• Saltar a la navegación principal
  • Saltar al contenido principal
Icono Jeronimo Palacios

Jeronimo Palacios & Associates

Transformación digital

  • Agile Academy
    • Scrum Mastery
  • Próximos cursos
  • Scrum.org
    • Applying Professional Scrum
    • Applying Professional Scrum for Software Development
    • Professional Scrum Master
    • Professional Scrum Master II
    • Professional Scrum Product Owner
    • Professional Scrum Product Owner Advanced
    • Scaled Professional Scrum
    • Professional Agile Leadership
    • Professional Scrum with Kanban
  • Kanban University
    • Team Kanban Practitioner
    • Kanban System Design
    • Kanban Systems Improvement
  • Servicios
    • Formación
      • Management 3.0
      • SAFe 5.0
      • Lean Change Management
      • DevOps Institute
    • Agile Coaching
      • Discover and deliver Agility
      • Solicitud de propuesta de servicios profesionales
    • Software
      • Diagnóstico de Arquitectura de Software
    • Recursos
  • Blog
  • Guías
    • Método Kanban
    • Nexus
    • Definitiva Scrum
    • Oficial Scrum
  • Acerca de
    • Videos sobre Scrum y Kanban
  • Contacto
  • Show Search
Hide Search

featured

Beneficios de Management 3.0

¿Qué beneficios esperas obtener si empiezas a adoptar Management 3.0? ¿Quieres introducirlo porque está de moda – Management 2.0 – o lo haces porque realmente entiendes por qué surge, qué es y cuáles son sus principios guía?

Antes de profundizar en las prácticas que hay detrás de esta manera de ver a la organización con una perspectiva sistémica, es relevante que conozcas algunos de los posibles beneficios que puedes conseguir con su uso.

Platón y su caverna

Recientemente mi compañero Jero hizo uso en nuestra newsletter de la alegoría de la caverna de Platón. También voy a aprovechar este recurso, ya que cuando leí su entrada, me vinieron multitud de pensamientos representados por este mito.

Si te detienes a observar a las organizaciones que te rodean, estoy convencido de que verás que muchas de ellas están atadas al mundo de lo sensible, viven dentro de la caverna. Ven sombras y defienden su realidad o la realidad que les han hecho ver. Las cosas son como son y no se pueden cambiar, o peor aún, se pueden cambiar pero adaptemos el cambio a nuestra realidad, en lugar de adaptarnos nosotros al cambio. No es algo que introduzca yo, entre otros, ya lo dijo Charles Darwin en su día:

No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio.

Algo que posteriormente reafirmó Stephen Hawking, quien además de creer que este siglo sería el siglo de la complejidad, nos deleitó con esta frase:

La inteligencia es la habilidad para adaptarse al cambio.

En mi caso puedo garantizarte que he vivido dentro de la caverna durante bastantes años. Después empecé a caminar poco, viendo las sombras con perspectiva, pudiendo salir finalmente de la cueva. A día de hoy, aunque no me gustaría terminar como Sócrates, me siento en la obligación moral de volver a las “cavernas” y ayudar a otros entender que hay otro mundo además del sensible, que también existe el mundo de lo inteligible.

Para iniciar el camino anterior, me gustaría contarte algunos de los beneficios que puedes obtener a través de Management 3.0.

Beneficios

Son muchos los beneficios que puedes obtener al adoptar Management 3.0. Aunque lo intentase, estoy seguro que no sería capaz de describirte todos ellos, por un lado porque mi conocimiento y alcance no es ilimitado y por otro lado porque algunos son una consecuencia directa y otros indirecta que depende del contexto.

Por ello voy a describirte algunos de los que vivimos nosotros mismos, tanto en nuestra organización como en aquellas a las que acompañamos, de tal forma que tengas información de primera mano basada en nuestra experiencia.

  • Trabajadores más felices. Entendiendo por felicidad la suma del nivel de motivación e involucración.
  • Reducción de la tasa de rotación. Incrementando la retención de talento principalmente como consecuencia de establecer un modelo cultural que apuesta por las personas como principal activo de las organizaciones.
  • Aumento de la capacidad de captación de talento. Exactamente por lo mismo que en el punto anterior, esta capacidad se ve favorecida aportando ventaja competitiva a las organizaciones y sus equipos.
  • Autoorganización efectiva. Favoreciendo la madurez e independencia de los equipos evitando que la autoorganización lleve a cualquier sitio por medio de la definición de responsabilidades claras, objetivos compartidos y límites establecidos y explícitos.
  • Equipos efectivos. Permiten alcanzar niveles de alto rendimiento asentando los pilares de la motivación intrínseca, la autoorganización, la colaboración efectiva, los valores y el profesionalismo (ética, principios y prácticas de excelencia).
  • Organizaciones antifrágiles. Creando una Learning Organization pudiendo aprender continuamente de las situaciones más inesperadas.
  • Confianza y tranquilidad. Mejorando ambos puntos tanto por parte de nuestros Stakeholders (usuarios finales entre ellos) como de nuestros empleados, a través del empirismo y la entrega de valor.
  • Mayor agilidad de negocio. Maximizando el Retorno de Inversión, mejorando la Gestión de Riesgos y siendo más oportunistas en lo que respecta a la situación actual del mercado.

Si te interesa que profundice sobre alguno de los beneficios anteriores y que te indique al menos una técnica que te acerca al mismo, por favor, escribe un comentario en el artículo e introduciré tu petición en el flujo de publicación de próximos artículos.

¿Y ahora qué?

En muchas ocasiones salir de la caverna es un proceso complejo y complicado. Te doy la enhorabuena si te estás planteando hacerlo o si ya estás en ello. Si no es así, te animo a hacerlo. En cualquier caso, si quieres que te acompañemos paso a paso, para nosotros será un verdadero placer que hablemos sobre cómo recorrer el camino juntos, y que no se quede ahí, sino que seamos capaces de ver juntos la luz del Sol de la que tanto se enamoraron Sócrates y Platón.

Valores organizacionales

Me gustaría pedirte un favor. Permítete un minuto para reflexionar sobre la siguiente pregunta, ¿cuándo ha sido la última vez que te detuviste para pensar si francamente pones en práctica tus valores?

Últimamente yo lo hago bastante a menudo, entre otras cosas, gracias a la meditación. Hace casi dos meses tuve la oportunidad de asistir a un retiro espiritual en el norte de España. Fue una experiencia difícil, no lo voy a negar. Pude reflexionar tranquila y profundamente sobre si estaba poniendo en práctica mis valores y la respuesta que encontré fue un rotundo “no”.

¿Qué son los valores?

Antes de seguir, voy a darle significado a la palabra “valores” de cara a que podamos conectar todo lo que viene más adelante. Existen muchos tipos y definiciones, no tienes más que buscar en Google y te darás cuenta de lo que hablo.

Centrándome en los valores personales y organizacionales, de forma simple podemos decir que son aquellas creencias, principios y cualidades que caracterizan a un individuo/organización y le impulsan a actuar de una determinada manera.

Consistencia

Como dice Dave Gray en su libro The Connected Company:

When it comes to language, protocols, culture, and values, you don’t want variability, you want consistency

En primer lugar, nuestra definición de valores debe ser consistente, es decir, no tiene que cambiar frecuentemente. Hay que garantizar estabilidad y solidez.

Gracias a la consistencia en la definición, podemos obtener consistencia en los comportamientos que hay por detrás.

Coherencia

Cuando hablamos de valores, me gusta mucho hacer referencia a la definición de coherencia que hace tiempo me dio mi Coach:

Coherencia significa que tus pensamientos, emociones y acciones están totalmente alineadas

Si no eres coherente con tu estructura de valores, si no actúas alineando pensamientos, emociones y acciones, tiene como consecuencia que te sientas descolocado, que no estás en armonía. Si esta situación se extiende a lo largo del tiempo, el desequilibrio que se crea puede terminar haciendo que te hundas.

He experimentado en mi mismo, tanto psicológica como físicamente, el efecto de mi propia incoherencia. Ha sido duro aunque he aprendido mucho de ello. Sinceramente, viendo el efecto que tiene sobre uno mismo esta situación, ¿cómo no va a tenerlo cuando hablamos de organizaciones?.

Tras hablar de consistencia y coherencia, me gustaría dejarte varias preguntas que pueden ayudarte a reflexionar sobre la situación que vive tu organización:

  • ¿Dispone tu compañía de una definición de valores?
  • ¿Cuenta tu organización con una propuesta de valores consistente o cambia a menudo? ¿Son necesarios o lógicos estos cambios?
  • ¿Es más fácil cambiar la propuesta de valores que adaptarnos a ella? ¿Te suena esto a lo que en ocasiones ocurre con Scrum?
  • ¿Existe coherencia entre la definición y la puesta en práctica? ¿Cómo afecta la coherencia, tanto si existe como si no lo hace, al ambiente de trabajo?
  • ¿Qué puedes hacer tú para apoyar a la consistencia y coherencia de los valores de tu organización?

Propósito

¿Para qué es importante que definamos nuestros valores organizacionales? Establecer la estructura de valores de una organización sirve para muchos fines. Tres de ellos que me gusta destacar son:

  1. Tomando los valores como base y criterios a la hora de tomar decisiones.
  2. Formando la columna vertebral de los comportamientos de los miembros de la organización, siendo la base de sus actitudes, motivaciones y expectativas.
  3. Creando restricciones alrededor de la autoorganización, de tal forma que podamos marcar límites y evitar que esta lleve a cualquier sitio.

Transparencia, inspección y adaptación

La claridad de los valores es fundamental para que los miembros de una organización los conozcan y los tengan siempre presentes. Es muy importante mantenerlos, promoverlos y divulgarlos constantemente.

Aunque ser transparente es crucial, no sirve de mucho hacerlo si no somos capaces de revisar nuestra estructura de valores y analizar si estamos siendo coherentes.

Hay que establecer puntos de revisión de la propuesta de valores que sirvan como oportunidades para la inspección y la adaptación (de ser necesaria). Una práctica puede ser lo que se conoce como “Values Day”. Es un evento anual aunque su cadencia puede variar, en el que la organización reúne a todos sus miembros para revisar propósitos, valores y reglas básicas.

Cultura

La cultura no se crea sino que emerge siendo el producto de un comportamiento consistente y coherente.

Disponer de una propuesta de valores organizacional nos permite nutrir la cultura haciendo que esta nazca, crezca y evolucione hacia el lugar al que queremos dirigirnos. Aquí es donde el trabajo de los líderes es fundamental.

Para apoyar esta iniciativa, una técnica que podemos utilizar es crear un Manual del Empleado (también conocido como “Employee Handbook”), en el que se hable de nuestros valores y, a través de la narrativa e historias reales, se cuente cómo se han puesto en práctica dichos valores. En otro artículo os hablaré del Employee Handbook que tenemos en Jerónimo Palacios & Associates, donde aparecen valores como la honestidad y el profesionalismo.

Conclusión

Realizar una propuesta de valores es un ejercicio relativamente sencillo, ahora bien, seguir dichos valores es lo que es realmente complejo. Puede suceder que en alguna ocasión no lo hagamos. Si esto ocurre lo importante no es quedarse en el por qué pasó sino detenerse, reflexionar, aprender y mirar hacia adelante, saliendo más fortalecido, creando una mejor versión de nosotros mismos y/o de nuestra organización.

Es fundamental aumentar el grado de autoconsciencia y autoanálisis, tanto personal como organizacional, ya que la demostración constante de incoherencia a través de nuestros comportamientos tiene consecuencias muy graves como son frustración, ansiedad, desmotivación y falta de involucración, entre otros efectos. Debemos saber quiénes somos y cómo actuamos.

Si queremos armonía, equilibrio, estabilidad y perdurabilidad, tenemos que vivir en coherencia tanto con nosotros mismos como con nuestro entorno.

Management 3.0

Management 3.0 pretende redefinir el liderazgo y los modelos de gestión. Es por ello que uno de los temas que tratamos en nuestras formaciones pone foco en los valores y la cultura, arrojando soluciones sistémicas en lugar de centralizadas en la gestión individual de los miembros de la organización.

Si quieres saber más al respecto, no dudes en preguntarnos.

Cómo dar un feedback constructivo con Feedback Wrap

En mi anterior post te hablé del significado de feedback, y te expliqué la diferencia entre un feedback positivo y otro negativo. Dejamos muy claro que un feedback negativo no es un feedback mal dado o destructivo. Debe ser un feedback constructivo, con objeto de tener una conversación que busque una acción de mejora. En este post hablaremos de cómo establecer un feedback constructivo. Para ello usaremos la técnica de Feedback Wrap de Management 3.0.

Feedback Wrap una práctica de Management 3.0

Esta práctica de Management 3.0 aborda un desafío que muchos de nosotros intentamos superar con nuestros equipos a día de hoy: dar feedback constructivo que conduzca a una acción positiva y motivada, sin descontento entre compañeros. Veamos en qué consiste esta técnica.

Para elaborar un buen y sabroso Feedback Wrap, hay que llevar a la práctica estos cinco ingredientes:

  1. Describe tu contexto: describe brevemente el entorno en el que te encuentras, tu estado de ánimo, las expectativas y tus suposiciones, ya que de alguna manera pueden influir en tu evaluación (no me refiero a la evaluación del desempeño). Al ofrecer un contlos pasos a seguir para dar un feedback constructivoexto haces que aumente la comprensión y la apreciación de la situación por parte de la otra persona, de manera que pueda empatizar contigo.
  2. Lista tus observaciones: El objetivo de este punto, es explicar lo que estás observando. No des tu opinión sobre lo que está mal o bien respecto a la profesionalidad de la persona, o sobre sus conocimientos. Solo concéntrate en lo que realmente puedes observar sobre el comportamiento y el trabajo en sí. Enumera las observaciones de momentos específicos, pero sin señalar con el dedo.
  3. Explica tus sentimientos: Muestra a la otra persona el impacto que esto tiene en ti. Ahora que tienes una lista de hechos y observaciones, es el momento de evaluar el impacto que te causaron. Es un buen momento para expresar tus sentimientos. Al expresar las emociones que sentiste, es más fácil conectar con la otra persona. Esto puede ayudarte a prevenir o resolver conflictos y además contribuye al aumento de la confianza.
  4. Explica el valor: es posible que la otra persona no sepa la importancia de esto tiene para ti. Coméntaselo. Podría ser útil clasificar las observaciones por el valor del impacto que causaron en ti. Como si se tratase de un Product Backlog, ponemos arriba lo que más valor aporta y al final lo que aporte menos valor. La idea es empezar con lo que realmente aporta valor para ti y luego lo que ha podido restar valor. ¡Cuidado! no se trata de lanzar cumplidos. Lo que importa aquí es señalar que tus intereses están en línea con los de la otra persona. Esto fomenta más la confianza.
  5. Ofrece sugerencias: Una vez que has ofrecido el contexto, tus observaciones, tus sentimientos, has ordenado las observaciones según el valor, ahora toca ofrecer algunas sugerencias que sean útiles para completar el super Feedback Wrap. Recuerda que las sugerencias son solo tuyas y la persona que tienes delante puede no estar de acuerdo. En otras palabras, la idea de ofrecer sugerencias no significa que sean impuestas. Si has seguidos estos pasos, estoy seguro que la otra persona aceptará el feedback con mucha ilusión para poder mejorar.

Una vez explicado en qué consiste la técnica de dar feedback, comentarte que en la gran mayoría de las organizaciones las personas con más experiencia buscarán que es lo que pueden mejorar, mientras las personas nuevas tratarán de confirmar qué es lo que están haciendo bien. Con el Feedback Wrap puedes abordar estos dos grupos sin problemas. Ellos mismos serán quienes reciban este feedback y decidan cómo absorberlo.

Cosas a tener en cuenta al lanzarte con Feedback Wrap

  1. Te recomiendo leer un poco sobre la comunicación no violenta.  Te vendrá muy bien.
  2. Antes de lanzarte con un Feedback Wrap real, prueba a hacerlo dos o tres veces antes.
  3. No olvides exponer el contexto.  A veces nos olvidamos de ello.
  4. Intenta no poner cumplidos o peor, dar cumplidos falsos antes y después como hacen algunos al usar el sándwich feedback. Ten en cuenta que cuando estés compartiendo observaciones o explicando el valor, puedes generar confusión y ambigüedad en la otra persona.
  5. Un buen feedback se sirve caliente. No esperes un semestre o un año para dar un feedback.
  6. Intenta combinar el Feedback Wrap con otras técnicas como los kudo cards.

Ahora solo toca comerte este Wrap tan rico y constructivo. ¡Buen provecho! ;)

 

Kanban Metric Layout (II)

En el primer post de la serie Kanban Metric Layout hablamos sobre los indicadores más importantes. En este post vamos a ver las gráficas dónde podremos ver e interpretar esos indicadores.

Gráficas

Cumulative Flow Diagram (CFD)

 

 

El CFD es una gráfica muy completa que nos permite leer multitud de indicadores y analizar tendencias.

 

 

Lead time: Si trazas una línea horizontal desde la línea que representa el punto de compromiso hasta la línea que representa que el elemento está entregado tendremos el Lead Time Medio medio aproximado (que no tiene por qué parecerse al lead time de PBIs individuales, por ejemplo, cuando haya cosas muy viejas en el backlog).

Cycle Times: Podrás obtener el cycle time medio aproximado si trazas una línea horizontal desde dónde empezamos el trabajo (In progress en el ejemplo) hasta que hemos terminado (ready to approval en el ejemplo).

Throughput: La pendiente de la línea de completados es el throughput medio en ese intervalo de tiempo.

 

 

 

WIP: Trazando una línea vertical desde el estado completado hasta el primer estado de trabajo de nuestro flujo obtendremos el WIP en ese momento.

Para equipos que aún no han limitado el WIP esta parte puede ser muy útil para establecer una conversación sobre el tema (extra: ¿Cómo elegir un buen WIP limit?). La relación entre WIP, Lead TIme y Throughput está queda bastante clara en el CFD:

Para que el Lead Time no se dispare debemos terminar el mísmo número de elementos que empiezo. De manera que las líneas en el CFD del trabajo comenzado y terminado deberían ser paralelas:

 

 

Si tenemos dos líneas divergentes significa que estamos empezando más trabajo del que estamos acabando, por lo que nuestro lead time aumentará y nuestra predictibilidad bajará. Esto es justo lo que intenta evitar Kanban limitando el trabajo en curso.

 

 

Cycle time Scattlerplot

Es la principal gráfica para visualizar y analizar los Cycle Times. Los equipos pueden fácilmente comprender las tendencias.

 

Una de las herramientas más poderosas de este gráfico son los percentiles. Son las líneas horizontales discontinuas que terminan en un porcentaje. La más alta de todas, la del 95%, significa que el 95% de los puntos de la gráfica están por debajo de esa línea. Estos percentiles nos permiten saber, por ejemplo, que el 50% de las veces el cycle time está por debajo de 7. También, con los datos que observamos en la imagen, si alguien nos pide un desarrollo en 16 días, estaremos en situación de decirles que se lo entregamos con un 85% de posibilidades en el plazo solicitado.

Además, se podían usar colores para distinguir entre tipos de trabajo, clases de servicio, etc… y tener datos de cada uno de ellos.

Histogram Cycle Time

Los histogramas son gráficas claras y sencillas de leer. Por eso, el histograma de Cycle Time es muy utilizado.

Los datos que podemos ver son los parecidos a los del Cycle time Scattlerplot pero agregados por frecuencia. Esta vez, en vez de ver toda la nube de puntos observaremos la frecuencia de cada uno de los valores de cycle time

 

Tal y como nos pasaba con el Scatterplot, el histograma nos permite entender como funciona nuestro Cycle Time, detectar valores anómalos y observar percentiles. La gran diferencia es que este gráfico, al no tener un eje temporal, no nos permite analizar tendencias. Pero, para muchos, es el que muestra los datos de forma más clara y permite analizar los datos de forma más sencilla.

Throughput Run Chart

Para analizar tendencias en nuestro Throughput podemos usar un Run Chart dónde podremos ver los elementos terminados por unidahttps://www.pqsystems.com/qualityadvisor/DataAnalysisTools/run_chart.phpd de tiempo. Esto, junto con el trazado de una línea de la media, nos permite ver claramente tendencias en nuestro Throughput.

En el siguiente ejemplo podemos ver los elementos terminados en 100 días agregados por semana.

 

 

Aging Work in Progress

La edad de los ítems dentro del sistema es uno de los datos más usados a la hora de tomar decisiones pull. Es importante tener en cuenta cuando entraron en el sistema para intentar garantizar los SLA o SLE.

Si además le añadimos zonas de riesgo por colores podremos ver de una forma muy visual aquellos ítems que están en riesgo.

En el siguiente ejemplo vemos el Work Item Age (los puntos) para los elementos dentro del sistema. Además, vemos 5 estados diferentes en nuestro workflow y, para cada uno, tenemos las zonas de menor riesgo (verde) hasta la zona de mayor riesgo (roja). Con esta información podemos saber que en el último estado hay dos elementos en zona de riesgo medio, y dos en zona de riesgo más alto. Cuando hablamos del último estado suele ser fácil saber este tipo de situaciones. Pero la potencia de esta gráfica radica en que ahora sabemos que el ítem en la primera columna está entrando en zona de riesgo alto. Y que en la segunda ya tenemos dos que han entrado y debemos tener una conversación sobre qué hacemos.

Además, esta gráfica suele venir con nuestros amados amigos: los percentiles.

 

Conclusiones

Me gusta pensar en Lean Kanban como una manera de profesionalizar los servicios que un equipo ofrece a sus peticionarios. Esto nos exige continua mejora y la búsqueda constante de nuestra predictibilidad. Solo midiendo las métricas correctas podremos asegurar un flujo continuo, estable, altamente previsible y potencialmente mejorable.

Espero que os sean de utilidad estos posts. ¿Echas de menos alguna métrica o indicador? No dudes en compartirlo con nosotros en los comentarios.

 

Kanban Metric Layout (I)

El objetivo de estos dos posts es establecer el punto de partida sobre un marco de trabajo de métricas para equipos que estén bajo el método Kanban.

La guía viene separada en dos grandes secciones:

  • Indicadores: Qué es lo que queremos medir (primer post).
  • Gráficas: Donde podremos ver estos indicadores y cómo poder interpretarlos (segundo post).

 

Indicadores

Introducción

Cuando hablamos de indicadores usualmente se utilizan términos como leading y lagging. ¿Pero qué significan?

Lagging indicators suelen ser “output oriented”, fácil de medir pero difícil de mejorar o influenciar, mientras que los leading indicators suelen ser “input oriented”, difíciles de medir pero fáciles de influenciar.

Pongamos un ejemplo. Imagina que nuestra meta personal es perder peso. Un lagging indicator claro que es fácil de medir. Te subes en la báscula y obtienes la respuesta al momento. Pero … ¿como podemos alcanzar nuestra meta? Para perder peso podemos establecer dos “leading indicators”:

1.- Calorías tomadas

2.- Calorías quemadas

Estos dos indicadores son fáciles de influenciar pero difíciles de medir. Cuando pides en un restaurante la cantidad de calorías no están señalizadas en el menú. Y la mayoría de las personas no tenemos ni idea de cuántas calorías quemamos a lo largo del día.

También te puede ayudar a pensar en la diferenciación en que los leading indicators suelen ser de actividad, y los lagging indicators de resultado.

WIP (Work In Progress)

El número de elementos de trabajo empezados pero no terminados.

Aquí no estamos hablando del WIP Limit (extra: ¿Cómo elegir un buen WIP Limit?) . El WIP Limit es una política que los equipos utilizan para crear un sistema Kanban restringiendo la capacidad máxima de su sistema. La meta del WIP Limit es reducir la cantidad de trabajo en progreso (WIP).

El objetivo de dar transparencia al WIP es mostrar a Stakeholders, e incluso a toda la organización, como la reducción de WIP impacta en las demás métricas.

Una buena manera de observar el WIP es utilizar el Cumulative Flow Diagram (CFD).

 

Customer Lead Time

La cantidad de tiempo transcurrido desde que un elemento de trabajo es solicitado por un peticionario y un elemento de trabajo está disponible para el usuario.

Este es el tiempo que más interesa al peticionario. El Customer Lead Time está compuesto por cycles time parciales (dentro de cada estado del workflow) y de waiting states entre un paso y otro.  ¡Ojo! El Customer Lead Time puede depender de más de un equipo por lo que el workflow total está compuesto por el workflow de diferentes equipos.

 

Lead Time o System Lead Time

Es el tiempo que transcurre desde que un ítem de trabajo entra en un punto de compromiso hasta que se entrega.

El punto de compromiso suele recibir el nombre de seleccionadas, ready o next.

La gran mayoría de las veces las prioridades de un servicio no están estipuladas por el equipo si no por la organización. Imaginemos que un peticionario realiza una petición “A” con una prioridad 3 sobre 5, siendo 1 la más baja y 5 la más alta. Pero cuando el equipo ejecuta el siguiente replenishment ha llegado otra petición “B” con prioridad máxima 5. Esto deja fuera del sistema a la petición A alargando su Customer Lead Time.

Este es el motivo por el que un equipo se compromete a tener un lead time lo más estable posible y suficientemente bajo y muchas veces no puede comprometerse con un Customer Lead Time. El Lead Time representa el tiempo que el trabajo está en la zona que pertenece al equipo. Mientras que el Customer Lead Time depende de factores que escapan al equipo y puede dispararse por razones externas como un cambios de prioridades.

Esta métrica es un “lagging indicator” de flujo. Está disponible sólo cuando un elemento está ya terminado desde la perspectiva del workflow. Normalmente se utiliza, junto con el Cycle Time,  para impulsar trabajo de mejora, así como para poder establecer expectativas internas / externas en cuanto al tiempo de respuesta del equipo en elementos específicos.

 

La métrica más usada para observar el Lead Time medio aproximado es el Cumulative  Flow Diagram.

 

Lead Time medio aproximado (que no tiene por qué parecerse al lead time de PBIs individuales, por ejemplo, cuando haya cosas muy viejas en el backlog).

 

 

Cycle Time

La cantidad de tiempo transcurrido entre que un elemento de trabajo “comienza” desde que pasa un punto de commitment y un elemento de trabajo “termina”. En la siguiente imagen por ejemplo desde que entra en desarrollo hasta que está terminado. También puedes tener cycle time parciales por cada uno de los estados del workflow.

La gráficas más usadas para visualizar y analizar los Cycles Times son:

  • Cycle time scatterplot (control chart)
  • Histograma de cycle time

 

Throughput

El número de elementos de trabajo “terminado” por unidad de tiempo.

Nótese que la medición del throughput es el número exacto de elementos de trabajo, sin ningún tipo de compensación por el tamaño del mismo. El throughput se puede medir en cualquier paso del workflow y generalmente se utiliza el final del mismo.

El throughput se puede observar utilizando:

  • Run chart
  • Cumulative  Flow Diagram

Work Item Age

La cantidad de tiempo transcurrido entre cuando se inició el trabajo y la fecha actual.

Work Item Age complementa el Cycle Time. Si el Cycle Time es un lagging indicator relevante sólo para elementos terminados, Work Item Age es un leading indicator solo relevante para los elementos aún en desarrollo. La idea principal de este indicador es proporcionar transparencia sobre qué ítems están fluyendo correctamente y cuales están algo “atascados”, incluso si no están formalmente bloqueados.

El Work Item Age debería ser transparente en el ticket de cada elemento para facilitar buenas decisiones pull. Además, podremos consultarlo en el Aging Work In Progress.

Medir el Work Item Age permite también reducir los riesgos y mejorar la predictibilidad, mejorando la eficiencia global del sistema.

 

En el siguiente post vemos las gráficas donde analizar estos indicadores. ¡No te lo pierdas! Pulsa aquí para ir directo

  • Ir a la página 1
  • Ir a la página 2
  • Ir a la página 3
  • Ir a la página 4
  • Ir a la página siguiente »

Mantente al día a través de nuestra Newsletter Susbribirse

Jeronimo Palacios & Associates

Copyright © 2023 · Jerónimo Palacios & Associates S.L.

  • Aviso legal
  • Condiciones de venta
  • Política de cookies
  • Política de privacidad