos por el final

Definición de Workflow

Optimizar el flujo de trabajo requiere que tengamos uno. Por eso es importante que el equipo Scrum determine cual es su workflow y eso requiere de los siguientes elementos:

Puntos definidos entre los cuales se inicia y se completa el trabajo, potencialmente con estados intermedios de completado del trabajo.
Una definición de cuales son las unidades de trabajo que fluyen por ese sistema que aportan valor al cliente, que pueden ser Product Backlog Ítems
Una definición de los estados intermedios por los cuales fluye el trabajo, de los cuales al menos uno debe ser un estado activo de trabajo
Políticas explícitas sobre como fluyen el trabajo a través de los estados (que pueden incluir contenido de la Definition of Done)
Una definición de como se va a limitar el trabajo en curso
Una determinación de expectative de nivel de servicio fijada (Service Level Expectation, SLE) que comunique una previsión de cuanto se debería esperar para ver trabajo completado.

Puede que los estados definidos en el flujo no coincidan con los estados definidos en el Sprint Backlog. Aunque pueda ser ventajoso que sean iguales, no necesariamente tienen que gestionar. La definición de Workflow no sustituye al Sprint Backlog.

En la práctica, esto es muy similar a lo que ya vienen haciendo muchos equipos Scrum: Utilizar Kanban con limitación de WIP para mejorar el foco y de esa manera optimizar el flujo de valor hacia los clientes. Lo mejor es cuando además lo podemos combinar con métricas de flujo que potencialmente pueden llegar a eliminar la necesidad de estimaciones.

Métricas básicas de Flow

Una vez que tenemos un sistema pull, es muy sencillo obtener métricas de flow que ayuden tanto a mejorar la previsibilidad, como a incrementar la capacidad de foco y maximizar el valor ofrecido al cliente. Las cuatro métricas básicas que un equipo que utilice Scrum con Kanban debería medir son:

WIP: El número de elementos que hemos empezado pero no hemos terminado (de acuerdo a la definición de “Workflow” del equipo Scrum)
Cycle time: El tiempo que pasa entre que un elemento empieza y acaba.
Work Item Age: El tiempo que ha pasado entre que empezó un elemento y el momento actual.
Throughput: El número de elementos terminados por unidad de tiempo. Esta medida es una cuenta exacta mientras que las dos anteriores no tienen por qué serlo.

Eventos de Scrum basados en Flow

Una vez que tenemos una definición de workflow con sus elementos y las métricas básicas, entonces podemos empezar a utilizarlos como artefactos de transparencia dentro del equipo Scrum, lo que finalmente conlleva a mejorar el flujo de valor hacia el cliente.

Me dejo la descripción de los eventos para otra semana.

De gestionar personas a gestionar trabajo

Hace unos meses, mi amigo Pedro Ángel Serrano me escribió un correo para preguntarme si había probado Overcooked para Switch. Me decía que le había recordado a lo que vemos en el KSD y el KMP y que refleja muy bien como se originan los cuellos de botellas y se fomenta la colaboración.

Raudo y veloz, hace un par de semanas me lo descargué y me puse a disfrutar de él con mi mujer. Y no podría estar más de acuerdo con Pedro. Overcooked es un juego colaborativo muy sencillo orientado a preparar menús dentro de una historia apocalíptica. Cada nuevo nivel introduce nuecas recetas y retos para poder pasar al siguiente.

Aunque el juego se mueve dentro del dominio de lo complicado y no de lo complejo, es una buena introducción a la organización del trabajo. Después de dos o tres rondas jugando, quedó claro que cada uno de nosotros debíamos de hacernos cargo de una parte de la preparación de los menús y colaborar para darles el toque final (la entrega) o el lavado de los platos.

En Kanban gestionamos trabajo, no personas

He visto a varias personas jugar al juego y veo que intuitivamente tienden a intentar terminar trabajo en lugar de empezarlo (uno de los lemas del método Kanban). Sin embargo, ¿Cual es el problema cuando lo llevamos a un escenario real?

El problema es cultural. Como tradicionalmente el trabajo no sale adelante, tendemos a pensar que es una cuestión de organización o inlcuso de vagancia, así que intentamos controlar el trabajo de las personas, pasando de facto a controlarlas a ellas en lugar de controlar el trabajo.

Uno de los motivos intuitivos es que tendemos a juzgarnos a nosotros por nuestras intenciones y a los demás por sus acciones. Si observamos la portada del libro azul de Kanban, ¿Que nos sugeriría que está pasando si no existiera el tablero detrás de los protagonistas?

En efecto, la falta de información sobre lo que realmente está ocurriendo y que nos aporta el tablero Kanban que hay tras ellos, dejaría toda esta situación en una mera discusión de oficina. La gente no trabaja lo suficiente.

Y así hemos desarrollado unos sistemas muy sofísticados de control de personal. Desde horas trabjadas hasta la gestión de proyecto, los hitos, las propuestas y los comités de revisión. Y sin embargo, ninguna de estas herramientas consigue mejorar nuestra tasa de finalización del trabajo. ¿Por qué? Porque el problema no reside en controlar a las personas.

Para algunas organizaciones, el disponer de métricas directas e indirectas sobre lo que está ocurriendo en las trincheras es solamente un sueño. Así pues, se centran en la productividad, entendiendo productividad como maximizar el número de horas que una persona trabaja.

Cuando algunos alumnos o personas en las organizaciones con las que trabajamos ven Kanban por primera vez, inevitablemente piensan en un nuevo método de microgestión de personas. Y es todo lo contrario.

Sin embargo, ¿Cómo crear el entorno para entender esto?

Protokanban, creando la cultura y evitando la fricción

Protokanban es una herramienta que nos ayuda en este sentido. Sin llegar a limitar el WIP, que sin duda es el paso más difícil en la implementación de cualquier sistema Kanban, nos ayuda a ir cambiando ese prisma de ¿Qué hacen las personas? a ¿Cómo va el trabajo?.

Es un proceso lento que requiere de cierta técnica, en el que al final nos espera el poder empezar a introducir límites WIP y mejorar nuestra capacidad de entregar trabajo, nuestra calidad y la satisfacción de clientes y compañeros.

Además, permite evitar la fricción de introducir un WIP hasta el último momento responsable, que en el caso de Protokanban, es cuando ya contamos con un flujo claro de trabajo y una visualización del mismo.

Si quieres saber más, mi compañero Nacho publicó un artículo introduciendo Protokanban y sus beneficios. También puedes leer nuestra guía del método kanban en el blog.

El primer tablero Kanban del equipo

Desde la experiencia con varios equipos, hoy me gustaría hablarte de la evolución de un tablero Kanban concreto. Es cierto que las decisiones de unos equipos a otros no se parecen, ni las necesidades o su trabajo. Pero he vivido una serie de momentos que se repiten en el tiempo. Algo así como El día de la marmota para un Agilista

Podríamos llamarlo “los primeros escalones” cuando un equipo empieza a usar cualquier metodología, marco de trabajo o mentalidad Agile. Y el tablero es una de las herramientas más valiosas como comentaba en mi artículo anterior.

De menos a más

Todos empiezan con algo muy sencillo, normalmente por consejo del Scrum Master o el Agile Coach que les esté acompañando. Entonces, lo primero será visualizar el flujo de trabajo del equipo en cuestión. El equipo prepara un tablero y te enseña esto:

Ahora es cuando te toca hacer preguntas. ¿Solo tenéis 3 pasos en vuestro flujo?¿Quién pone esas tarjetas ahí?¿tienen orden alguno o prioridad?… pero voy a hablar de la primera para empezar.

Visualiza tu workflow o flujo de trabajo

Al principio los miembros de un equipo tienen oxidado este tipo de análisis. Porque no suelen analizar como trabajan, sino el trabajo en sí. Así que, a ti, que estás intentando ayudarles a crear un tablero Kanban útil, te costará muchas preguntas, algunos momentos incómodos, un poco de presión y mucha paciencia.

Tras una buena charla con todos los miembros del equipo, incluyendo siempre al Product Owner o Manager que tiene visión de negocio, se han añadido nuevas columnas. Ahora en algunos de los miembros del equipo puedes ver cierto brillo en los ojos, ¡incluso alguna sonrisa!. Esto se debe a que han tratado temas que les suelen doler, porque se atascan, donde no tienen mucho poder y ahora es visible. Así que el equipo trae esto:

Evitemos el caos

Ahora sabemos que hay más pasos en el flujo de trabajo. Pasos que son importantes porque se toman decisiones que no son solo técnicas, sino de negocio.

Al final muchos equipos deciden meter una columna de “Test” para la comprobación de que todo está como debería, pero pocas veces se trata de un test técnico. Es algo que al principio me sorprendía, ahora ya se que es uno de esos “primeros pasos”. Duele menos llamar así a la comprobación del Manager o el PO de que ese item es lo que ellos habían pedido.

Añadir WIP limits al tablero kanban

Como puedes observar, en el segundo tablero, hay mas columnas con el mismo número de tarjetas. Y casi todas las subtareas técnicas están en la columna “test” provocando de esta manera, un pequeño embudo que acumula tareas sin terminar. Por otro lado, todas las subtareas ya están en proceso o en test, pero algunas no se están avanzando. Toca sesión de preguntas incómodas de nuevo. ¿Esto es real? ¿se está trabajando en todas y cada una de las subtareas?

Si queremos que el tablero kanban sirva para algo y nos haga mejorar, hay que cambiar de mentalidad. Kanban nos ayuda a trabajar con una mentalidad pull y evitar el empezar mucho y acabar poco.

Hace unos días, mi compañero Nacho Navarro publicó un post interesante que te recomiendo acerca de elegir los WIP limit. Básicamente un WIP limit es un límite del trabajo activo que puede existir. Se puede limitar por columnas, por personas, el sistema completo, etc.. Por ejemplo, un equipo con 3 desarrolladores podrían decidir que no hubiera más de 3 tareas en curso en la columna “doing” a la vez. De esta forma nos asegurarnos de que creamos un sistema pull real.

Gestión del flujo de trabajo

Es importante que el mensaje de la mentalidad pull haya calado. En este tablero mejorado vimos muchos cambios:

Priorización de los elementos y sus tareas.
Orden para terminar más trabajo que antes.
Problemas de estancamiento o embudos.
Posibles necesidades de mejora para el tablero del equipo.
Métricas. Ahora podemos medir cuánto tardamos en entregar algo.

Políticas explícitas para usar bien el tablero

Esta vez, y solo para evitar tentaciones, hay que añadir las reglas del juego. Si queremos que esto funcione de verdad, necesitamos ser legales. Nada de decir que una tarea está “casi hecha” en la columna de “Done”.

Estas son una serie de requisitos que una subtarea debe cumplir si queremos pasarla a la siguiente columna. Si no los cumple, no está lista para pasar a la siguiente columna. Del mismo modo que si la columna siguiente tiene el WIP limit ocupado, tampoco puede pasar aunque las políticas se cumplan.

Esto nos ayuda a funcionar mejor con el sistema pull de Kanban. Así nos centramos en acabar el trabajo ya empezando en lugar de empezar otra tarea nueva. El equipo entendió que era necesario poner unas políticas explícitas en cada columna de paso. Así se aseguraban un mínimo en la nueva columna. El tablero quedó así:

Mejora continua de verdad

El último paso también es muy importante, ya que nos permite ir viendo estas evoluciones a lo largo del tiempo y los proyectos. Un ejemplo de ello es que en este último cambio, también añadieron algunas clases de servicios con diferentes colores en las tarjetas. Así se aseguraban que si alguna tenía fecha fija o era prioritaria, la vieran antes. Es necesario tomarse un tiempo de reflexión de todo el equipo en conjunto para tratar posibles mejoras.

Por supuesto esto es una versión reducida de un sistema que se puede complicar todo lo que necesitemos. Para ello podéis pasaros a leer la guía de Kanban que tenemos en la web, que es muy completa.

Espero que te sirva de inspiración este pequeño resumen en base a mi experiencia. En próximos post escribiré otros ejemplos, hablaremos de las tarjetas Kanban y de posibilidades dentro de un tablero kanban.

Cómo elegir un buen WIP Limit

El agilismo es una mentalidad, una manera de entender el desarrollo de software que cuando te sumerges te va salpicando poco a poco en muchos aspectos de la vida.

Cuando comenzaba en esto de las formaciones uno de los principios ágiles por los que pasaba rápidamente por encima era:

“Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.”

Cuando estuve ayudando a nuestros amigos de Product Hackers me tocó ponerme el gorro de Product Owner y este principio al que no le daba mucha importancia… se convirtió en mi preferido. Sólo en el momento en el que todas las piezas encajaron a nivel equipo, empresa, cliente, etc… y conseguimos un entorno de desarrollo sostenible y constante, empezamos a entregar valor de verdad y satisfacer las necesidades prioritarias de nuestros clientes una y otra vez creando una relación de confianza que nos permitió alcanzar grandes éxitos.

Wip limit: Creando el espacio

Una vez me hicieron la pregunta: “Si tenemos una capacidad máxima de delivery, ¿cómo que no limitamos la capacidad de entrada?”

Más o menos me quedé así:

Y es que…. ¿sirve de algo meter más trabajo del que va a salir en un sistema? Si tengo una depuradora de agua en mi piscina… ¿le intentaría meter más agua de la que es capaz de depurar para intentar depurar más? Si lo que quiero es pagar una gran factura de reparación y una mirada incrédula de un técnico de depuradora… entonces puede que sí.

Y es que limitar el WIP es precisamente lo que nos permite que nuestro sistema sea estable y constante en el tiempo. Es como una tubería donde solo entra caudal si sale.

WIP limit: La palanca magica

Hubo un señor que demostró la relación entre el número medio de clientes en una tienda, su frecuencia de llegada y el tiempo medio que pasaban en la tienda. Ahora estaréis pensando…¿y por qué me cuestas esta gran anécdota Nacho? Pues porque este señor se llamaba Little, y esta es la ley de Little y es la base de Kanban:

Como vemos, el WIP es la relación entre el lead time y el throughput rate o delivery rate. También podemos ver como afecta el WIP al lead time mirando un CFD (Cumulative Flow Diagram):

¿Cómo elegir mi WIP Limit?

La relación entre cuanto menos WIP menos lead time está clara con la ley de little o el CFD. Así que alguien puede pensar… ¡pues pongo 1 de WIP limit! Eso nos deja la paradoja del One piece flow dónde te aseguras que cuando una tarea entra en el sistema sale muy rápido, pero tu delivery rate se verá afectado y será muy bajo. ¿Esto es malo? ¿esto es bueno? Pues ni bueno… ni malo… en algunos entornos necesitarán un tiempo de respuesta muy rápido y no les importará tanto la tasa de entrega y en otros entornos necesitarán un equilibrio mayor.

En una de mis vidas pasadas colaboraba con un cliente muy tradicional dónde había una pequeña galia trabajando con Kanban y funcionando muy bien. Ellos querían poner en producción al menos una vez a la semana. Pero esta empresa solo permitía subir una vez al mes. En esta situación…. ¿un lead time de 1 o 2 días me ayuda? ¿O puedo pensar en abrir un poco el WIP, aumentar un poco el lead time, pero subir el delivery rate? La capacidad de absorción de nuestros clientes es un factor a tener en cuenta también.

Creo que este vídeo explica muy bien como puede ser una búsqueda de el WIP deseado (Nota: en el vídeo se habla de cycle time que es el tiempo que está la tarea desarrollándose. El Lead Time es el tiempo desde que me comprometo hasta que lo entrego. Como es de suponer, están estrechamente relacionados)

En definitiva, hay que encontrar un equilibrio entre el Lead Time y el Delivery Rate.

¿Cómo elijo mi primer WIP limit?

¿Cómo elijo ese primer WIP limit que mediré, inspeccionaré y adaptaré si aún no tengo métricas?. El primer WIP limit habrá que elegirlo según la experiencia de los miembros del equipo o con consejo externo. Lo importante es tener una mentalidad empírica para inspeccionar y adaptar así que tampoco me volvería loco eligiéndolo.

Una frase que a mi me sirvió: “El WIP limit debe doler”. Es una restricción. Muchas veces los equipos tienen a pensar… si somos 4… y cada uno puede con 2 o 3 cosas a la vez… ¡pues pongamos 10! Como ya he dicho antes este número no está ni bien ni mal. Habrá que medir, inspeccionar y adaptar si hace falta. Pero una primera elección que nos duela suele resultar más acertada la mayoría de las veces. Como probar uno por persona en todo el sistema. Pero como vimos antes, cada entorno es un mundo y persigue diferentes métricas.

¿Qué pasa si cambio el WIP limit?

Imaginemos que quieres bajar el Lead Time porque quieres ganar predictibilidad y poder asegurar un SLA más bajo. En ese momento decidís bajar el WIP limit. Ahora te tocará esperar a que el sistema se vacíe para ver como funciona. Es como si tienes una cisterna de 5 litros y la cambias a una de 3. No podrás ver como se comporta el nuevo sistema hasta que se vacíe y se llene de nuevo. Es un proceso que pasará de forma natural y no requiere ningún esfuerzo extra que no sea respetar vuestras reglas y paciencia.

Conclusiones

Limitar el WIP es un arma muy poderosa para crear un entorno sostenible. Siempre es difícil elegir el primer WIP, pero hay que acordarse de que:

Se puede cambiar en cualquier momento. Siempre que se esté persiguiendo la mejora del sistema y no una auto-trampa para eliminar una restricción que nos molesta.
Hay que tener en cuenta la capacidad de absorción de nuestros clientes
Es una restricción y como tal, la primera vez que lo estipulamos, es buena señal si nos duele.
Hay que mirar (al menos) nuestras métricas de Lead Time y de Throughput para ir equilibrando entre ellas cambiando nuestro WIP si fuera necesario.
Una vez cambiado el WIP Limit, el impacto no es inmediato.

Flujo downstream: Cómo ir más allá de Proto-Kanban

https://jeronimopalacios.com/kanban/Este es el segundo artículo de una serie dedicada a la introducción de Lean Kanban en organizaciones. Si no lo has hecho ya, es recomendable empezar leyendo Proto-Kanban: Qué es y sus beneficios donde hablé sobre como la visualización y una mentalidad pull podían ayudar a un equipo que está empezando en esto de Kanban.

¿Como ir más allá de Proto-Kanban?

Con Proto-Kanban hemos empezado a tener una mejor visualización de nuestro sistema y estamos empezando a gestionar trabajo y no personas. Pero aún estamos lejos de tener un flujo de trabajo real. ¿Cómo continuar?

Nuestra mentalidad pull nos ha ayudado a mejorar el lead time y la tasa de entrega. Pero esto no es suficiente. En nuestras formaciones vemos una y otra vez que existe una gran tendencia a hacernos auto-push y cuando la demanda crece, tenemos elementos con fecha fijada o urgentes, el acto reflejo es empezar a meter y meter trabajo en nuestro sistema colapsándolo.

Lo único que conseguirá sobrecargar un sistema por encima de su capacidad es tener mucho trabajo empezado y nada terminado. Esto es un desperdicio de tiempo y dinero, aumentará el lead time, disminuirá la capacidad de adaptación de nuestra empresa y de entregar a sus clientes lo que necesitan cuando lo necesitan.

Para crear un sistema pull completo vamos a utilizar algunas de las prácticas de Lean Kanban:

Limitar el WIP
Políticas explícitas
Clases de servicio
Feedback loops

Limitando el WIP (Work in Progress)

Llegó el momento de dar un paso más, ir de la mentalidad pull adquirida con Proto-Kanban a un sistema pull con trabajo limitado. Estableciendo WIP limits en nuestro sistema nos aseguramos que esa tentación de auto-push desaparece porque ahora nuestro sistema, sencillamente, no lo admite.

Establecer WIP limits no es más que limitar el trabajo en curso en nuestro sistema. Podemos poner un límite para todo el sistema (no puede haber más de 6 elementos empezados), podemos poner límites por columnas, por persona, podemos combinar todos, etc…

En la imagen podemos ver los WIP limits representados en la cabecera de cada columna por un número rodeado de un círculo.

Esta limitación permitirá al equipo:

Reducir aún más la sensación de sobrecarga
Focalizarse en lo realmente importante en ese momento
Entregar con mayor calidad

Esta calidad bajará drásticamente el número de elementos mal acabados que vuelven a entrar en el sistema (re-work), lo que impactará positivamente en el lead time, en la tasa de entrega y en lo más importante, la satisfacción del cliente.

Además, limitar el WIP nos permitirá crear un sistema sostenible en el tiempo ganando predictibilidad basado en datos y no en estimaciones u opiniones. Lead times medios, cycle times, etc…

En este post hablamos sobre qué hay que tener encuenta para elegir un buen WIP limit.

Haciendo las políticas explícitas

Hemos creado un flujo de trabajo pero… ¿cómo funciona? ¿quién mueve qué? ¿cómo se deciden las prioridades? ¡Las políticas explícitas acuden al rescate!

La selección de políticas debe hacerse por aquellos que son responsables de realizar el trabajo. Las políticas son variadas y de muchos tipos. Pueden existir políticas por columna (quien mueve que, como se deciden las prioridades), políticas para todo el sistema (cuando se hacen replenishments, como se revisan los ítems) o políticas por clase de servicio.

Las políticas deben estar visibles en todo momento. Algo que ayuda a los equipos a hacer explícitas las políticas es pensar que cualquier persona que pase por delante del tablón debe entender perfectamente como funciona el sistema al completo.

Es común en los equipos que están empezando intenten crear políticas nuevas que son más bien buenas intenciones que una política de funcionamiento. Esto desemboca en post-its gigantes con una norma que nadie está cumpliendo, generando frustración y la sensación de que la visualización puede ser algo que no es tan importante mantener. Es fundamental que el equipo entienda que las políticas:

Deben ser escasas
Simples
Estar bien definidas
Visibles
Las políticas no son un deseo, deben aplicarse siempre. Hay que ser realistas e inspeccionar si la estamos usando, si no, por qué no, etc…
Tienen que ser fácilmente modificables

Clases de servicio

Para poder gestionar el flujo correctamente es importante conocer el coste del retraso (cost of delay) de los elementos de trabajo. Debemos saber qué ítems son importantes, urgentes, con una fecha dada, etc… Kanban utiliza cuatro arquetipos para definir como cambia el valor del ítem de trabajo según su coste de retraso:

En la imagen podemos ver como evoluciona el coste del retraso o el impacto según pasa el tiempo.

Urgente: El coste del retraso crece y crece desde el primer día de forma lineal con una gran pendiente. Lo necesito, lo necesito ya y cada minuto cuenta.
Fecha fija: Al principio, el coste de retraso es bajo. Pero a partir de una fecha el coste de retraso es altísimo. Por ejemplo, si te piden una campaña de marketing para el blackfriday.
Estándar: Crece casi de forma lineal y constante en el tiempo. Suelen ser las más comunes en un sistema.
Intangible: Los ítems de clase intangible pueden ser importantes y valiosos, pero no hay costo de retraso tangible asociado con ellos en el futuro cercano.Lo que pasa con los ítems de esta clase es que un día estallan y el coste de retraso se dispara y se comportan como una urgente.

Pero cada sistema es un mundo y por tanto, el equipo debe encontrar las clases de servicio que mejor se ajusten a su sistema. Hay equipos que han llegado a definir una clase de servicio con el nombre de su CEO. Y una política asociada a esta clase de servicio que rezaba: “No empezaremos nunca un ítem de trabajo bajo esta clase de servicio hasta después de una semana”. Este CEO era especialista en pedir cosas muy urgentes y luego… arrepentirse. Como vemos, la combinación de clases de servicio y políticas es muy poderosa y nos permite gestionar perfectamente nuestro flujo.

Hay un comportamiento que nos encontramos muchas veces: “He empezado con este elemento de trabajo por qué me apetecía”. Las clases de servicio, junto a las políticas definidas, nos ayudan a eliminar la subjetividad y la procrastinación a la hora de elegir qué elemento de trabajo comenzar. La elección ahora tiene unas reglas objetivas que todo el equipo conoce, entiende y han establecido de mutuo acuerdo.

Feedback loops

El Agilismo se basa en el empiricismo por lo que no debemos olvidar los procesos de inspección y adaptación. Kanban define hasta siete cadencias con diferentes objetivos. Esto puede provocar rechazo por parte del equipo por la sensación de sobrecarga de reuniones. A nosotros nos da buen resultado empezar con la Daily Kanban y un Replenishment meeting semanal. Poco a poco, los equipos van teniendo necesidades que encajan con los objetivos de las otras cadencias y van sumándolas. Escribiré otro post para tratar exclusivamente de las cadencias.

¿Cómo podemos medir nuestro impacto?

Lo ideal es tener un histórico de métricas del equipo para poder comparar. Pero al menos, con Proto-Kanban ya deberíamos tener:

Lead time medio:Tiempo desde que nos comprometemos a tener una tarea hasta que la entregamos.
Cycle time medio: Tiempo que la tarea está desarrollándose.
Tasa de entrega: Cantidad de ítems entregados en unidad de tiempo.

Es importante medir, al menos, estas tres. A mi me gusta también introducir el customer lead time que es el tiempo desde que un ítem entra en nuestro backlog hasta que se entrega. Al fin y al cabo, al cliente le interesa cuanto tiempo tardas en entregarle la tarea desde que se la pide al equipo.

Nos hemos encontrado empresas con lead times muy bajos y muy orgullosos. Pero luego, cuando indagabas, encontrabas tasas de entregas bajísimas. Habían estado eliminando las tarjetas que llevaban en el sistema mucho tiempo. De esta manera “camuflaban” su lead time real. Pero la tasa de entrega no engañaba. ¿Sirve para algo medir y autoengañarse?

Conclusion

Una vez que tenemos Proto-Kanban funcionando es el momento de introducir más prácticas para crear y gestionar un flujo de trabajo:

Limitar el WIP
Políticas explícitas
Clases de servicio
Feedback loops

Debemos recordar que Kanban se ocupa del diseño, la gestión y la mejora de los sistemas de flujo. Conseguir un sistema estable en el tiempo es solo el primer paso. El equipo debe seguir mejorándolo continuamente por lo que hay que medir, inspeccionar y adaptar.

Si quieres profundizar más puedes leer nuestra guía de Kanban o el Kanban esencial condensado de David J. Anderson y Andy Carmichael

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